GUBERNA Directors Sparkle - Hadewig De Corte

De nos jours, la gouvernance hospitalière nécessite une approche particulière et des connaissances spécifiques en matière de gouvernance d’entreprise. En effet, avec le Conseil médical, vous avez affaire à un « pouvoir » supplémentaire à la table du conseil. Vous abordez des concepts passionnants tels que la « co-gouvernance » et la « co-gestion ». L’ancienne élève de GUBERNA, Hadewig De Corte, qui a dirigé un hôpital en tant que CEO de 2018 à début 2022, revient pour nous sur les échanges stratégiques d’idées et sur ses politiques, notamment pendant la pandémie.

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À la Clinique Saint-Jean de Bruxelles (qui a succédé aux Sœurs Augustines des Hospices et qui peut se targuer de 800 ans d’histoire), 2 000 employés et 300 médecins hautement qualifiés donnent chaque jour le meilleur d’eux-mêmes, entre autres pour les plus de 500 patients qui y séjournent chaque jour. Économiste, Hadewig De Corte a pu y consacrer quatre ans en tant que CEO, après avoir passé 15 ans chez BNP Paribas Fortis et 5 ans chez Wolters Kluwer. Cette mère d’une famille nouvellement constituée de 3+2 enfants est également GUBERNA Certified Director.

Dans toutes ses missions professionnelles précédentes, elle a toujours été animée par le désir de contribuer à un impact positif pour un monde meilleur. Et dans le secteur hospitalier, un domaine social par excellence, elle pouvait s’en acquitter corps et âme… 

Une clinique est vraiment une organisation complexe, tant au niveau du contenu et des processus que de la gouvernance et du cadre réglementaire. Et tous les processus sont d’une « importance vitale ». Vous avez le sentiment d’y avoir une responsabilité finale pour les êtres humains.

Une organisation hospitalière est une interaction complexe entre de nombreuses personnes et parties, et son financement a grand besoin d’être renouvelé. Le fait que l’ensemble de notre système de soins de santé de qualité est réellement sous pression à cause de cela a aussi immédiatement fait partie de mes principaux défis à la Clinique Saint-Jean.

Aujourd’hui, le financement est principalement basé sur les actions médicales plutôt que sur les résultats. En outre, presque tout (combien de personnes, pour faire quoi, pour qui et à quel moment) est strictement fixé par la réglementation. Pour être durable et continuer à offrir de la qualité, vous devez mieux (ré)affecter les ressources et faire preuve de flexibilité lorsque de nouveaux événements se présentent. Je pense ainsi à la pandémie de Covid. Ce n’est qu’avec les bonnes « incitations » que vous pouvez vous assurer de réaliser des synergies, de déployer encore mieux les nouvelles technologies et de vous libérer de trop de règles rigides qui empêchent la flexibilité nécessaire.

Ma formation chez Guberna m’a permis d’acquérir des outils et des méthodes supplémentaires en matière d’entreprendre, afin de contribuer positivement à la professionnalisation du secteur hospitalier. Un secteur où j’ai pu faire le travail de ma vie au cours des dernières années.

L’Organe de direction, oui c’est le nouveau nom du « Conseil d’administration », est le lieu par excellence pour aller de l’avant.  Pour moi, ce sont les tâches les plus importantes :

1. Être le gardien de la mission la plus claire possible ;
2. Déterminer la stratégie sur proposition de la direction ;
3. Nommer les bons dirigeants ;
4. Contrôler la mise en œuvre de cette stratégie, mettre en place les contrôles et les équilibres nécessaires par le biais d’audits ;
5. Soutenir le CEO et l’équipe de direction, notamment aux moments clés. 

Par exemple, j’ai vécu l’expérience de la pandémie de Covid-19 qui a entraîné une crise sanitaire, mais qui nous a aussi donné un élan avec un effet de levier supplémentaire. Grâce à la stratégie élaborée au préalable, nous avons pu traverser la tempête et savoir où aller après la pandémie. Une fois le pire passé, nous avons poursuivi nos projets stratégiques, tels que la rénovation de la polyclinique ou une nouvelle infrastructure ICT. La crise a non seulement confirmé notre stratégie, mais elle a également montré que le fait de disposer d’un bon plan stratégique était un atout dans des circonstances difficiles. 

Le Conseil médical dispose d’un certain nombre de pouvoirs contraignants, définis par la loi, sur des questions sur lesquelles l’Organe de direction lui-même n’est donc pas autorisé ou en mesure de décider unilatéralement (le recrutement des médecins, la contribution des médecins à l’hôpital, les finances au sens plus général). Il s’agit d’un bon exemple de ce que nous appelons la « co-gouvernance » au niveau de l’Organe de direction. Vous devez alors trouver à chaque fois un équilibre entre l’Organe de direction et le Conseil médical. Cela signifie également que le législateur a ajouté un organe supplémentaire au triangle classique de la gouvernance, à savoir l’Assemblée générale, le Conseil d’administration et le Comité exécutif… 

Dans le secteur des soins de santé, les médecins et la direction, qui ont souvent un statut indépendant, constituent un groupe cible très important et il est donc nécessaire, en plus du Conseil médical, d’instaurer une coopération plus large entre les médecins et la direction. C’est ce que j’appellerais la « Co-Gestion » ou le « Co-Management ». Les médecins devraient également être impliqués aux différents niveaux de l’institution dans la gestion quotidienne de l’hôpital (fonctionnement d’une nouvelle polyclinique, d’un nouveau système informatique, optimisation des processus dans le bloc opératoire). Cela nécessite de bonnes règles de base afin que l’on sache clairement qui a quel rôle à jouer. Cela peut également impliquer certaines zones de tension…

Même en tant qu’administratrice, j’essaie toujours de tirer le meilleur des gens. À partir des valeurs de l’organisation, j’essaie de contribuer à mettre les bons accents.  Pour un administrateur, il est intéressant de pouvoir travailler de manière multidisciplinaire et systémique afin que chacun puisse exceller.  En tant que vice-présidente du Théâtre royal de la Monnaie, j’offre principalement mon expérience en matière de finances, d’opérations et de transformation, tandis que les autres administrateurs complètent la palette managériale avec leurs autres domaines d’expertise.  En tant qu’administrateur, vous ne jouez pas un rôle opérationnel, mais vous posez des questions et vous conseillez. Vous traitez chaque proposition avec un esprit ouvert et le sens critique nécessaire.  Ma formation académique chez GUBERNA et Vlerick m’a donné un certain nombre de techniques pour bien fonctionner. Je pense également qu’il est important que nous nous maintenions en éveil au sein de l’organe collégial directeur pour le bien de l’organisation. 

En effet. Le réseau Alumni de GUBERNA me permet d’échanger des réflexions, des expériences et des idées en continu.