Les femmes entrepreneures dans la succession des entreprises familiales : obstacles et atouts

Cet article est un complément de l'article d'Abigail Levrau « Une fille faisant l’affaire ? Ou comment les filles prennent la tête des entreprises familiales. » 

GUBERNA a analysé les lauréats du Family Business Award 2022, dans une étude que vous pouvez demander ici.

L'étude recommande que la succession générationnelle soit mise à l'ordre du jour du conseil d’administration à temps pour que la transmission se fasse de la manière la plus professionnelle possible. Nous avons alors constaté qu'une planification concrète de la succession a lieu dans 43 % des entreprises, tandis que 39 % n'ont pas encore planifié la succession. La plupart des entreprises planifient tôt le transfert de propriété (actions), mais consacrent moins de temps au transfert de pouvoir et de leadership. C'est précisément à ce transfert de la direction de l'entreprise que la génération actuelle devrait commencer à réfléchir le plus tôt possible, afin de définir clairement ce qu'on attend des candidats potentiels. 

Le fait que les femmes soient de plus en plus considérées comme des candidates égales parmi les candidats possibles est une bonne évolution. Cependant, il existe encore des obstacles auxquels la relève féminine se heurte et la prise de conscience de ces obstacles est une première étape dans un processus de relève professionnelle. Dans cet article, nous donnons un aperçu de ce que dit la littérature scientifique sur la succession générationnelle des filles dans les entreprises familiales. Nous avons listé les principaux obstacles que la littérature identifie et les qualités les plus importantes des femmes pour la succession générationnelle. Nous nous sommes basés sur un mémoire de maîtrise de Stefanie Verstraeten (2018) « Facteurs de réussite succession familiale (féminine) dans l'entreprise familiale et les dernières recherches et publications sur ce sujet ». 

Sept seuils pour les femmes dans la succession générationnelle 

Les obstacles à la relève féminine dans les entreprises familiales décrits dans la littérature sont les stéréotypes de genre, la préférence pour les fils premiers-nés, l'équilibre travail-vie personnelle, le choix d'éducation, les attentes professionnelles, la relation père-fille et la relation mère-fille. 

Les stéréotypes de genre sont un premier facteur important qui peut influencer le nombre de femmes occupant des postes de direction dans les entreprises familiales (Wang, 2010). Attribuer certaines caractéristiques aux hommes et aux femmes conduit à réduire les rôles et les attentes liés au genre ( Eagly , Wood & Diekman 2000). Des traits tels que le courage, l'affirmation de soi, l'ambition et la domination sont souvent attribués aux hommes, tandis que les traits attentionnés tels que la gentillesse, la serviabilité et l'empathie sont considérés comme des traits féminins. Si les caractéristiques attendues d'un leader qui réussit dans une entreprise recoupent fortement les stéréotypes masculins, une organisation sera plus encline à désigner un successeur masculin (Koenig, Eagly , Mitchell & Ristikari , 2011 ). Les dirigeantes doutent parfois de leurs propres compétences et sont donc jugées moins positivement que leurs homologues masculins. Les modèles féminins peuvent briser ces stéréotypes en démontrant que les postes de direction sont également réalisables pour les femmes, changeant ainsi les stéréotypes du leadership et inspirant d'autres femmes au leadership (Erlemann, 2016). 

Deuxièmement, certaines familles préfèrent toujours le fils premier-né comme successeur, ce qui signifie que les filles ont moins de chances de continuer l'entreprise familiale ( Dumas , 1989 ; Flören, 2002 ; Bennedsen et al., 2007 ; Bloom, Sadun & Van Reenen, 2011 ). Selon Vera & Dean (2005) et Jimenez (2009), les entreprises familiales traditionnelles privilégient notamment le fils aîné. Cependant, la primogéniture diminue régulièrement et de plus en plus de critères objectifs sont utilisés dans la sélection du successeur (Humphreys, 2013). 

Troisièmement, l'équilibre travail-vie personnelle est un facteur important dans la décision des femmes de ne pas assumer des rôles de leadership dans les entreprises familiales (Cole, 1997; Vera et Dean, 2005). Les femmes qui travaillent plus de 45 heures par semaine déclarent déjà éprouver des difficultés à trouver un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Si l'on sait qu'on observe que les filles des entreprises familiales travaillent jusqu'à 70 heures par semaine, le déséquilibre du travail et vie privée peut effectivement devenir insurmontable (Cadieux et al., 2002). 

Le choix de l'éducation est un quatrième obstacle, même si certainement en Belgique et en Europe l'écart d'éducation entre les hommes et les femmes a déjà été largement comblé. Les femmes sont désormais même légèrement plus susceptibles que les hommes d'obtenir un diplôme universitaire (García -Alvarez et al. 2002; Remery, Matser & Flören , 2014). Parfois, il existe encore une forme d'autosélection, lorsque les filles estiment qu'elles ont moins de chance de succéder, et choisissent donc un domaine d'études qui n'est pas lié aux activités de l'entreprise familiale (Schröder et al., 2011 ) . 

Les attentes professionnelles sont un cinquième obstacle. Les fils sont légèrement plus susceptibles d'être considérés dès le plus jeune âge comme des successeurs et des leaders potentiels, et sont donc plus susceptibles de s'enthousiasmer pour la succession au sein de certaines familles (Overbeke, Bilimoria & Perelli , 2013). Les filles sont relativement moins susceptibles d’être confrontées à une attente exprimée franchement souhaitant qu'elles deviennent le futur manager et sont plus susceptibles d'opter pour une carrière en dehors de l'entreprise familiale. Surtout lorsque l'entreprise familiale est active dans un secteur qui ne relève pas du domaine d'intérêt d'une fille, celle-ci sera moins encline à reprendre l'entreprise (Constantinidis & Nelson, 2009). 

Six qualités féminines 

Les entreprises familiales ont intérêt à voir également les femmes comme des successeurs potentiels, car elles possèdent un certain nombre de qualités typiques qui en font des candidates idéales. Six traits féminins mis en avant dans la littérature scientifique comme positifs pour la pérennité et la valorisation de l'entreprise familiale sont l'intelligence relationnelle familiale, l'intelligence systémique, l'intelligence politique, l'intelligence technique, l'intelligence managériale et la connaissance tacite. 

Premièrement, l'intelligence relationnelle familiale indique que les dirigeantes investissent davantage dans la cohésion familiale et tiennent davantage compte des relations familiales lors de la prise de décisions commerciales. (Arijs , 2009; Lambrecht, Arijs & Molly , 2010). Par conséquent, les membres de la famille des femmes dirigeantes d’entreprises familiales soutiennent davantage les objectifs de l'entreprise et soutiennent les efforts visant à maintenir l'entreprise au sein de la famille. Une relation père-fille est aussi souvent meilleure que celle entre père et fils. Il s'avère que, parce que les filles sont plus empathiques envers les autres, elles sont plus intelligentes relationnellement avec un père qui, après avoir passé le flambeau de l'entreprise, a envie de rester impliqué dans l'entreprise familiale (Smythe & Sardeshmukh, 2013) . 

Deuxièmement, un successeur doit également posséder une intelligence systémique (Lambrecht, Arijs & Molly , 2010). Les femmes trouvent un meilleur équilibre entre les trois sous-systèmes que sont la famille, l'entreprise et la propriété (Arijs, 2009). Elles prennent des décisions moins impulsives et sont plus ouvertes aux opinions des autres, ce qui leur permet de mieux équilibrer les intérêts parfois conflictuels et de maintenir par la suite des relations familiales plus saines (Vera & Dean, 2005 ; Arijs , 2009 ) . 

Troisièmement, il y a l'intelligence politique de traiter avec toutes les parties prenantes de l'entreprise familiale (Lambrecht, Arijs & Molly , 2010). Bear, Rahman & Post (2010) montrent que les femmes siégeant aux conseils d'administration ont un impact positif sur la responsabilité sociale des entreprises, qui à son tour améliore les relations avec de multiples parties prenantes. De plus, le leadership transformationnel - inspirer et motiver les employés à réaliser la vision et les objectifs de l'entreprise - est un style de leadership plus répandu chez les femmes (Eagly, Johannesen -Schmidt et Van Engen, 2003). Ce style de leadership augmente la motivation, l'implication et la satisfaction au travail des employés (Judge & Piccolo, 2004). 

Quatrièmement, les femmes et les hommes ont une intelligence technique et managériale similaire, mais les filles choisissent souvent des domaines d'études qui ne sont pas liés à l'entreprise familiale, car elles estiment qu'elles sont moins susceptibles de devenir un successeur (Schröder, Schmitt-Rodermund & Arnaud, 2011). Cependant, l'expérience externe qu'elles acquièrent par la suite en dehors de l'entreprise familiale peut être à leur avantage car cela démontre leur compétence et leur crédibilité aux autres employés (Smythe & Sardeshmukh , 2013). 

Cinquièmement, la connaissance tacite de l'histoire, de la culture et des valeurs de l'entreprise est extrêmement précieuse. Pour l'acquisition de ces connaissances tacites et la réussite de la succession, il est nécessaire que la fille s'implique très tôt dans l'entreprise familiale et que les idées reçues ne fassent pas obstacle à la relation de confiance entre parents et fille(s) (Smythe & Sardeshmukh, 2013). 

Pour finir, il s’avère que les dirigeantes voient les choses plus souvent dans une perspective à long terme (Fisher, 1999). Ceci est particulièrement utile dans la culture des entreprises familiales, où les objectifs à long terme et la croissance durable sont essentiels à la survie à travers les générations (Miller & Le Breton-Miller, 2005). 

Conclusion 

Nous constatons que les femmes ont de plus en plus d'opportunités d'occuper des postes de direction au sein des entreprises familiales. C'est une évolution positive pour la mixité et le pouvoir d'innovation des entreprises familiales. Après tout, les femmes apportent des perspectives, des compétences et des valeurs différentes qui contribuent au succès de l'entreprise. Il est donc important que les entreprises familiales continuent d'encourager et de soutenir les talents féminins. 

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