Drempels voor en kwaliteiten van vrouwelijke ondernemers in de opvolging van familiebedrijven

Dit artikel is complementair met “Een geschikte meid. Of hoe dochters het roer overnemen in familiebedrijven.”  

GUBERNA analyseerde de laureaten van de 2022 Family Business Award, in een studie die je hier kan aanvragen.

De studie adviseert dat generatieopvolging best tijdig op de bestuursagenda wordt geplaatst om de overdracht op een zo professioneel mogelijke manier te laten gebeuren. We vonden toen dat een concrete planning van de opvolging bij 43% van de bedrijven plaatsvindt, terwijl 39% de opvolging nog niet inplande. De meeste bedrijven plannen de overdacht van eigendom (aandelen) al vroeg in, maar besteden minder tijd aan de overdacht van macht en leiderschap. Het is precies over die overdracht van wie het bedrijf zal sturen dat de huidige generatie beter zo vroeg mogelijk begint na te denken, zodat je duidelijk kunt omlijnen wat er van de mogelijke kandidaten verwacht wordt.  

Dat er onder de mogelijke kandidaten vrouwen steeds vaker als gelijkwaardige kandidaten worden beschouwd is een goede evolutie. Toch zijn er nog obstakels waar de vrouwelijke opvolging op botst, en bewustzijn over die obstakels is een eerste stap in een professioneel opvolgingsproces. In dit artikel geven we een overzicht van wat de wetenschappelijke literatuur zegt over de generatieopvolging van dochters in familiebedrijven. We maakten een oplijsting van de belangrijkste obstakels die de literatuur identificeert, en de belangrijkste kwaliteiten van vrouwen voor generatieopvolging. We baseerden ons op een masterthesis van Stefanie Verstraeten (2018) Succesfactoren (vrouwelijke) familiale opvolging in het familiebedrijf en de laatste onderzoeken en publicaties rond dit onderwerp.  

Zeven drempels voor vrouwen bij generatieopvolging 

De obstakels voor vrouwelijke opvolging in familiebedrijven die worden beschreven in de literatuur zijn genderstereotypen, voorkeur voor eerstgeboren zonen, werk-privébalans, opleidingskeuze, loopbaanverwachtingen, de vader-dochter relatie en de moeder-dochter relatie. 

Genderstereotypering is een eerste belangrijke factor die het aantal vrouwen in leidinggevende functies in familiebedrijven kan beïnvloeden (Wang, 2010). Het toekennen van bepaalde eigenschappen aan mannen en vrouwen leidt tot vernauwende genderrollen en -verwachtingen (Eagly, Wood & Diekman 2000). Eigenschappen zoals moed, assertiviteit, ambitie en dominantie worden vaak toegeschreven aan mannen, terwijl zorgzame eigenschappen zoals vriendelijkheid, behulpzaamheid en empathie als vrouwelijke kenmerken worden beschouwd. Als de eigenschappen die men in een bedrijf van een succesvolle leider verwacht sterk overlappen met mannelijke stereotypen, zal een organisatie sneller geneigd zijn om een mannelijke opvolger aan te duiden (Koenig, Eagly, Mitchell & Ristikari, 2011). Vrouwelijke leiders twijfelen soms aan hun eigen competenties en worden daardoor als minder positief beoordeeld dan mannelijke tegenhangers. Vrouwelijke rolmodellen kunnen deze stereotypes doorbreken door aan te tonen dat leidinggevende posities ook voor vrouwen haalbaar zijn, waarmee ze de stereotiepe beeldvorming van leiderschap veranderen en andere vrouwen inspireren tot leiderschap (Erlemann, 2016). 

Ten tweede speelt bij sommige families nog steeds een voorkeur voor de eerstgeboren zoon als opvolger, waardoor dochters minder kans maken om het familiebedrijf verder te zetten (Dumas, 1989; Flören, 2002; Bennedsen et al., 2007; Bloom, Sadun & Van Reenen, 2011). Volgens Vera & Dean (2005) en Jimenez (2009) geven vooral traditioneel ingestelde familiebedrijven de voorkeur aan de oudste zoon. Het eerstgeboorterecht neemt wel gestaag af, en er wordt bij de selectie van de opvolger steeds vaker naar objectievere criteria gekeken (Humphreys, 2013).  

Ten derde is het evenwicht tussen werk en privéleven een belangrijke factor in de beslissing van vrouwen om geen leidinggevende rol in familiebedrijven op zich te nemen (Cole, 1997; Vera & Dean, 2005). Vrouwen die meer dan 45 uur per week werken rapporteren al dat ze moeite ervaren om een goede werk-privébalans te vinden. Als je weet dat men bij dochters in familiebedrijven observeert dat ze tot 70 uur per week werken, kan de scheve privé-werkbalans effectief onoverkomelijk worden (Cadieux et al., 2002).  

Opleidingskeuze is een vierde obstakel, alhoewel zeker in België en Europa de opleidingskloof tussen mannen en vrouwen al grotendeels gedicht is. Vrouwen behalen nu zelfs iets vaker dan mannen een universitair diploma (García-Alvarez et al. 2002; Remery, Matser & Flören, 2014). Soms is er nog sprake van een vorm van zelfselectie, als dochters denken dat ze minder kans hebben om opvolger te worden, en daarom kiezen voor een studiegebied dat geen verband houdt met de activiteiten van het familiebedrijf (Schröder et al., 2011).  

Loopbaanverwachtingen vormen een vijfde obstakel. Zonen worden iets vaker vanaf jonge leeftijd beschouwd als potentiële opvolgers en leiders, en worden daardoor binnen bepaalde gezinnen eerder warm gemaakt voor de opvolging (Overbeke, Bilimoria & Perelli, 2013). Dochters ervaren relatief minder vaak de uitgesproken verwachting dat ze de toekomstige bedrijfsleider zullen worden, en kiezen dan vaker voor een carrière buiten het familiebedrijf. Zeker wanneer het familiebedrijf actief is in een sector die buiten het interessegebied van een dochter valt, zal ze minder geneigd zijn om het bedrijf over te nemen (Constantinidis & Nelson, 2009).  

Zes vrouwelijke kwaliteiten  

Familiebedrijven hebben er belang bij om ook vrouwen als potentiële opvolgers te zien, aangezien ze over een aantal typische kwaliteiten beschikken die van hen ideale kandidaten maken. Zes vrouwelijke eigenschappen die in de wetenschappelijke literatuur naar voren worden geschoven als positief voor de continuïteit en waardering van de familieonderneming zijn familiale relationele intelligentie, systeemintelligentie, politieke intelligentie, technische intelligentie, managementintelligentie en impliciete kennisintelligentie. 

Ten eerste wijst familiale relationele intelligentie op het feit dat vrouwelijke leiders meer investeren in familiecohesie en meer rekening houden met familierelaties bij het nemen van zakelijke beslissingen (Arijs, 2009; Lambrecht, Arijs & Molly, 2010). Daardoor staan de familieleden bij vrouwelijke familiale leidinggevenden sterker achter de bedrijfsdoelstellingen en ondersteunen ze het streven om het bedrijf binnen de familie te houden. Een vader-dochter verhouding is ook vaak beter dan die tussen vader en zoon. Blijkt dat dochters, omdat ze zich beter kunnen inleven in anderen, meer relationele intelligent omgaan met een vader die nadat hij de bedrijfsfakkel heeft doorgegeven de drang heeft om betrokken te blijven bij het familiebedrijf (Smythe & Sardeshmukh, 2013). 

Ten tweede moet een opvolger ook systeemintelligentie bezitten (Lambrecht, Arijs & Molly, 2010). Vrouwen vinden beter een evenwicht tussen de drie subsystemen van familie, bedrijfsvoering en eigendom (Arijs, 2009). Ze nemen minder impulsief beslissingen en staan meer open voor andermans mening, waardoor ze de soms conflicterende belangen beter in evenwicht houden en vervolgens gezondere familierelaties in stand houden (Vera & Dean, 2005; Arijs, 2009). 

Ten derde is er de politieke intelligentie van om te gaan met alle stakeholders van het familiebedrijf (Lambrecht, Arijs & Molly, 2010). Uit Bear, Rahman & Post (2010) blijkt dat vrouwen die in het bestuur zetelen een positieve impact hebben op maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat op zijn beurt zorgt voor betere relaties met meerdere stakeholders. Bovendien is transformationeel leiderschap—het inspireren en motiveren van werknemers om de visie en doelstellingen van het bedrijf waar te maken—een leiderschapsstijl die meer bij vrouwen voorkomt (Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003). Deze leiderschapsstijl verhoogt de motivatie, betrokkenheid en werktevredenheid van de werknemers (Judge & Piccolo, 2004). 

Ten vierde hebben vrouwen en mannen vergelijkbare technische en managementintelligentie, maar dochters kiezen vaak studierichtingen die geen verband houden met het familiebedrijf, omdat ze denken dat ze dan minder kans maken om een opvolger te worden (Schröder, Schmitt-Rodermund & Arnaud, 2011). Echter, de externe ervaring die zij vervolgens opdoen buiten het familiebedrijf kan in hun voordeel spelen omdat dit hun bekwaamheid en geloofwaardigheid tegenover andere werknemers aantoont (Smythe & Sardeshmukh, 2013). 

Ten vijfde zijn de impliciete kennis van de geschiedenis, cultuur en waarden van het bedrijf uiterst waardevol. Voor het verwerven van deze impliciete kennis en de succesvolle opvolging is het wel nodig dat de dochter al op vroege leeftijd bij het familiebedrijf betrokken wordt en dat stereotype denkbeelden de vertrouwensrelatie tussen ouders en dochter(s) niet in de weg staan (Smythe & Sardeshmukh, 2013). 

Tenslotte blijken vrouwelijke leidinggevenden vaker vanuit een lange-termijn perspectief naar de zaken te kijken (Fisher, 1999). Dit komt zeker van pas in de cultuur van familiebedrijven, waar lange-termijndoelstellingen en duurzame groei centraal staan om over generaties heen te kunnen blijven overleven (Miller & Le Breton-Miller, 2005). 

Conclusie 

We zien dat vrouwen steeds meer kansen krijgen om leidinggevende functies te bekleden in familiebedrijven. Dit is een positieve ontwikkeling voor de genderdiversiteit en de innovatiekracht van familiebedrijven. Vrouwen brengen immers andere perspectieven, vaardigheden en waarden mee die bijdragen aan het succes van het bedrijf. Het is daarom belangrijk dat familiebedrijven vrouwelijk talent blijven stimuleren en ondersteunen.  

Bibliografie 

Ahrens, J.P., Landmann, A. and Woywode, M. (2015), “Gender preferences in the CEO successions of family firms: family characteristics and human capital of the successor”, Journal of Family Business Strategy, Vol. 6 No. 2, pp. 86-103. 

Amore, M.D., Garofalo, O. and Minichilli, A. (2014), “Gender interactions within the family firm”, Management Science, Vol. 60 No. 5, pp. 1083-1097. 

Arijs, D. (2009). The dynamic process of a female family member toward and in the daily executive leadership of the family business and its impact on family business success. Doctoraatsverhandeling, Hogeschool-Universiteit Brussel, Brussel, België. 

Arioglu, E. (2020), “Female board members: the effect of director affiliation”, Gender in Management, Vol. 35 No. 2, pp. 225-254. 

Bear, S., Rahman, N., & Post, C. (2010). The Impact of Board Diversity and Gender Composition on Corporate Social Responsibility and Firm Reputation. Journal of Business Ethics, 207-221. 

Bennedsen, M., Nielsen, K. M., Pérez-González, F., & Wofenzon, D. (2007). Inside the family firm: The role of families in succession decisions and performance. Quarterly Journal of Economics, 122, 647-691. 

Bloom, N., Sadun, R. & Van Reenen, J. (2011). Keeping family-owned firms family-run from one generation to the next can be bad for business. British Politics and Policy at LSE. 

Cadieux, L., Lorrain, J., & Hugron, P. (2002). Succession in women-owned family businesses: A case study. Family Business Review, 15(1), 17-30. 

Cole, P. (1997). Women in family business. Family Business Review, 10(4), 353-371. 

Constantinidis C., & Nelson, T. (2009). Integrating succession and gender issues from the perspective of the daughter of family enterprise: a cross-national investigation. International Management, 14(1), 43-54. 

Dumas, C. (1989). Understanding of father‐daughter and father‐son dyads in family‐owned businesses. Family Business Review, 2(1), 31-46. 

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological review, 109(3), 573. 

Eagly, A. H., Wood, W., & Diekman, A. B., (2000). Social role theory of sex differences and similarities: a current appraisal. In Eckes, T. & Trautner, H., M., (Eds.). The developmental social psychology of gender (p.123-174). Psychology Press. 

Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C. & Van Engen, M.L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, 569-591. 

Erlemann, C. (2016). Gender and Leadership Aspiration. Doctoraatsverhandeling, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam, Nederland. 

Ernst&Young and Kennesaw State University (2015) Women in leadership - The family business advantage. URL: https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/en_us/topics/growth/ey-women-in-leadership-the-family-business-advantage.pdf?download  

Félix, E.G.S. and David, D.S.T. (2019), “Performance of family-owned firms: the impact of gender at the management level”, Journal of Family Business Management, Vol. 9 No. 2, pp. 228-250. 

Fisher, H. (1999). The first sex. The natural talents of women and how they are changing the world. New York: Ballantine. 

Flören, R.H., (1998). The significance of Family Business in the Netherlands. Family Business Review, 11 (2), p. 121-134.  

Flören, R.H. (2002). Crown princes in the clay. An empirical study on the tacking of succession challenges in Dutch family farms. Assen: Van Gorcum. 

García-Alvarez, E., López-Sintas, J., & Gonzalvo, P. (2002). Socialization patterns of successors in first- to second-generation family businesses. Family Business Review, 15(3), 189–203. 

Gonzàlez, M., Guzmàn, A., Pablo, E. and Trujillo, M.A. (2020), “Does gender really matter in the boardroom? Evidence from closely held family firms”, Review of Managerial Science, Vol. 14 No. 1, pp. 221-267. 

Humphreys, M.M.C. (2013). Daughter succession: a predominance of human issues. Journal of Family Business Management, 3(1), 24–44. 

Jimenez, M.R. (2009), “Research on women in family firms: current status and future directions”, Family Business Review, Vol. 22 No. 1, pp. 53-64. 

Judge, T., & Piccolo, R. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, Journal of Applied Psychology, 5, 755-768. 

Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological bulletin, 137(4), 616. 

Kubíček, A., & Machek, O. (2017). Gender-related factors in family business succession: a systematic literature review. Review of Managerial Science, 2018, 1-40. 

Lambrecht, J., Arijs, D., & Molly, V. (2010). Van familiale opvolger naar ideale leider van het familiebedrijf: Onderzoek naar de vereiste kwaliteiten - Studiecentrum voor Ondernemerschap, Hogeschool-Universiteit Brussel, Instituut voor het Familiebedrijf. 

Magnanelli, B.S., Nasta, L. and Raoli, E. (2020), “Do female directors on corporate boards make a difference in family-owned businesses?”, Journal of International Accounting Research, Vol. 19 No. 1, pp. 85-102. 

Miller, D. and Le Breton-Miller, I. (2005) Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses. Harvard Business School Press, Boston. 

Mustafa, A., Saeed, A., Awais, M. and Aziz, S. (2020), “Board-gender diversity, family ownership, and dividend announcement: evidence from asian emerging economies”, Journal of Risk Financial Management, Vol. 13 No. 4, p. 62. 

Nekhili, M., Chakroun, H. and Chtioui, T. (2018), “Women’s leadership and firm performance: family versus non-family firms”, Journal of Business Ethics, Vol. 153 No. 2, pp. 291-316. 

Overbeke, K.K., Bilimoria D., & Perelli, S. (2013). The dearth of daughter successors in family businesses: gendered norms, blindness to possibility, and invisibility. Journal of Family Business Strategy, 4(3), 201–212. 

Overbeke, K.K., Bilimoria D., & Somers, T. (2015). Shared vision between fathers and daughters in family businesses: the determining factor that transforms daughters into successors. Frontiers in Psychology, 6, 33–47. 

Ratten, V., Dana, L.P. and Ramadani, V. (2017), Women Entrepreneurship in Family Business, Routledge, New York. 

Remery, C., Matser, I., & Hans Flören, R. (2014). Successors in Dutch family businesses: gender differences. Journal of Family Business Managagement, 4(1), 79–91. 

Schröder, E., Schmitt-Rodermund, E. & Arnaud, N. (2011). Career choice intentions of adolescents with a family business background. Family Business Review, 24(4), 305–321. 

Smythe, J., & Sardeshmukh, S.R. (2013). Fathers and daughters in family business. Small Enterprise Research, 20(2), 98-109. 

Vera, C.F. and Dean, M.A. (2005), “An examination of the challenges daughters face in family business succession”, Family Business Review, Vol. 18 No. 4, pp. 321-345. 

Wang, C. (2010). Daughter exclusion in family business succession: a review of the literature. Journal of Family and Economic Issues, 31, 475-484. 

Zellweger, Thomas M.; Sieger, Philipp & Englisch, Peter (2015) Coming Home or Breaking Free? A Closer Look at the Succession Intentions of Next-generation Family Business Members. Technical report. URL: https://www.researchgate.net/publication/283212990_Coming_Home_or_Breaking_Free_A_Closer_Look_at_the_Succession_Intentions_of_Next-generation_Family_Business_Members