Le « parcours de la prochaine génération » au sein des entreprises familiales
Il est préférable de ne pas impliquer les enfants et petits-enfants dans la succession d’une entreprise familiale du jour au lendemain. Envisager cette implication comme un processus de croissance permet de renforcer la confiance de part et d’autre. La confiance en soi des enfants peut être renforcée lors d’une initiation pas à pas aux nombreux aspects de l’esprit d’entreprise, aspects que la génération précédente a vus se développer de façon organique et qu’elle maîtrise donc mieux. On ne peut pas demander à la prochaine génération une maîtrise immédiate de ce qui est évident pour la génération qui la précède. En parallèle, il faut renforcer la confiance de la génération précédente en veillant à ce que la suivante acquière progressivement des connaissances et, si nécessaire, participe activement à tout ce qui concerne la gestion, la direction et l’administration de l’entreprise familiale.
Dans cet article, nous décrivons les sept étapes plus ou moins chronologiques qu’un entrepreneur familial peut suivre pour s’assurer que la prochaine génération est au fait de la marche de l’entreprise familiale. Cette nouvelle génération pourra ainsi être un actionnaire informé et sera bien préparée si elle reprend un jour le flambeau, que ce soit dans un rôle d’administrateur ou de gestionnaire.
1. Positionner la prochaine génération
En fonction de la génération à laquelle appartient l’entreprise familiale, l’arbre généalogique sera plus ou moins complexe. La première étape nécessaire consiste à positionner tous les « Next Gens » au sein de toutes les branches familiales, en particulier s’il y a plusieurs branches. Il est conseillé d’établir une liste aussi complète et exhaustive que possible plutôt que d’exclure certaines personnes d’emblée. Même si tous les membres de la prochaine génération ne veulent pas ou ne peuvent pas jouer un rôle dans l’entreprise, il est toujours important de faire en sorte que tout le monde soit impliqué dans l’histoire. Cela jette les bases d’une bonne relation entre les différents (futurs) actionnaires.
En fonction de leurs intérêts individuels, de leur personnalité ou de la branche familiale à laquelle ils appartiennent, certains membres de la prochaine génération seront plus proches des activités commerciales et d’autres en seront plus éloignés. C’est une réalité que la génération précédente ne peut ignorer. Forcer la prochaine génération à jouer un rôle dont elle n’a pas besoin ne peut qu’être contre-productif. Toutefois, il est possible de la sensibiliser aux rôles possibles et à ce qu’ils impliquent en termes de droits et de devoirs.
N’oubliez pas non plus que les gens changent et évoluent. Les membres de la prochaine génération qui ne manifestent aucun intérêt pour un rôle aujourd’hui peuvent s’avérer intéressés plus tard. La porte ne doit pas leur être fermée d’emblée.
2. Impliquer la prochaine génération
Une fois que vous avez une vue globale sur tous les membres de la prochaine génération, il est important de leur donner le goût de l’entreprise dès leur plus jeune âge. Les enfants peuvent seulement apprendre à aimer quelque chose en y goûtant. Chaque chef d’entreprise remplit cette fonction à sa manière. Dès leur plus jeune âge, Bernard Arnault de LVMH emmenait ses enfants chaque week-end dans l’un des meilleurs magasins de Paris, où ils devaient écouter quels étaient les produits qui se vendaient bien et ceux qui ne se vendaient pas. Alexandre Arnault explique : « Je me souviens qu’à l’âge de 7 ans, je me disais : ‘Pourquoi fait-il cela, et pourquoi pose-t-il la même question au même vendeur, tous les samedis de l’année ?’ »[1].
Ces années d’enfance sont parfaites pour une introduction informelle au monde de l’entreprise. Vous pouvez narrer l’histoire de l’entreprise et expliquer comment elle est arrivée là où elle en est aujourd’hui. Vous pouvez emmener les enfants en promenade au cœur de l’entreprise. Il s’agit là d’une bonne occasion de se familiariser intuitivement avec les processus d’entreprise, mais aussi de faire la connaissance de plusieurs employés de différents services. En participant aux événements organisés par l’entreprise, les enfants entrent en contact avec la communauté élargie autour de l’entreprise. Enfin, il est déjà possible de leur transmettre des connaissances entrepreneuriales de base en leur faisant réaliser de petits projets ou tâches au sein de l’entreprise.
Il est préférable d’attendre l’adolescence (12-18 ans) pour y ajouter un rôle plus professionnel. Les enfants peuvent se familiariser avec les pratiques commerciales en effectuant, par exemple, de courts stages d’été dans des services ou des fonctions spécifiques. On peut les stimuler intellectuellement en les encourageant à créer un petit plan d’affaires pour un nouveau produit ou service. À l’adolescence, les jeunes doivent aussi (ré)apprendre à parler aux gens. Les compétences sociales peuvent être renforcées en les présentant à des contacts professionnels, à des mentors ou lors de certaines réunions d’affaires. S’il existe un forum familial, il est conseillé d’y inviter les jeunes à partir de cet âge-là, afin qu’ils puissent également tisser de bons liens personnels avec d’autres branches de la famille et adhérer à une histoire commune.
Pendant les années d’études (>18 ans), les enfants sont naturellement soutenus dans la poursuite d’un diplôme (pertinent), sans que le choix ne soit forcé. À partir de cet âge-là, ils peuvent certainement effectuer des stages d’été plus longs en tant que job d’étudiant dans différents services. Ainsi, ils peuvent travailler avec des mentors expérimentés sur des projets d’entreprise ou des projets de recherche. Au cours des dernières années d’études, une expérience à l’étranger peut également s’avérer très instructive, que ce soit par le biais d’un séjour d’études supplémentaire ou d’un stage.
Après les études supérieures, il est temps d’envisager une formation complémentaire sur le leadership et la gouvernance ou tout autre domaine de connaissance spécifique. Il existe une vaste gamme de cours appliqués avancés permettant d’accéder à des postes de direction ou de cadre. En fonction des intérêts spécifiques du jeune, il existe certainement un programme de master qui correspond parfaitement à son profil et qui lui permet d’approfondir son domaine de connaissance préféré.
Par ailleurs, la participation à la gouvernance familiale ne doit pas être négligée. La participation au forum familial doit continuer à être encouragée, même si les jeunes n’envisagent pas du tout d’assumer un rôle d’administrateur ou de gestionnaire dans l’entreprise familiale. S’ils manifestent un tel intérêt, il est préférable de convenir au préalable des conditions dans lesquelles ils peuvent postuler. La plupart des grandes entreprises familiales préfèrent que les enfants acquièrent d’abord une expérience professionnelle externe. De tels accords sont généralement consignés dans une charte familiale afin d’éviter toute discussion ultérieure.
Enfin, à ce stade de la vie, le transfert de propriété a généralement déjà été discuté et programmé. Il est préférable d’impliquer les enfants de la manière la plus transparente possible dans les discussions sur la future structure de propriété de l’entreprise, afin qu’ils aient une vue d’ensemble précoce de ce qui est possible et de ce qui ne l’est pas, et de la position qu’ils occuperont.
3. Inzicht in familiale en corporate governance
Ongeacht of ze nu enkel aandeelhouder blijven of toch een bestuurs- of uitvoerende rol opnemen in de onderneming is het belangrijk dat de kinderen leren wat er binnen elk van die drie rollen verwacht wordt. Een aandeelhouder heeft verantwoordelijkheid voor de lange termijnvisie van de familiale onderneming, die vanzelfsprekend kan uitgedrukt worden op de algemene aandeelhoudersvergadering, maar ook via de raad van bestuur kan doorsijpelen doorheen de ganse onderneming. Een bestuurder heeft een fiduciaire verantwoordelijkheid naar de aandeelhouders toe, maar ziet nauwer toe op strategische wendingen en beslissingen op de kortere termijn dan aandeelhouders. Een ‘executive’ staat natuurlijk middenin de dagelijkse “rush” en heeft van het bestuur veel uitvoerende of operationele beslissingsmachten gedelegeerd gekregen. Maar ook dan is het zaak om te beseffen dat er minstens elk kwartaal verantwoording zal afgelegd worden bij de raad van bestuur.
3. Comprendre la gouvernance familiale et d’entreprise
Qu’ils restent simples actionnaires ou qu’ils assument un rôle d’administrateur ou de gestionnaire au sein de l’entreprise, il est important que les enfants apprennent ce que l’on attend d’eux dans chacun de ces trois rôles. L’actionnaire est responsable de la vision à long terme de l’entreprise familiale, qui peut évidemment être exprimée lors de l’assemblée générale des actionnaires, mais qui peut aussi se répercuter sur l’ensemble de l’entreprise par l’intermédiaire du conseil d’administration. Un administrateur a une responsabilité fiduciaire envers les actionnaires, mais il supervise les orientations stratégiques et les décisions à court terme de plus près que les actionnaires. Un « exécutif » est naturellement au cœur de « l’action » quotidienne et s’est vu déléguer de nombreux pouvoirs de décision exécutifs ou opérationnels par le conseil d’administration. Mais même dans ce cas, il est important de comprendre qu’il faudra rendre des comptes au conseil d’administration au moins une fois par trimestre.
Outre ces trois rôles fondamentaux dans la gouvernance de toute entreprise, les enfants devraient également se familiariser avec les complexités supplémentaires de la gouvernance d’une famille possédant une entreprise. C’est précisément parce que l’aspect « familial » transcende les trois rôles de base que le nombre de positions possibles pour une personne est bien plus élevé que les simples combinaisons des trois rôles d’actionnaire, de dirigeant ou d’administrateur. Si l’on superpose l’environnement familial aux trois rôles de base, il n’existe pas moins de 15 combinaisons de rôles possibles, allant du simple membre de la famille à la personne qui est à la fois actionnaire, administrateur, employé et membre de la famille.
L’essentiel est que chacun connaisse et trouve sa place dans cette complexité qui commence certainement à émerger à partir de la troisième génération de l’entreprise familiale.
4. La vision de soi de la prochaine génération
Une fois que la prochaine génération a atteint l’âge adulte, il est non seulement important qu’elle se familiarise avec les aspects tangibles de l’entreprise, mais aussi qu’elle soit elle-même bien consciente de ce qu’elle veut. Vous voulez éviter que les enfants n’entrent dans l’entreprise uniquement en raison des attentes et de la pression sociale, sans enthousiasme, ou qu’ils se retrouvent dans un rôle auquel ils n’ont jamais aspiré intrinsèquement.
Les enfants doivent décider eux-mêmes qui ils sont, qui ils veulent être et devenir, que ce soit au sein de l’entreprise ou non. Pour ce faire, ils devront se faire une idée de leurs forces et de leurs faiblesses personnelles, ainsi que de leurs valeurs et de leurs principes. Quels sont leurs passions et leurs centres d’intérêt ? S’intéressent-ils davantage au développement technologique d’un produit ou à son marketing commercial ? Dans quoi préfèrent-ils investir du temps et de l’énergie ?
En entrant en contact avec des personnes issues de différents secteurs, ils découvriront également des perspectives et des parcours de carrière différents. C’est pourquoi de nombreuses entreprises familiales exigent de leurs enfants qu’ils déploient d’abord leurs ailes et acquièrent de l’expérience en dehors de l’entreprise familiale, que ce soit au sein d’une autre entreprise familiale amie ou non. Les conseils d’un mentor personnel peuvent également être une source d’inspiration à ce stade.
Conseils pour la prochaine génération
- N’évitez pas les sujets plus délicats concernant l’entreprise familiale avec vos parents. Il est important que chacun sache ce que l’autre pense, en toute honnêteté.
- Ne voyez pas une évaluation comme une menace, mais comme une occasion de mieux vous connaître et de découvrir votre potentiel de croissance. Les résultats de l’évaluation comprennent généralement des informations précieuses sur vos points forts et vos domaines d’attention et de développement, qui peuvent vous aider à prendre conscience de la carrière que vous souhaitez et de vos ambitions.
- Sachez que les administrateurs indépendants peuvent souvent jouer un rôle utile de passerelle entre les générations. N’hésitez pas à vous adresser également à eux si nécessaire.
- Maintenez l’interaction avec les autres membres de la famille afin de rester informé de ce qui se passe dans le groupe élargi des parties prenantes de la famille
- Élargissez votre vision du monde. Établissez des contacts avec la prochaine génération d’autres entreprises familiales et participez aux activités de la communauté des affaires au sens large
- Mettez continuellement à jour vos connaissances en suivant des formations de qualité et ciblées dans des instituts reconnus
5. Participer plus activement par le biais d’un forum familial, d’un conseil de famille et d’une charte
Étant donné le grand nombre de rôles possibles dans la constellation d’une entreprise familiale, il est important que les liens sociaux entre les générations et les branches de la famille soient bien entretenus. La plupart des familles le font en créant un forum familial, auquel participe la famille élargie.
Un forum familial est une réunion plutôt informelle, mais il faut veiller à ne pas le considérer uniquement comme une réunion où l’on ne parle pas de l’entreprise. Des efforts actifs doivent être déployés pour maintenir ce que l’on appelle « l’affectio societatis » (la volonté commune de s’associer). De nombreuses familles combinent donc une rencontre sociale avec une visite d’entreprise ou une présentation par un cadre d’un nouvel investissement ou d’un projet de recherche. Chacun est libre de remplir cette fonction comme il l’entend. Il est conseillé d’être le plus inclusif possible et d’impliquer autant de générations que possible. La meilleure pratique consiste à inclure les beaux-enfants dans cette plate-forme, afin qu’ils puissent eux aussi établir un lien avec l’entreprise familiale.
La création d’un conseil de famille, lors duquel tous les actionnaires familiaux actuels se réunissent au moins une fois par an pour discuter des éléments qu’ils considèrent comme essentiels du point de vue de l’actionnariat familial, est une action beaucoup plus formelle. Le conseil de famille est une sorte de comité de direction de la famille, où les points de vue communs sont discutés et approuvés pour être communiqués au conseil d’administration, où tous les membres actionnaires de la famille ne peuvent pas toujours siéger. La communication au conseil d’administration doit se faire de la manière la plus transparente et la moins ambiguë possible, afin d’éviter toute « communication détournée ». En général, le président du conseil d’administration de l’entreprise joue le rôle d’intermédiaire.
Enfin, il est souhaitable que les membres de la prochaine génération jouent un rôle actif au sein du conseil d’administration. C’est une excellente façon de leur présenter ce qui est discuté lors d’une réunion typique du conseil d’administration. En fonction du nombre de personnes concernées, il sera nécessaire de prévoir une rotation afin que toutes les personnes intéressées puissent avoir leur tour. Leur statut d’observateur ne leur donne évidemment pas le droit de vote au sein du conseil d’administration. Il est également préférable de se mettre d’accord sur le moment, le sujet ainsi que la personne à qui ils peuvent poser des questions en tant qu’observateurs. Leur permettre de poser directement des questions aux exécutifs pourrait potentiellement ralentir le déroulement du conseil, mais il est certainement possible de prévoir un moment pour poser des questions aux administrateurs avant ou après.
C’est là qu’une formation spécifique sur la gouvernance est certainement appropriée. Par exemple, GUBERNA organise régulièrement des formations en entreprise sur les meilleures pratiques en matière de gouvernance familiale et d’entreprise à l’intention des familles actionnaires belges de la prochaine génération, et a maintenant établi une belle liste de références. Les formations en entreprise se déroulent dans le plus grand confort psychologique. Le processus d’apprentissage commun permet simultanément à la prochaine génération de mieux se connaître ou d’adopter un angle différent, ce qui a pour effet de renforcer le groupe.
6. Actualiser la charte familiale pour la prochaine génération
Bien que les membres de la prochaine génération qui ne sont pas encore actionnaires (à part entière) ne siègent généralement pas au conseil d’administration ou au conseil de famille, ils peuvent participer à l’élaboration d’une mise à jour de la charte familiale qui s’appliquera à leur génération. Cela se fait généralement au sein d’un « Groupe de travail Next Gen » approprié, qui se consulte régulièrement lors de réunions interactives informelles. Les conclusions d’un tel groupe de travail peuvent également contribuer à engager véritablement la prochaine génération à suggérer des orientations stratégiques possibles pour l’entreprise, mais dans un premier temps, il s’agit généralement d’élaborer des sous-aspects possibles de la charte familiale. Ces données peuvent ensuite être utilisées pour mettre à jour la charte familiale pour leur génération.
Cette contribution peut porter sur des aspects très concrets ou très formels de la gestion de l’entreprise familiale. Sur le plan du contenu, il existe de nombreux thèmes que les jeunes générations souhaitent voir se répercuter dans l’entreprise. Il peut s’agir de nouvelles formes de durabilité, de suggestions pour un actionnariat encore plus responsable ou de valeurs éthiques qu’elles jugent essentielles. Vous êtes libre d’y donner le sens que vous voulez, mais le plus important est de parvenir à une vision soutenue par chacun, à partir de ses valeurs personnelles, familiales et de ses ambitions pour l’entreprise en tant qu’actionnaire. Les aspects formels ou procéduraux peuvent aller des suggestions de mise à jour des règles relatives à la représentation des branches familiales au conseil d’administration, aux procédures de résolution des litiges entre branches familiales, en passant par les conditions d’entrée des membres de la famille au niveau de la direction, ainsi que les conditions et procédures si une branche familiale souhaite vendre des actions à une autre branche ou à des tiers. Bien entendu, il s’agit là de suggestions qui ont encore un long chemin à parcourir, d’abord à travers la charte familiale et - selon le sujet - jusque dans le pacte d’actionnaires.
7. Rôles formels au niveau de l’exécutif ou du conseil d’administration
En dehors d’un siège au conseil d’administration, un poste officiel de direction constitue l’implication la plus étroite d’un membre de la prochaine génération aux activités de l’entreprise. Afin d’éviter toute discussion le moment venu, les entreprises familiales ont tout intérêt à décrire à l’avance les règles et les conditions dans lesquelles une personne peut occuper un poste de direction, en combinaison ou non avec un mandat au sein du conseil d’administration. Comme toujours, la bonne gouvernance est avant tout une question d’anticipation. À vous de définir librement ces conditions, mais nous constatons chez GUBERNA une tendance vers des conditions plus strictes et plus précises, telles qu’un certain niveau d’éducation, un certain nombre d’années d’expérience professionnelle externe, un niveau d’emploi minimum, etc. De plus en plus d’entreprises font également appel à un évaluateur externe pour évaluer leur prochaine génération, afin d’identifier les compétences, les qualités de leadership et les traits de personnalité. De cette manière, la prochaine génération acquiert une vision de soi, de son potentiel et de ses possibilités de développement. En parallèle, cela vous permet de gérer à l’avance les attentes irréalistes et d’éviter les frustrations. Lors de la nomination des membres de la famille au niveau exécutif, les administrateurs indépendants, par l’intermédiaire du comité de nomination et de rémunération ou d’une autre manière, jouent souvent un rôle décisif. En ce qui concerne les sièges familiaux à attribuer au conseil d’administration, la décision revient plutôt au conseil de famille, qui est lui-même composé de délégués de chaque branche familiale.
[1] Liz Alderman et Vanessa Friedman (2023) Bernard Arnault Built a Luxury Empire on ‘Desirability.’ Who Will Inherit It? New York Times, 14 septembre 2023 : https://www.nytimes.com/2023/09/14/business/bernard-arnault-lvmh-family-succession.html
[1] Fred Neubauer & Alden G. Lank (1998) The Family Business: Its Governance for Sustainability, 1 Jan. 1998.
Illustration d’un groupe de travail de prochaine génération
- Une entreprise familiale souhaitait impliquer davantage sa prochaine génération dans sa vision stratégique à long terme
- La prochaine génération a indiqué qu’elle souhaitait travailler sur la durabilité et a mis en place un groupe de travail distinct sur ce thème
- Parallèlement au forum familial, ce groupe de travail a organisé des visites d’entreprises avec des présentations par des exécutifs et des experts sur l’impact environnemental des processus de production actuels et de la stratégie d’approvisionnement
- La prochaine génération a recueilli de la documentation technique, telle que les rapports ESG de l’entreprise
- Elle a également identifié ses questions personnelles et formulé des suggestions d’amélioration
- Un débat sur les priorités s’est tenu entre les membres et ils ont voté le classement des priorités
- Ils ont communiqué leurs priorités futures au conseil d’administration avec des objectifs concrets, tels que « Investir X temps et argent dans la recherche sur la méthode de production Y »
- La prochaine génération intérimaire a suivi le traitement du sujet par le conseil d’administration et en a rapporté les conclusions au groupe de travail
Cet exercice a permis de renforcer l’engagement de la prochaine génération et la confiance dans la stratégie commerciale actuelle.
Principales tendances observées par GUBERNA
En ce qui concerne l’implication de la prochaine génération dans l’entreprise familiale, GUBERNA observe les tendances suivantes au sein de sa communauté d’entreprises familiales.
Les entreprises familiales…
- … traitent leur prochaine génération de manière très inclusive et veulent impliquer chaque membre de la famille, indépendamment de leur sexe ou de leurs ambitions personnelles
- ... se rendent compte qu’il est dans leur intérêt de placer la personne la plus appropriée au bon endroit au niveau exécutif, sans nécessairement donner la priorité aux membres de la famille
- … poussent moins leurs enfants à occuper à tout prix un rôle exécutif au sein de l’entreprise
- … font en sorte que les évaluations jouent un rôle beaucoup plus important pour les membres de la famille qui aspirent à un rôle actif
- … confèrent un rôle de plus en plus central aux administrateurs indépendants ou au comité de nomination et/ou de rémunération lorsqu’ils acceptent des membres de leur famille à des postes exécutifs
- … même si le nombre de sièges réservés aux membres de la famille au sein du conseil d’administration est limité, la compétence pèse de plus en plus lourd dans la sélection des administrateurs du point de vue de l’actionnariat
- ... la prochaine génération met de plus en plus l’accent sur des thèmes tels que la durabilité et l’entrepreneuriat responsable en tant que valeurs centrales
- … investissent de plus en plus dans la formation à la gouvernance d’entreprise et à la gouvernance familiale, afin que chaque actionnaire familial contribue à façonner les décisions de manière responsable et informée.
Si vous êtes intéressé par une formation en entreprise sur les bases de la gouvernance d’entreprise et familiale pour votre prochaine génération ou par une évaluation du conseil d’administration de votre entreprise familiale, veuillez contacter Liesbeth De Ridder (liesbeth.deridder@guberna.be) ou Olivier Braet (olivier.braet@guberna.be). Nous nous ferons un plaisir de vous fournir un devis sur mesure, accompagné de quelques références.
