De “next gen journey” in familiebedrijven

1. Breng de next gen in kaart 

Afhankelijk van in welke generatie de familiale onderneming zich bevindt, zal de stamboom eenvoudiger of complexer zijn. Zeker als er verschillende familietakken zijn is de eerste noodzakelijke stap om alle “next gens” binnen alle familietakken in kaart te brengen. Hierbij is het aangeraden om een zo inclusief en exhaustief mogelijke lijst op te maken in plaats van sommige mensen bij voorbaat uit te sluiten. Zelfs als niet alle leden van de volgende generatie een rol willen of kunnen hebben in de onderneming is het toch zaak om iedereen aan boord te houden in het verhaal. Dit legt de fundamenten voor een goede verstandhouding over de verscheidene (toekomstige) aandeelhouders heen.  

Sommige leden van de next gen zullen dichter en anderen zullen verderaf staan van de bedrijfsactiviteiten, afhankelijk van hun individuele interesses, hun persoonlijkheid, of de familietak waar ze zich bevinden. Dat is een realiteit waar de vorige generatie niet omheen kan. De volgende generatie forceren in een rol waar ze geen behoefte aan heeft zal enkel contraproductief werken. Wel kan gewerkt worden aan een bewustmaking van mogelijke rollen en wat die als rechten en plichten inhouden.  

Onthoud ook dat mensen veranderen en groeien. Leden van de volgende generatie die vandaag nog geen enkele interesse tonen in een rol kunnen later toch geïnteresseerd blijken te zijn. Die deur mag niet bij voorbaat gesloten worden. 

2. Betrek de next gen 

Eens je zicht hebt op alle leden van de next gen, is het zaak om hen al van jongs af te laten proeven van de onderneming. Enkel door te proeven, kunnen de kinderen leren of ze het smaken. Elke bedrijfsleider vult dit op de eigen manier in. Bernard Arnault van LVMH nam zijn kinderen vanaf jonge leeftijd elk weekend mee naar een van de Parijse topwinkels, waar ze moesten luisteren naar welke producten het goed deden en welke niet. Alexandre Arnault vertelt hierover: “I remember, age 7, thinking, ‘Why is he doing this, and why is he asking the same question to the same salesperson, every Saturday of the year?’”1 

Deze kinderjaren zijn perfect geschikt voor een informele introductie tot de onderneming. Je kan verhalen vertellen over de geschiedenis van de onderneming en hoe die gegroeid is tot wat ze vandaag is. Je kan de kinderen op wandel nemen doorheen het bedrijf, wat tegelijk een goed moment is om intuïtief met de bedrijfsprocessen vertrouwd te geraken maar ook om verscheidene medewerkers op verschillende afdelingen te leren kennen. Door deelname aan bedrijfsevenementen krijgen kinderen voeling met de bredere gemeenschap rond de onderneming. Tenslotte kan al wat basiskennis van ondernemen worden meegeven door hen kleine projecten of taakjes binnen het bedrijf te laten doen. 

Men wacht best tot de tienerjaren (12-18 jaar) om dit professioneler in te vullen. Kinderen kunnen de bedrijfspraktijk leren kennen door bijvoorbeeld korte zomerstages te lopen in specifieke afdelingen of functies. Men kan hen intellectueel uitdagen door hen aan te moedigen om een klein bedrijfsplan te maken voor een nieuw product of nieuwe dienst. Tijdens de adolescentie moeten tieners ook (opnieuw) leren praten met mensen. Sociale vaardigheden kunnen versterkt worden door hen voor te stellen aan zakelijke contacten, mentoren, of op bepaalde zakelijke bijeenkomsten. Als er een familieforum is, dan is het raadzaam om kinderen vanaf deze leeftijd zeker op uit te nodigen zodat ze ook goede persoonlijke banden kunnen opbouwen met andere familiale takken en zich kunnen inschrijven in een gezamenlijk verhaal. 

Tijdens de studentenjaren (>18 jaar) ondersteunt men de kinderen vanzelfsprekend in hun streven naar een (relevant) diploma, zonder de keuze te forceren. Vanaf deze leeftijd kunnen ze zeker langere zomerstages als jobstudent lopen op verschillende afdelingen. Ze kunnen bijvoorbeeld langsheen ervaren mentoren werken op zakelijke projecten of onderzoeksprojecten. In de latere studentenjaren kan een buitenlandse ervaring ook heel leerrijk zijn, hetzij door een aanvullende buitenlandse studie ervaring, hetzij door een internationale stage. 

Na de hogere studies is het tijd om te kijken naar verdere aanvullende opleidingen rond leiderschap en bestuur of een specifiek kennisdomein. Er bestaat een overweldigend aanbod aan geavanceerde toegepaste opleidingen voor leidinggevende of executive functies. Naargelang de specifieke interesses van de jongere bestaat er zeker ook ergens een Masteropleiding die perfect aansluit bij zijn of haar profiel, en grondige verdieping brengt in hun favoriete kennisdomein.  

De betrokkenheid bij de familiale governance mag ondertussen niet verwaarloosd worden. Deelname aan familieforum moet blijvend gestimuleerd worden, zelfs als de kinderen helemaal geen plannen maken om een uitvoerende of bestuurdersrol in de familieonderneming op te nemen. Mochten ze wel die interesse betonen, dan wordt best op voorhand afgesproken onder welke voorwaarden ze kunnen solliciteren. De meeste grotere familiebedrijven verkiezen dat kinderen minstens eerst een externe werkervaring opdoen. Dergelijke afspraken worden doorgaans in een familiecharter neergeschreven, zodat er achteraf geen discussies ontstaan. 

Tenslotte wordt in deze levensfase doorgaans de eigendomsoverdracht al eens besproken en ingepland. De kinderen worden best zo transparant mogelijk betrokken bij discussies over de toekomstige eigendomsstructuur van de onderneming, zodat ze vroeg een overzicht hebben van wat er mogelijk is en wat niet en in welke positie ze zich (zullen) bevinden. 

3. Inzicht in familiale en corporate governance 

Ongeacht of ze nu enkel aandeelhouder blijven of toch een bestuurs- of uitvoerende rol opnemen in de onderneming is het belangrijk dat de kinderen leren wat er binnen elk van die drie rollen verwacht wordt. Een aandeelhouder heeft verantwoordelijkheid voor de lange termijnvisie van de familiale onderneming, die vanzelfsprekend kan uitgedrukt worden op de algemene aandeelhoudersvergadering, maar ook via de raad van bestuur kan doorsijpelen doorheen de ganse onderneming. Een bestuurder heeft een fiduciaire verantwoordelijkheid naar de aandeelhouders toe, maar ziet nauwer toe op strategische wendingen en beslissingen op de kortere termijn dan aandeelhouders. Een ‘executive’ staat natuurlijk middenin de dagelijkse “rush” en heeft van het bestuur veel uitvoerende of operationele beslissingsmachten gedelegeerd gekregen. Maar ook dan is het zaak om te beseffen dat er minstens elk kwartaal verantwoording zal afgelegd worden bij de raad van bestuur.  

4. Zelfinzicht van de next gen 

Eens de next gen de volwassen leeftijd heeft bereikt, is het niet alleen belangrijk dat ze vertrouwd geraken met de concrete aspecten van de onderneming, maar dat ze ook zelf goed weten wat ze willen. Je wil vermijden dat kinderen louter en alleen omwille van verwachtingen en sociale druk in het bedrijf stappen zonder dat ze dit met de volle goesting doen, of dat ze in een rol terecht komen die ze eigenlijk nooit intrinsiek geambieerd hebben.  

Kinderen moeten voor zichzelf uitmaken wie zijn ze, wie ze willen zijn en worden, al dan niet binnen het bedrijf. Daarvoor zullen ze zelfinzicht moeten opbouwen in hun persoonlijke sterktes en zwaktes, en in hun eigen waarden en principes. Welke zijn hun passies en sterkste interesses? Neigen ze eerder naar de technologische ontwikkelingskant van een product of naar de commerciële vermarkting ervan? Waar investeren ze het liefst tijd en energie in?  

Door contacten te leggen met mensen uit verschillende sectoren leren ze ook verschillende perspectieven en carrièrepaden kennen. Vandaar dat vele familiebedrijven hun kinderen verplichten om eerst hun vleugels uit te slaan en buiten de familieonderneming ervaring op te doen, al dan niet binnen een ander of bevriend familiebedrijf. Ook de begeleiding van een persoonlijke mentor kan in deze fase inspirerend zijn. 

Een familiaal forum is een eerder informele bijeenkomst, maar men moet er zich voor hoeden om dit enkel als een bijeenkomst te zien waar verder niets over de onderneming vermeld wordt. Vele families combineren een sociaal samen zijn met een bedrijfsbezoek of een presentatie door een executive over een nieuwe investering of researchproject. Iedereen staat vrij om dit in te vullen.  

Veel formeler is de oprichting van een familieraad, waar alle huidige familiale aandeelhouders elkaar minstens een keer per jaar ontmoeten om te bespreken welke elementen zij als essentieel zien. De familieraad is een soort bestuurscomité van de familie, waar gemeenschappelijke standpunten worden besproken en goedgekeurd om te communiceren naar de Raad van Bestuur waar niet altijd alle aandeelhouder-familieleden kunnen in zetelen. De communicatie naar de raad van bestuur gebeurt het best op een zo transparant mogelijk manier, om “achterdeurcommunicatie” te vermijden. Meestal speelt de voorzitter van de raad van bestuur van de onderneming hier de rol van doorgeefluik. 

Tenslotte is het een goed idee om de leden van de volgende generatie een waarnemende rol te laten spelen op de raad van bestuur. Dit is een uitgelezen manier om hen te laten kennis maken met wat er op een typische raad van bestuur wordt besproken. Afhankelijk van over hoeveel personen dit gaat zal het nodig zijn om in een rotatie te voorzien, zodat iedereen die daar interesse in heeft aan de beurt kan komen. Hun waarnemerschap heeft hen vanzelfsprekend geen stemrecht binnen de raad van bestuur. Er worden ook best afspraken gemaakt over wanneer, wat en aan wie zij als waarnemer vragen kunnen stellen. Hen onmiddellijk toelaten om vragen te stellen aan executives kan mogelijk afremmend werken voor het verloop van de raad, maar voor het achteraf vragen stellen aan de bestuurders kan zeker ruimte worden vrijgemaakt. 

Hier zijn specifieke opleidingen inzake governance zeker op hun plaats. Zo geeft GUBERNA regelmatig in-company trainingen over beste praktijken inzake familiale en corporate governance voor next gen van Belgische aandeelhoudersfamilies en heeft ze inmiddels een mooie referentielijst opgebouwd. De in-company opleidingen vinden plaats in alle psychologisch comfort. Het gezamenlijk leertraject maakt tegelijk dat de next gen elkaar beter of van een andere kant leren kennen wat een groepsversterkend effect heeft. 

6. Updaten van het familiecharter voor de next gen generatie 

Hoewel next gens die nog geen aandeelhouder zijn doorgaans niet zetelen in de familieraad, kunnen deze wel betrokken worden bij het uitwerken van het familiecharter. Dat gebeurt vaak in een afzonderlijk op te richten “next gen werkgroep”, die regelmatig onderling overlegt. Een dergelijke werkgroep voert het beste informele interactieve gesprekken, met zo licht mogelijke goedkeuringsprocedures (wie zwijgt stemt toe). De conclusies van een dergelijke werkgroep kan ook helpen in het werkelijk betrekken van de volgende generatie in het suggereren van mogelijke strategische richtingen van het bedrijf, maar in eerste instantie kunnen deze zeker werken op het uitwerken van mogelijke subaspecten van het familiecharter. Die input kan dan meegenomen worden telkens het charter wordt geupdate om de zoveel jaar.  

Die input kan variëren van heel inhoudelijke aspecten tot heel formele aspecten van de wijze waarop de familieonderneming wordt bestuurd. Inhoudelijk zijn er veel thema’s die jonge generaties willen zien doorvloeien naar het bedrijf. Dit kunnen nieuwe vormen van duurzaamheid zijn, of suggesties voor nog meer verantwoord aandeelhouderschap, tot welke ethische waarden ze essentieel vinden. Dit is vrij in te vullen, maar het belangrijkste is het bereiken van een door iedereen gedragen visie, vertrekkende van hun persoonlijke waarden, de familiale waarden, en de bedrijfsdoelen. Formele of procedurele aspecten kunnen gaan over suggesties voor het verbeteren van de regels de vertegenwoordiging van verschillende familietakken op de raad van bestuur, voorwaarden en procedures als een familietak aandelen aan een andere tak of aan externen wil verkopen, tot procedures voor het oplossen van geschillen tussen de familietakken. Vanzelfsprekend zijn dit allen suggesties die nog een lange weg af te leggen hebben, eerst via het familiecharter en—naargelang het onderwerp—zelfs tot in de aandeelhoudersovereenkomst. 

7. Formele rollen in raad van bestuur / in bedrijf 

Een formele functie op uitvoerend niveau is, naast een zitje in de raad van bestuur, de meest nauwe betrokkenheid van het lid van de next gen bij de bedrijfsvoering. Familiebedrijven doen er goed aan om al op voorhand de regels en voorwaarden te beschrijven waaronder men een uitvoerende functie kan opnemen, al dan niet in combinatie met ook een bestuursmandaat, om alle discussies op het moment zelf te vermijden. Zoals steeds is goed bestuur vooral anticiperen. Die voorwaarden zijn vrij in te vullen, maar we zien vanuit GUBERNA toch een tendens naar strengere en precieze condities, zoals een bepaald onderwijsniveau, een zeker aantal jaren externe werkervaring, en minimum functieniveau etc. Steeds meer bedrijven doen ook op een consequente manier beroep op een assessment van hun next gen door een externe assessor waarbij zowel competenties als leiderschapsvaardigheden en persoonlijkheidskenmerken worden in kaart gebracht.  Op die manier krijgen next gen zelfinzicht en een kijk op hun potentieel en ontwikkelingsmogelijkheden. Tegelijk kun je hiermee op voorhand onrealistische verwachtingen managen en eventuele frustraties vermijden. Bij de benoeming van familieleden op uitvoerend niveau spelen de onafhankelijke bestuurders, al dan niet via het benoemings- en remuneratiecomité, vaak een bepalende rol. Als het gaat over te verdelen familiale zitjes in de raad van bestuur, ligt de beslissing eerder bij de familieraad die op haar beurt samengesteld is uit afgevaardigden per familietak.  

[1] Liz Alderman et Vanessa Friedman (2023) Bernard Arnault Built a Luxury Empire on ‘Desirability.’ Who Will Inherit It? New York Times, 14 septembre 2023 : https://www.nytimes.com/2023/09/14/business/bernard-arnault-lvmh-family-succession.html

 [1] Fred Neubauer & Alden G. Lank (1998) The Family Business: Its Governance for Sustainability, 1 Jan. 1998.