GUBERNA Alumni Sparkles - Jonas De Cooman

12-11-2020

Un conseil d’administration professionnel peut également offrir une valeur ajoutée importante à une « scale-up »

Jonas De Cooman

Spott est une « scale-up » créée il y a 5 ans, proposant des services de marketing en tant que service internet (SaaS).

Le co-fondateur et CEO, Jonas de Cooman, raconte comment Spott a évolué d’un conseil d’administration traditionnel de start-up/scale-up, où les sièges du conseil d’administration sont réservés aux investisseurs en capital, vers un conseil d’administration plus petit et plus professionnel, avec des administrateurs externes sélectionnés sur base de leur divers apports. Ceci a permis à Spott de constituer un conseil d’administration puissant, capable de réagir rapidement et de manière adéquate lorsque la crise Corona a frappé.

Jonas De Cooman
Founder & CEO at Spott | Inspire Consumers, Spark Sales ?| Helping marketing leaders w Intention Marketing *hiring CSM's*
Spott is Young Belgian Marketing Company of the Year 2020 (Belgian Marketing Awards)
+32 498 58 66 80
jonas.decooman@spott.ai

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Je m’appelle Jonas De Cooman, co-fondateur et CEO de Spott. Je suis bio-ingénieur de formation avec un Master après Master de la Vlerick Business School. Je suis passé ensuite au marketing, d’abord chez Unilever puis chez Coca-Cola, et j’ai travaillé en Belgique, à Rotterdam et à Londres. 

En 2015, j’ai tenté le grand saut vers l’entrepreneuriat. Je suis passé d’une cage dorée aux bottes pour patauger dans la boue. Ceci m’a été révélé par ma motivation personnelle de croissance. Une croissance, tant pour moi que pour les gens qui m’entourent, mais aussi une croissance en sagesse. Je n’étais pas un entrepreneur-né et j’ai appris de mes erreurs. En m’entourant de gens qui en savaient beaucoup plus que moi, j’ai évolué petit à petit. J’ai énormément profité de ce parcours et je suis heureux que l’entreprise Spott suive actuellement les attentes des investisseurs et clients. Nous sommes en train de développer une équipe au top pour amener l’entreprise au niveau suivant.

Comment traitez-vous la gouvernance ?

L’un des éléments sur lequel j’ai le plus appris, c’est la gouvernance. Au démarrage de l’entreprise, la gouvernance était à la 99ième place sur notre liste de priorités. Initialement, la gouvernance se composait purement de la paperasse officielle exécutée par des avocats.

À l’arrivée des premiers investisseurs, nous leur avons proposé systématiquement un siège au conseil d’administration. Grâce à l’évolution organique, notre conseil d’administration a finalement évolué de 2 à 8 personnes. La dynamique était telle que la direction devait « passer son examen » tous les mois et défendre sa politique. Cela ressemblait vraiment à un examen avec une lourde préparation, des prélectures et une explication détaillée des prestations du mois écoulé. 

Sur base de feed-back extérieur, nous avons rapidement réalisé que ce n’était pas le modèle de bonne gouvernance avec lequel nous voulions continuer. C’est pourquoi nous avons commencé à réorganiser notre conseil d’administration en juin 2019. Nous avons évolué vers un conseil d’administration plus restreint : il est passé de 8 à 5 membres. Une deuxième décision importante a été de désigner un président indépendant. Ce fût pour moi une véritable révélation.

Nous avons engagé Luc Burgelman, entre autres co-fondateur de Porthus et fondateur de NGData, quelqu’un qui a déjà largement gagné ses galons dans le paysage de l'entrepreneuriat et qui connaît les ficelles du métier. Il apporte non seulement une bonne connaissance de la gouvernance, mais aussi une vaste expérience en tant qu’entrepreneur.

Sa venue a été un énorme soulagement pour moi en tant que CEO : je ne dois plus faire face seul, j’ai un sparring-partner. Cela facilite également ma tâche : jusqu’alors, les 2 fondateurs étaient présidents du conseil d’administration en alternance, ce qui d’un point de vue de gouvernance n’est pas l’idéal.

Maintenant, les rôles sont plus clairement divisés entre la direction et le conseil d’administration. C’est au président du conseil d’administration de rédiger l’agenda et de prendre les notes. La dynamique la plus importante que Luc a apportée est que nous fonctionnons maintenant comme une véritable équipe. Les problèmes sont mis sur la table et ils deviennent la préoccupation de chacun, de chaque membre du conseil d’administration. Ceci augmente la responsabilité de chaque membre du conseil d’administration et tout le monde devient co-responsable des décisions prises. Nous sommes passés de « nous » et « eux » à « tous ensemble ».

Quelles compétences sont selon vous cruciales pour être un bon administrateur ?

Pour moi, un bon administrateur doit apporter une certaine expertise dans un certain domaine. Nous essayons de composer notre conseil d’administration de façon à ce que les différents administrateurs aient une expérience pertinente, la connaissance et un réseau dans les domaines les plus importants dans lesquels nous sommes actifs. Cette connaissance et cette expérience permettent d’aider à l’élaboration de la direction, de la stratégie. Il s’agit de la face du « quoi ».

Vient ensuite, la face du « comment », où la force de l'empathie est très importante. Il y a une différence importante ici entre une grande entreprise et une start-up/scale-up. Les grandes entreprises fonctionnent généralement avec un planning à long terme de 3 à 5 ans, qui est régulièrement ajusté.

Ce n’est pas le cas pour une start-up ou une scale-up. Vous devez apporter des ajustements tous les trimestres parce que l’environnement change très rapidement. Afin de pouvoir réagir rapidement, vous avez besoin d’un conseil d’administration empathique, suffisamment ouvert pour traiter ces informations rapidement changeantes, qui puisse décider de façon « agile » et qui navigue en tant qu’une seule équipe à travers cet environnement en perpétuel changement.

Jonas De Cooman

Quels thèmes méritent l’attention totale du conseil d’administration ?

Grâce à l’expérience de Luc, nous avons commencé à utiliser une carte de score : nous avons développé une carte de score KPI. Cette carte de score contient tant les KPI principaux concernant la gestion d’entreprise (chiffre d’affaires, chiffre d’affaires récurrent,..) que les coûts principaux et les KPI spécifiques concernant le Logiciel en tant que service (Software as a Service). La carte de score est toujours envoyée pour prélecture et elle est discutée au début de la réunion. L’accent est mis sur les éléments extérieurs aux attentes et/ou tendances des mois précédents.

En agissant comme ça, vous utilisez efficacement le temps et vous veillez à ce que tout le monde parle le même langage, car tout le monde dispose des mêmes chiffres et utilise les mêmes définitions. Nous avons appris par expérience qu’il est important que ces données financières et opérationnelles soient discutées en tant que premier point de l’agenda, car il s’agit des informations les plus importantes pour une entreprise. Ainsi, vous créez une sensation d’aperçu et une certaine quiétude s’installe pour le reste de la réunion. La seconde partie de l’agenda est consacrée aux décisions à prendre, par exemple une nouvelle recapitalisation.

Ensuite, il y a un éventuel débrief d’un des deux comités (comité d’audit et comité de rémunération) au conseil d’administration. Le dernier point est divers et souvent le thème des RH est le point le plus important (décisions importantes, mettre en avant les bons employés, quel est le ressenti des collaborateurs…).

Quel impact à l’actuelle crise Corona sur votre rôle en tant qu’entrepreneur-administrateur ?

Luc a débuté en tant que président indépendant en janvier 2020 et nous avons commencé à ressentir la crise en mars. Nous avions connu un très bon premier trimestre, où chaque mois était au-delà des prévisions. Nous avons vu le premier impact début mars, auprès de nos clients italiens.

La diminution principale du chiffre d’affaires s’est surtout fait sentir en avril, notamment par la faillite d’un certain nombre de nos clients. Je n’oublierai pas de sitôt cette réunion du conseil d’administration du 12 mars : ce fût un conseil d’administration agité car nous pouvions déjà prédire que le deuxième trimestre allait être significativement en deça du plan d’entreprise suite à la Covid-19.

En tant que conseil d’administration, nous avons alors pris un certain nombre de décisions, pas toujours agréables : nous avons ainsi décidé, entre autres, de résilier notre bail et de devenir entièrement virtuels et avons dû licencier plusieurs personnes. Il s’agit de décisions difficiles qui ont également un impact sur l’ambiance au sein de l’entreprise. Nous avons pris ces décisions lors du conseil d’administration et il était très important de les prendre en tant qu’équipe, où chacun a apporté sa vision des choses afin de parvenir à une décision unanime.

Je suis content de pouvoir dire que grâce à ces décisions rapides, nous avons constaté un rétablissement en forme de V et qu’aujourd'hui nous sommes revenus au niveau du plan d’entreprise. J’ai le sentiment qu’en tant qu’équipe du conseil d’administration, nous sommes sortis plus forts de cette période.

Comment le réseau GUBERNA Alumni vous soutient-il dans votre rôle d’entrepreneur-administrateur ?

Je pense qu’une organisation telle que GUBERNA est certainement nécessaire. Je trouve même que GUBERNA est encore plus nécessaire dans le segment des entreprises dans lequel nous sommes actifs que dans le segment des membres traditionnels de GUBERNA. Pourquoi ? Je pense que la gouvernance est notée plus haut à l’agenda des anciens membres de GUBERNA que pour le segment des nouveaux membres potentiels.

La grande opportunité de croissance de GUBERNA est selon moi de réfléchir à la manière de se positionner vis-à-vis des nouvelles entreprises croissantes attractives pour lesquelles la gouvernance est à ce jour un sujet nébuleux. Le défi de GUBERNA est de placer la gouvernance sur la carte et d’en faire un élément de l’activité plus attractif, afin que les jeunes entreprises ne fassent pas l’erreur que nous avons commise d’attendre trop longtemps pour professionnaliser le conseil d’administration. Je vois maintenant les avantages que ceci nous apporte.

Mon conseil aux autres jeunes entreprises est de surtout penser plus rapidement à des membres indépendants pour leur conseil d’administration, de réfléchir aux compétences nécessaires pour le conseil d’administration et de s’éloigner du paradigme selon lequel « qui met de l’argent dans l’entreprise doit avoir un siège au conseil d’administration ». Je pense qu’il est important que ces éléments soient discutés et qu’un choix délibéré soit fait concernant la gouvernance, ce qui aujourd'hui n’est souvent pas le cas pour ces jeunes entreprises.

Pour terminer, je souhaite également plaider l’attraction de jeunes administrateurs, même dans les entreprises établies : la diversité, non seulement en matière de sexe ou de provenance, mais aussi d’âge, peut signifier une plus-value importante pour le Conseil d’administration, surtout en ces temps qui évoluent rapidement. GUBERNA peut également jouer un rôle de promoteur à ce sujet.

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A propos de l'interviewer

Wim Van der Smissen

Avec plus de 35 ans d’expérience dans la finance et IT au niveau local et international, Wim Van der Smissen est actuellement partiellement CFO, conseiller pour les PME et entreprises familiales et membre de Conseil Consultatif. Wim est membre du GUBERNA Alumni Council.

Tel +32 473 746 082
wim.van-der-smissen@skynet.be

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