GUBERNA Alumni Sparkles - Jonas De Cooman

Spott is een 5 jaar oude scale up die marketing diensten aanbiedt als een internet-dienst (SaaS). 

Medeoprichter en CEO Jonas De Cooman vertelt hoe Spott evolueerde van een traditionele raad van bestuur van een start up/scale up, waarbij zitjes in de raad van bestuur voorbehouden zijn voor de kapitaalverstrekkers, naar een kleinere, meer professionele raad van bestuur, met externe bestuurders die geselecteerd zijn op de diverse inbreng die ze meebrengen. Dit heeft Spott toegelaten een sterke raad van bestuur te bouwen die in staat was snel en adequaat te reageren wanneer de Corona-crisis toesloeg.

Jonas De Cooman
Founder & CEO at Spott | Inspire Consumers, Spark Sales ?| Helping marketing leaders w Intention Marketing *hiring CSM's*
Spott is Young Belgian Marketing Company of the Year 2020 (Belgian Marketing Awards)
+32 498 58 66 80
jonas.decooman@spott.ai

Kan u uzelf voorstellen?

Ik ben Jonas De Cooman, mede-oprichter en CEO van Spott. Ik ben van opleiding Bio-ingenieur met een Master na Master bij Vlerick Business School. Ik ben dan in marketing terechtgekomen, eerst bij Unilever en dan bij Coca-Cola en heb gewerkt in België, Rotterdam en London  

In 2015 waagde ik de sprong naar het ondernemerschap. Vanuit een gouden kooi naar botten aan om in de modder te ploeteren, werd ingegeven door mijn persoonlijke drijfveer voor groei. Groei, zowel voor mijzelf, als voor mensen rondom mij, en ook groeien in wijsheid. Ik was geen geboren ondernemer, en heb het geleerd door fouten te maken. Door mij te omringen met mensen die daar een pak meer van weten van ikzelf is het stap voor stap vooruit gegaan. Ik heb erg genoten van deze tocht en ben ook blij dat het bedrijf Spott momenteel op koers ligt van de verwachtingen van investeerders en klanten. Om het bedrijf naar een volgend niveau te brengen zijn we een topteam aan het uitbouwen.

Hoe gaat u om met governance?

Eén van de zaken waarin ik het meest geleerd heb is governance. Bij de start van ons bedrijf stond governance op plaats 99 van onze prioriteitenlijst. Initieel bestond de governance puur uit formeel papierwerk uitgevoerd door advocaten.

Bij het aantreden van de eerste investeerders werd er telkens een zitje in de raad van bestuur aangeboden. Door organische groei was onze raad van bestuur uiteindelijk gegroeid van 2 naar 8 personen. De dynamiek was er één waarbij het management om de maand “zijn examen moest komen afleggen” en zijn beleid moest gaan verdedigen. Het voelde echt als een examen met een zware voorbereiding, pre-reads en een uitgebreide uitleg over de prestaties van de afgelopen maand.  

Op basis van input van buitenaf hebben we vrij snel ingezien dat dit niet het goede governance model was om mee verder te gaan. Daarom zijn we sinds juni 2019 onze raad van bestuur gaan reorganiseren. Daarbij zijn we naar een kleinere raad van bestuur gegaan: van 8 naar 5 leden. Een tweede belangrijke beslissing was om een onafhankelijke voorzitter aan te nemen. Dat is voor mij een echte openbaring geworden.

Wij hebben Luc Burgelman aangenomen, onder andere medeoprichter van Porthus en oprichter van NGData, iemand die zijn strepen al ruimschoots verdiend heeft in het ondernemerslandschap en de klappen van de zweep kent. Hij brengt niet alleen een goede kennis van governance, maar ook een brede kennis als ondernemer.

Zijn komst betekent voor mij als CEO een enorme opluchting: je staat er niet langer alleen voor, je hebt een sparring partner. Het vergemakkelijkt ook mijn taak: tot op dat moment waren de 2 stichters afwisselend voorzitter van de raad van bestuur, wat vanuit een governance standpunt niet ideaal was.

Nu splitsen we veel duidelijker de rollen tussen het uitvoerend management en de raad van bestuur. Het is de voorzitter van de raad van bestuur die de agenda opstelt en de minutes maakt. De belangrijkste dynamiek die Luc heeft binnengebracht is dat we nu echt werken als een team. Problemen worden op tafel gelegd en zijn het probleem van iedereen, van elk lid van de raad van bestuur. Hierdoor verhoogt de verantwoordelijkheid van elk lid van de raad van bestuur en wordt iedereen medeverantwoordelijk voor de genomen beslissingen. Van “wij” en “zij” naar “wij samen”.

Welke competenties en vaardigheden zijn volgens u cruciaal om een goede bestuurder te zijn?

Voor mij moet een goede bestuurder een bepaalde expertise meebrengen in een bepaald domein. Wij proberen onze raad van bestuur zo samen te stellen dat de verschillende bestuurders relevante ervaring, kennis en een netwerk hebben in de belangrijkste domeinen waarin wij actief zijn. Deze kennis en ervaring laten toe om echt te helpen bij het uitzetten van de richting, van de strategie. Dit is de kant van het “wat”.

Daarnaast is er ook een “hoe” kant, waarbij vooral de kracht van empathie enorm belangrijk is. En hier is er een belangrijk verschil tussen een groot bedrijf en een start up/scale up. Grote bedrijven werken typisch met een lange termijnplanning van 3 tot 5 jaar, die regelmatig bijgesteld wordt.

Bij een start up of een scale up bestaat dit niet, je moet vaak elk kwartaal bijsturen omdat de omgeving zo snel verandert. Om zo snel op de bal te kunnen spelen heb je echt een raad van bestuur nodig die empathisch is, die voldoende open staat om deze snel veranderende info te verwerken, om zeer “agile” te beslissen en als één team te navigeren door deze snel veranderende omgeving.

Welke thema's verdienen de volle aandacht in de board room?

Mede dankzij de ervaring van Luc zijn we gaan werken met een scorecard: wij hebben een KPI-scorecard gebouwd. Deze scorecard bevat zowel de voornaamste KPIs in verband met de bedrijfsvoering (omzet, recurrente omzet, …) als de voornaamste kosten en de specifieke KPIs in verband met Software as a Service. De scorecard wordt steeds als pre-read doorgestuurd en wordt besproken bij aanvang van de vergadering, waarbij er gefocust wordt op de zaken die buiten de verwachtingen en/of de trends van de voorbije maanden liggen.

Door dit te doen ga je efficiënt om met de tijd en zorg je er ook voor dat iedereen dezelfde taal spreekt, omdat iedereen naar dezelfde cijfers kijkt en dezelfde definities gebruikt. We hebben uit onze ervaring geleerd dat het belangrijk is deze financiële en operationele gegevens als eerste punt van de agenda te bespreken omdat dit toch de belangrijkste info is in een bedrijf. Op deze manier creëer je ook een gevoel van overzicht en een bepaalde rust voor de rest van de vergadering. Het tweede deel van de agenda wordt gewijd aan de beslissingen die genomen moeten worden vb. een nieuwe kapitaalronde.

Vervolgens is er eventueel een debrief van één van de twee comités (auditcomité en remuneratiecomité) aan de raad van bestuur. En het laatste punt is varia, waarbinnen HR vaak het belangrijkste punt is (belangrijke beslissingen, goede werknemers onder de aandacht brengen, wat is het gevoel bij de medewerkers, …). 

Welke impact heeft de huidige Corona crisis op uw rol als ondernemer-bestuurder?

Luc is gestart als onafhankelijk voorzitter in januari 2020 en we zijn de crisis beginnen voelen in maart. Wij hebben een zeer goed eerste kwartaal gehad met elke maand boven de prognoses. Vanaf begin maart hebben wij de eerste impact gezien, eerst bij onze Italiaanse klanten.

De voornaamste daling van de omzet is gebeurd in april, inclusief het failliet van een aantal van onze klanten. Ik zal die vergadering van de raad van bestuur van 12 maart niet snel vergeten: het was een pittige raad van bestuur want we konden toen reeds voorspellen dat het tweede kwartaal significant onder het business plan zou blijven omwille van Covid-19.

We hebben toen als raad van bestuur een aantal beslissingen genomen, niet altijd de prettigste: we hebben toen onder andere meteen besloten om ons kantoor op te zeggen en volledig virtueel te gaan en we hebben een aantal mensen moeten laten gaan. Dit zijn moeilijke beslissingen die ook een impact hebben op de sfeer van het bedrijf. We hebben deze beslissingen op de raad van bestuur genomen en het was erg belangrijk om deze beslissingen als één team te nemen, waarbij iedereen vanuit zijn visie zijn inbreng deed om te komen tot een unanieme beslissing.

Ik ben blij te kunnen zeggen dat mede door deze snelle beslissingen we een V-vormig herstel gezien hebben en vandaag terug op het niveau van het businessplan zitten. Ik heb het gevoel dat wij als raad van bestuur-team sterker uit deze periode gekomen zijn

De interviewer is Wim Van der Smissen. 

Met meer dan 35 jaar ervaring in financiën en IT op lokaal en internationaal niveau is Wim momenteel part-time CFO, adviseur van KMOs en familiebedrijven en lid van een Raad van Advies. Wim is lid van de GUBERNA Alumni Council. 

Tel +32 473 746 082
wim.van-der-smissen@skynet.be