Penser l'avenir à partir de la réalité de la crise actuelle : Quelques propositions et pistes de réflexion constructives de la part de notre GUBERNA Board of Trustees.

Comment devons-nous, en tant qu'administrateurs et entrepreneurs, faire face à la crise actuelle et à la récession imminente ? Qu'est-ce qui va changer en termes de gouvernance d'entreprise et de durabilité ? Quels piliers stratégiques résistent ? Comment GUBERNA peut-elle inspirer ses membres à cet égard ?  

Board of trustees

Réunion annuelle

Une fois par an, GUBERNA organise son « Board of Trustees » : il s'agit de l'organe consultatif composé de représentants de l'économie belge et de représentants clés des membres de GUBERNA Premium Corporate, présidé par Luc Bertrand, président du Board of Trustees, qui examine une fois par an les questions stratégiques concernant l'organisation. Une fois de plus, l'entreprise a été accueillie par la Banque Delen à Bruxelles. 

La session de l'après-midi a débuté par trois brefs mais captivants « aperçus d'experts » des trois nouveaux administrateurs de GUBERNA. Ils ont chacun apporté une vue d'ensemble du marché sur les développements clés dans leur domaine, à partir de leur propre expertise.  

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Prof. Kurt Deketelaere (directeur de l'Institut du droit de l'environnement et de l'énergie de la KU Leuven) considère la crise climatique et énergétique actuelle comme une combinaison de risques à court terme et d'opportunités à long terme. Mais pendant ce temps, les grands pays de l'UE devront affronter beaucoup de sévérités sur le plan interne.  Y aura-t-il un espace budgétaire et politique suffisant au niveau européen pour atteindre, d'ici 2030, resp. 2050, les objectifs de durabilité convenus ? 

Ensuite, Katrin Geyskens (partenaire chez Capricorn Partners) a fait quelques réflexions économiques sur les valorisations des entreprises et les augmentations de capital en période de grande incertitude des marchés. Heureusement, un capital important reste encore disponible pour les bons projets ... 

Pierre-Henri d'Haene (responsable de la durabilité chez Elia) a conclu par un regard critique mais mathématique sur le manque de ressources financières et de matières premières adéquates pour rendre notre économie faible en carbone et durable sans sacrifier la prospérité. Ou allons-nous de toute façon vers un appauvrissement collectif ?  

Discussions autour de la table

Leurs présentations ont immédiatement lancé les ateliers sur la réponse souhaitée à la/aux crise(s). Pour chaque table, les participants ont discuté, entre autres, des implications possibles sur les politiques de gouvernance de nos organisations et sur le contenu concret du thème stratégique de GUBERNA « CAP 2030 - La gouvernance en transition ». Voici une synthèse des ballons d'essai, réserves, avertissements et autres recommandations : 

  • La crédibilité a aussi sa valeur
    L'image globale des entreprises belges n'est actuellement pas très positive. En partie dû aux tensions liées aux prix de l'énergie et aussi à l'appauvrissement général causé par l'inflation, le grand public ne voit pas vraiment le monde des entreprises comme un partenaire de la transition vers un monde durable. Nous devons faire des efforts supplémentaires pour accroître la crédibilité des entreprises et la confiance que ces dernières inspirent. Peut-être devrions-nous nous orienter vers un "nouveau contrat social" qui conduise à une plus grande légitimité sociale ?  

  • Réflexion sur le scénario, maintenant !
    En fait, les entreprises, et plus particulièrement leurs conseils d'administration, n'étaient absolument pas préparées pour les crises actuelles. Cela souligne une fois de plus l'importance de la résilience mentale par une réflexion prospective structurelle et une analyse visionnaire des scénarios au sein du conseil d'administration. Nous devons investir davantage dans l'art de l’anticipation. Nous ne pouvons pas prédire l'avenir, bien sûr, mais pouvons-nous et osons-nous penser à l'impensable un peu plus souvent ?   

  • Court terme contre long terme
    L'importance à long terme de la bonne gouvernance ne cesse de croître, mais certaines décisions importantes sont encore trop prises dans une perspective à court terme. D'autre part, la stratégie à long terme du conseil d'administration doit être plus en phase avec l'agilité à court terme de la direction. Mais où se situe l'équilibre idéal ?  

  • Plus de compétences nécessaires au conseil
    Les réglementations en matière de durabilité et les attentes sociétales qui y sont associées ne cessent d'augmenter en volume et en complexité. Les connaissances juridiques et financières ne suffisent plus. Les conseils d'administration eux-mêmes doivent rechercher davantage de nouvelles connaissances et compétences: compétences techniques ESG, vision (géo)politique, cybersécurité et jeunes talents divers qui peuvent enrichir le conseil. Par conséquent, en ces temps difficiles, le conseil d'administration doit également développer davantage de « qualités de direction » pour son interaction essentielle avec la direction. Parce que les défis sont très complexes. Bien entendu, cela implique que les administrateurs devront se préparer encore mieux, pendant plus longtemps et de manière plus approfondie, sur la base d'informations encore meilleures.  

  • Rêver d'autres indicateurs clés de performance ou de ratios
    Non seulement l'impact environnemental (pollution, épuisement des ressources et consommation d'énergie) mais aussi les conséquences sociales (sécurité sociale, éducation et formation) n'apparaissent pas suffisamment dans le bilan ou le compte de résultat traditionnel de nos entreprises. Une expérience qui transcende les facteurs de production classiques vers une "comptabilité de la durabilité" concluante des externalités nous semble souhaitable. Cela ne donnerait-il pas une image totalement différente mais en même temps plus réaliste de notre « PIB » et de la « création de valeur », ou de la destruction de valeur, de notre économie ? 

  • Nouvelle gouvernance interne
    Relever les nombreux défis de la responsabilité sociale des entreprises (ESG) de manière complexe et personnalisée requiert un nouveau type de « gouvernance opérationnelle » au sein même de l'organisation. Nous avons besoin d'outils et de lignes directrices pour rendre cette transition opérationnelle dans les structures actuelles. Qui est responsable de quoi ? Qui rend compte à qui ?  Comment pouvez-vous réussir à intégrer l'impératif ESG vital dans vos structures et vos services ?  

  • Dialogue avec le gouvernement
    L'impact social de toute initiative commerciale peut être très important, et l'interaction avec le gouvernement et la société civile devient de plus en plus importante. Les conseils d'administration pourraient peut-être visualiser cela en fournissant visiblement une « chaise vide » lors de leurs réunions au gouvernement en tant que représentant de la société. Cette image peut aider les administrateurs à penser également à l'impact sur le gouvernement ou à la responsabilité sociale envers celui-ci dans chaque décision, et éventuellement à prévoir des efforts supplémentaires à cet égard.  

Board of Trustees

Une rencontre constructive

Le temps était manifestement trop court pour parler de tout correctement. Mais la PDG Sandra Gobert, dans son discours de clôture, a exprimé sa grande gratitude pour ces coups de pouce constructifs. Ce fut donc un après-midi fructueux dans le cadre du vaste projet de consultation et de planification que GUBERNA développe sur le sujet. D'ailleurs, vos réactions et réflexions sont également les bienvenues ici.