Rétrospective GUBERNA Board of Trustees 2022

Penser l'avenir à partir de la réalité de la crise actuelle : Quelques propositions et pistes de réflexion constructives de la part de notre GUBERNA Board of Trustees.

Comment devons-nous, en tant qu'administrateurs et entrepreneurs, faire face à la crise actuelle et à la récession imminente ? Qu'est-ce qui va changer en termes de gouvernance d'entreprise et de durabilité ? Quels piliers stratégiques résistent ? Comment GUBERNA peut-elle inspirer ses membres à cet égard ?  

Leurs présentations ont immédiatement lancé les ateliers sur la réponse souhaitée à la/aux crise(s). Pour chaque table, les participants ont discuté, entre autres, des implications possibles sur les politiques de gouvernance de nos organisations et sur le contenu concret du thème stratégique de GUBERNA « CAP 2030 - La gouvernance en transition ». Voici une synthèse des ballons d'essai, réserves, avertissements et autres recommandations : 

• La crédibilité a aussi sa valeur
  L'image globale des entreprises belges n'est actuellement pas très positive. En partie dû aux tensions liées aux prix de l'énergie et aussi à l'appauvrissement général causé par l'inflation, le grand public ne voit pas vraiment le monde des entreprises comme un partenaire de la transition vers un monde durable. Nous devons faire des efforts supplémentaires pour accroître la crédibilité des entreprises et la confiance que ces dernières inspirent. Peut-être devrions-nous nous orienter vers un "nouveau contrat social" qui conduise à une plus grande légitimité sociale ?  

• Réflexion sur le scénario, maintenant !
  En fait, les entreprises, et plus particulièrement leurs conseils d'administration, n'étaient absolument pas préparées pour les crises actuelles. Cela souligne une fois de plus l'importance de la résilience mentale par une réflexion prospective structurelle et une analyse visionnaire des scénarios au sein du conseil d'administration. Nous devons investir davantage dans l'art de l’anticipation. Nous ne pouvons pas prédire l'avenir, bien sûr, mais pouvons-nous et osons-nous penser à l'impensable un peu plus souvent ?   

• Court terme contre long terme
  L'importance à long terme de la bonne gouvernance ne cesse de croître, mais certaines décisions importantes sont encore trop prises dans une perspective à court terme. D'autre part, la stratégie à long terme du conseil d'administration doit être plus en phase avec l'agilité à court terme de la direction. Mais où se situe l'équilibre idéal ?  

• Plus de compétences nécessaires au conseil
  Les réglementations en matière de durabilité et les attentes sociétales qui y sont associées ne cessent d'augmenter en volume et en complexité. Les connaissances juridiques et financières ne suffisent plus. Les conseils d'administration eux-mêmes doivent rechercher davantage de nouvelles connaissances et compétences: compétences techniques ESG, vision (géo)politique, cybersécurité et jeunes talents divers qui peuvent enrichir le conseil. Par conséquent, en ces temps difficiles, le conseil d'administration doit également développer davantage de « qualités de direction » pour son interaction essentielle avec la direction. Parce que les défis sont très complexes. Bien entendu, cela implique que les administrateurs devront se préparer encore mieux, pendant plus longtemps et de manière plus approfondie, sur la base d'informations encore meilleures.  

• Rêver d'autres indicateurs clés de performance ou de ratios
  Non seulement l'impact environnemental (pollution, épuisement des ressources et consommation d'énergie) mais aussi les conséquences sociales (sécurité sociale, éducation et formation) n'apparaissent pas suffisamment dans le bilan ou le compte de résultat traditionnel de nos entreprises. Une expérience qui transcende les facteurs de production classiques vers une "comptabilité de la durabilité" concluante des externalités nous semble souhaitable. Cela ne donnerait-il pas une image totalement différente mais en même temps plus réaliste de notre « PIB » et de la « création de valeur », ou de la destruction de valeur, de notre économie ? 

• Nouvelle gouvernance interne
  Relever les nombreux défis de la responsabilité sociale des entreprises (ESG) de manière complexe et personnalisée requiert un nouveau type de « gouvernance opérationnelle » au sein même de l'organisation. Nous avons besoin d'outils et de lignes directrices pour rendre cette transition opérationnelle dans les structures actuelles. Qui est responsable de quoi ? Qui rend compte à qui ?  Comment pouvez-vous réussir à intégrer l'impératif ESG vital dans vos structures et vos services ?  

• Dialogue avec le gouvernement
  L'impact social de toute initiative commerciale peut être très important, et l'interaction avec le gouvernement et la société civile devient de plus en plus importante. Les conseils d'administration pourraient peut-être visualiser cela en fournissant visiblement une « chaise vide » lors de leurs réunions au gouvernement en tant que représentant de la société. Cette image peut aider les administrateurs à penser également à l'impact sur le gouvernement ou à la responsabilité sociale envers celui-ci dans chaque décision, et éventuellement à prévoir des efforts supplémentaires à cet égard.