Comment aborder la question du développement durable au sein des conseils d’administration ?

Il y a 20 ans, le conseil d’administration d’Umicore a pris une décision cruciale concernant la transformation de l’entreprise, avec l’ambition explicite de passer d’une société minière à une société durable. Pouvez-vous nous faire part de votre expérience sur ce changement de direction et de stratégie, de gestion des parties prenantes, de culture d’entreprise… ? Qu’est-ce qui est nécessaire pour accomplir une telle transformation ?

Aujourd’hui, Umicore est connue comme étant une entreprise durable en raison de la nature de ses activités, telles que le recyclage, la production de matériaux cathodiques pour les batteries de véhicules électriques ou la production de catalyseurs pour prévenir les émissions de NOx. Mais l’entreprise a une histoire de plus de deux cents ans. Connue à l’époque sous le nom d’Union Minière, elle était à la base une société minière et métallurgique. Ce n’est pas une entreprise que l’on aurait pu qualifier de durable dans le passé. Il y a 20 ans, le Conseil d’administration, dirigé par Karel Vinck et le CEO Thomas Leysen, a transformé la vision commune en une décision consciente de métamorphoser cette entreprise en une société durable, voire en un leader. Aujourd’hui, l’histoire d’Umicore est un exemple célèbre de la manière dont un conseil d’administration partageant une vision et des convictions communes, en collaboration avec la direction, peut véritablement mener le changement et créer de la valeur pour tous les actionnaires. Le message adressé à tous les administrateurs est le suivant : ne sous-estimez pas le changement que vous pouvez apporter à l’entreprise, vous pouvez façonner son avenir.

Quelle forme a pris cette transformation et, sur la base de cette pratique, quels sont les conseils et les suggestions que vous donneriez de manière générale sur la base de votre processus de transformation durable de l’entreprise ?

Tout d’abord, il faut intégrer explicitement le développement durable dans la stratégie de l’entreprise. Cela peut varier d’une entreprise à l’autre. Tout dépend de ce que vous voulez faire : changer la façon dont vous exercez votre activité, changer d’objectif ou changer complètement l’orientation de votre entreprise. La manière de procéder dépend des activités de l’entreprise, de ses compétences fondamentales et de l’état d’avancement de son parcours. L’essentiel est de l’intégrer dans votre stratégie, comme nous l’avons fait.

Les attentes des parties prenantes en matière de responsabilité des entreprises et de développement durable, ainsi que leur voix, ont évolué de manière significative au cours des 20 à 30 dernières années. Comment des entreprises telles qu’Umicore donnent-elles la priorité à leurs initiatives en matière de développement durable en réponse à ces demandes changeantes ?

Les attentes ont en effet évolué de manière significative au cours des dernières années et elles continueront à le faire. Les actionnaires exigent toujours des rendements financiers à court terme. Et les parties prenantes attendent bien plus qu’une simple contribution financière. Et ce ne sont pas seulement les ONG qui l’exigent, mais toutes les parties prenantes, notamment les actionnaires, les employés, les clients et les institutions financières.

Toutes ces parties prenantes veulent des choses différentes dans leur propre intérêt. Vous ne pouvez pas tout faire en même temps. Il faut combiner la vision continue des attentes des parties prenantes et la manière dont ces attentes affectent votre entreprise, puis avoir un leadership fort capable de décider des priorités. C’est un véritable exercice d’équilibriste. Ce parcours est difficile et demande beaucoup de travail. Vous devez également faire preuve d’agilité et d’adaptabilité.

Quand un comité de développement durable (CDD) distinct est-il nécessaire au sein du conseil d’administration et comment fonctionne-t-il ? Vous avez lancé l’année dernière un CDD.

Nous avons créé un Comité de développement durable en plus du Comité d’audit (CA), du Comité de nomination et de rémunération (CNR) et du Comité d’investissement (CI). Auparavant, le Conseil d’administration au complet et le Comité d’audit discutaient de cette question au moins deux fois par an. Compte tenu de l’importance du développement durable pour Umicore, nous avons décidé de créer un Comité de développement durable distinct qui se réunit quatre fois par an.

Le développement durable touchant à de nombreux aspects de l’entreprise, il est important de définir clairement ce dont s’occupe le Comité de développement durable et comment il interagit avec les autres comités et le Conseil d’administration dans son ensemble. Par exemple, la législation exige que la divulgation d’informations non financières relève de la responsabilité du Comité d’audit. Celui-ci est également responsable de la gestion des risques (y compris les risques en matière d’ESG). Le CNR s’intéresse à l’expertise et aux performances en matière d’ESG, ce qui devrait être un critère d’exigence pour les nouveaux membres, et la rémunération des dirigeants doit inclure une composante ESG significative.

Compte tenu de ces chevauchements, nous avons décidé d’organiser au moins quelques réunions conjointes entre les différents comités, en fonction du sujet. Chaque comité compte au moins un membre qui siège également au CDD, de sorte que tout le monde sait de quoi nous parlons.

Un CDD est-il nécessaire et restera-t-il autonome ?

En fonction de l’état d’avancement de votre entreprise et de l’importance du développement durable pour votre activité, un comité spécial n’est peut-être pas ce qu’il vous faut. Une étude de l’INSEAD montre que les conseils d’administration ont du mal à trouver la bonne structure de gouvernance. (Voir Sustainability Governance at the Board)

Différents modèles de gouvernance de la durabilité ont été analysés, allant de l’absence d’une telle gouvernance à une gouvernance totalement intégrée. Par exemple, avec un expert ESG au conseil d’administration, un expert ESG dans chaque comité, un comité ESG distinct ou tous les membres ayant une expertise ESG. Chez Umicore, nous avons veillé à ce que chaque comité comprenne au moins un membre qui siège également au Comité de développement durable. Toutefois, notre objectif n’est pas que le CDD devienne un élément permanent. Il existera plutôt jusqu’à ce que l’ensemble du Conseil d’administration puisse superviser efficacement les questions relatives aux critères ESG. Il est important que chaque organisation identifie le modèle qui correspond le mieux à ses besoins. En outre, les administrateurs peuvent demander une formation en matière de développement durable, comme nous le faisons chez Umicore. Nous exposons tous nos directeurs à divers sujets liés aux facteurs ESG et nous leur offrons des possibilités de formation.

L’UE a publié les normes européennes de reporting sur le développement durable (ESRS) pour la fin de l’année 2023. Il s’agit là d’un défi de taille à relever. Comment allez-vous vous y attaquer au sein de votre organisation ?

S’y attaquer est le mot juste pour le défi qui nous attend. L’introduction de l’ESRS est une étape importante vers une plus grande transparence et une plus grande responsabilité dans la création de rapports sur le développement durable.

Chez Umicore, le développement durable est intégré dans les rapports depuis de nombreuses années, ce qui a nécessité un véritable travail d’équipe entre les Business Units et les différentes fonctions de l’entreprise. Mais je ne peux pas nier que le nouveau règlement et les nouvelles normes posent une série de nouveaux défis et sont une autre paire de manches. L’UE a pris des éléments de diverses normes volontaires et les a rassemblés pour créer un nouveau code de conduite. Comment allons-nous l’aborder ?

Comme tout le monde, nous avons d’abord dû comprendre en quoi ce que nous avions à rapporter différait de ce que nous faisions auparavant. Nous avons procédé à une analyse classique des lacunes. Ensuite, nous procédons à la nouvelle évaluation de la double matérialité exigée par le règlement afin de déterminer ce qui est spécifiquement important pour nous en tant qu’entreprise et ce que nous divulguerons en conséquence. Il s'agit de définir les questions qui sont importantes pour nous.

Ensuite, il faut commencer à les implémenter. Un certain nombre de défis se posent, notamment la collecte et la consolidation des données, le développement de nouveaux processus et systèmes, la gestion du changement et la mise en place des contrôles nécessaires pour garantir une qualité vérifiable. Cela demande beaucoup d’efforts de la part d’une organisation et de personnes qui n’aiment pas se concentrer sur la conformité. Ce n’est pas la partie la plus amusante du travail quand on a un million d’autres choses à faire. Ce n’est pas la priorité absolue de tout le monde. La meilleure pratique consiste à décomposer les choses et à procéder étape par étape. Elle consiste aussi à aller au-delà de l’aspect de conformité du rapport et à le considérer comme une occasion de communiquer plus clairement vos ambitions et vos réalisations en matière de développement durable, tant en interne qu’en externe.

Sur la base de votre expérience et de votre expertise, à quoi devrait ressembler, selon vous, un membre compétent et efficace du conseil d’administration de différents types d’entreprises en matière de développement durable ? Avez-vous des suggestions de développement ?

En tant que membre du conseil d’administration, vous souhaitez mener votre entreprise sur la voie du développement durable et vous devez trouver le bon chemin pour votre entreprise. Il n’y a pas qu’une seule bonne façon de faire. Chaque entreprise doit décider du rôle qu’elle peut et veut jouer. Il ne s’agit pas de cocher des cases ou de fixer des objectifs irréalisables. Il faut trouver le juste milieu pour que les gens soient motivés.

En tant qu’administrateur, assurez-vous que l’ESG est à l’ordre du jour et, lorsque vous fixez des objectifs, soyez précis et audacieux, défiez la direction tout en restant réalistes.