Hoe duurzaamheid aanpakken in raden van bestuur?

20 jaar geleden nam de raad van bestuur van Umicore een cruciale beslissing over de bedrijfstransformatie met de uitdrukkelijke ambitie om te evolueren van een mijnbouwbedrijf naar een duurzaam bedrijf. Kunt u ons uw ervaring vertellen over deze verandering van management en strategie, stakeholder management, bedrijfscultuur, ...? En wat is er nodig om deze transformatie te verwezenlijken?

Vandaag staat Umicore bekend als een duurzaam bedrijf door de aard van haar activiteiten, zoals recyclage, of de productie van kathodematerialen voor batterijen van elektrische voertuigen, of de productie van katalysatoren om NOx-uitstoot te voorkomen. Maar het bedrijf heeft een geschiedenis van meer dan tweehonderd jaar. Het stond toen bekend als Union Minière en was een mijnbouw- en smelterijbedrijf. Het is geen bedrijf dat in het verleden als duurzaam zou zijn omschreven. 20 jaar geleden zette de Raad van Bestuur, onder leiding van Karel Vinck en CEO Thomas Leysen, hun gedeelde visie om in een bewuste beslissing om dit bedrijf om te vormen tot een duurzaam bedrijf en zelfs een leider. Vandaag is het verhaal van Umicore een beroemd voorbeeld van hoe een Raad van Bestuur met een gedeelde visie en overtuiging, samen met het management, echt verandering kan stimuleren en waarde kan creëren voor alle aandeelhouders. De boodschap aan alle bestuurders is: onderschat niet de verandering die u het bedrijf kunt brengen; u kunt de toekomst van het bedrijf vormgeven.

Hoe zag deze transformatie eruit en wat zijn op basis van deze praktijk de tips en suggesties die u in het algemeen zou willen geven op basis van uw proces van duurzame bedrijfstransformatie?

Ten eerste moet je duurzaamheid expliciet verankeren in de strategie van het bedrijf. Dit kan er voor verschillende bedrijven anders uitzien. Het hangt af van wat je wilt doen: de manier waarop je zaken doet veranderen, de focus veranderen of de richting van je bedrijf helemaal veranderen. Hoe je dit doet, hangt af van de activiteiten van het bedrijf, de kerncompetenties en waar het bedrijf zich bevindt op zijn reis. Het belangrijkste is om het in te bedden in je strategie, zoals wij hebben gedaan.

Voor ons was het een revolutionair traject dat leidde tot de overname van nieuwe activiteiten, het afstoten van bestaande activiteiten en een verandering in onze manier van zakendoen. Umicore legt zich nu toe op schone technologieën, waaronder de ontwikkeling van nieuwe autokatalysatoren, herlaadbare batterijmaterialen van de volgende generatie, brandstofcelkatalysatoren en recyclageprocessen.

Waar je je ook bevindt op je reis en welke veranderingen je ook wil doorvoeren, het is essentieel om duurzaamheid een stem te geven, om er intern over te praten zodat het duidelijk is welke richting je uit wil en wat je wil bereiken. Het is ook belangrijk om concreet te zijn en iedereen op één lijn te krijgen. Verandering is nooit gemakkelijk. Wollige duurzaamheid is eigenlijk helemaal geen duurzaamheid.

De verwachtingen van de belanghebbenden op het vlak van maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen en hun stem zijn de voorbije 20 tot 30 jaar sterk geëvolueerd. Hoe prioriteren bedrijven zoals Umicore hun duurzaamheidsinitiatieven als antwoord op deze veranderende eisen?

De verwachtingen zijn de laatste jaren inderdaad sterk geëvolueerd en dat zal zo blijven. Aandeelhouders eisen nog steeds financiële rendementen op korte termijn. Stakeholders verwachten vandaag ook veel meer dan alleen een financiële bijdrage. En het zijn niet alleen NGO's die dit eisen, maar alle stakeholders, inclusief aandeelhouders, werknemers, klanten en financiële instellingen.

Al deze belanghebbenden willen verschillende dingen in hun eigen belang. Je kunt niet alles tegelijk doen. Het is een combinatie van een voortdurend inzicht in wat belanghebbenden verwachten en hoe die verwachtingen je bedrijf beïnvloeden, en vervolgens sterk leiderschap om te beslissen wat prioriteit krijgt. Het is een evenwichtsoefening. Deze reis is moeilijk en vereist veel werk. Je moet ook wendbaar zijn en je kunnen aanpassen.

Wanneer is een aparte duurzaamheidscommissie (SC) in het bestuur nodig en hoe werkt dit? Jullie hebben vorig jaar een SC ingesteld.

We hebben een Duurzaamheidscommissie in het leven geroepen naast de Auditcommissie (AC), de Nominatie- en Remuneratiecommissie (NRC) en de Investeringscommissie (IC). Voordien bespraken de voltallige Raad en het AC de kwestie minstens twee keer per jaar. Gezien het belang van duurzaamheid voor Umicore besloten we een afzonderlijk Duurzaamheidscomité op te richten dat vier keer per jaar samenkomt.

Aangezien duurzaamheid veel aspecten van het bedrijf raakt, is het belangrijk om duidelijk te definiëren waar de Duurzaamheidscommissie zich mee bezighoudt en hoe deze interageert met de andere commissies en de voltallige Raad van Bestuur. De wetgeving vereist bijvoorbeeld dat niet-financiële informatie de verantwoordelijkheid is van de auditcommissie. De auditcommissie is verantwoordelijk voor risicobeheer (inclusief ESG-risico's). De NRC houdt zich bezig met ESG-expertise en -prestaties, wat een vereiste zou moeten zijn voor nieuwe leden, en de beloning van bestuurders moet een significante ESG-component bevatten.

Gezien deze overlappingen hebben we besloten om ten minste enkele gezamenlijke vergaderingen te houden tussen de verschillende commissies, afhankelijk van het onderwerp. Elk comité heeft ten minste één lid dat ook in het SC zit, zodat iedereen weet waar we het over hebben.

Is er behoefte aan een SC en zal deze op zichzelf blijven?

Afhankelijk van waar je staat als bedrijf en hoe belangrijk duurzaamheid is voor ons bedrijf, is een speciale commissie misschien niet wat je nodig hebt. Uit onderzoek van INSEAD blijkt dat besturen worstelen met het vinden van de juiste bestuursstructuur. (Zie Sustainability Governance bij de raad van bestuur)

Ze analyseerden verschillende modellen voor duurzaamheidsbestuur, variërend van geen tot volledig geïntegreerd duurzaamheidsbestuur. Bijvoorbeeld met 1  ESG-expert in de raad, een ESG-expert in elk comité, een afzonderlijk ESG-comité of alle leden met ESG-expertise. Bij Umicore hebben we ervoor gezorgd dat elk comité minstens één lid telt dat ook lid is van het duurzaamheidscomité. Het is echter niet onze bedoeling dat het duurzaamheidscomité een vast gegeven wordt; het zal eerder blijven bestaan tot de volledige raad effectief toezicht kan houden op ESG-aangelegenheden. Het is belangrijk voor elke organisatie om te bepalen welk model het beste past bij haar behoeften. Bovendien kunnen bestuurders vragen om opleiding in duurzaamheid, zoals we bij Umicore doen. We stellen al onze bestuurders bloot aan verschillende ESG-onderwerpen en bieden hen opleidingsmogelijkheden."

De EU heeft de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) gepubliceerd voor eind 2023. Dit is een grote uitdaging om te implementeren. Hoe 'tackelt'  u dit aan in uw organisatie?

Tackelen is het juiste woord voor de uitdaging die voor ons ligt. De invoering van het ESRS is een belangrijke mijlpaal op weg naar meer transparantie en verantwoordelijkheid in duurzaamheidsrapportering.

Bij Umicore wordt duurzaamheid al jaren geïntegreerd in de rapportering en dit vergde echt teamwerk tussen de business units en de verschillende corporate functies. Maar ik kan niet ontkennen dat de nieuwe regelgeving en normen een hele reeks nieuwe uitdagingen met zich meebrengen en een heel ander spel zijn. De EU heeft stukjes van verschillende vrijwillige normen samengevoegd tot een nieuw draaiboek. Dus hoe pakken we het aan?

Net als iedereen moesten we eerst begrijpen hoe wat we te melden hadden verschilde van wat we tot nu toe deden. We hebben een klassieke kloofanalyse uitgevoerd. Ten tweede voeren we de nieuwe dubbele materialiteitsbeoordeling uit die wordt vereist door de verordening om te bepalen wat specifiek materieel is voor ons als bedrijf en wat we dienovereenkomstig openbaar zullen maken. Welke kwesties zijn belangrijk? 

En dan begin je met implementeren. Er zijn een aantal uitdagingen, waaronder het verzamelen en consolideren van gegevens, het ontwikkelen van nieuwe processen en systemen, het beheren van veranderingen en het invoeren van de nodige controles om een controleerbare kwaliteit te garanderen. Het vergt veel inspanning van een organisatie en mensen die zich niet graag bezighouden met compliance. Het is niet het leukste deel van de baan als je een miljoen andere dingen te doen hebt. Het is niet ieders topprioriteit. De beste manier is om het op te splitsen en het stap voor stap te doen. De beste werkwijze is om verder te kijken dan het nalevingsaspect van verslaglegging en het te zien als een kans om je duurzaamheidsambities en -prestaties duidelijker intern en extern te communiceren.

Hoe zou volgens u, op basis van uw ervaring en expertise, een competent en effectief bestuurslid in verschillende soorten bedrijven eruit moeten zien als het gaat om duurzaamheid? En heeft u suggesties voor verdere ontwikkeling?

Als bestuurslid wilt u uw bedrijf leiden op een duurzaamheidsreis, en u moet het juiste pad vinden voor uw bedrijf. Er is niet één juiste weg. Elk bedrijf moet beslissen welke rol het kan en wil spelen. Het gaat er niet om hokjes aan te kruisen of onhaalbare doelen te stellen. Zoek de middenweg zodat mensen gemotiveerd zijn.

Zorg er als directeur voor dat ESG op de agenda staat en als je doelen stelt, wees dan specifiek en doortastend, daag het management uit maar blijf realistisch.