Comment se déroule la succession d’une PME ?
De nombreux entrepreneurs/fondateurs se trouvent un jour confrontés au choix de céder, vendre ou arrêter les activités de leur PME. C’est une décision extrêmement difficile pour le fondateur d'une entreprise, qui perçoit souvent son entreprise comme une partie essentielle de sa vie. Si la continuité est une option, on regarde très souvent d'abord vers la descendance familiale pour reprendre la direction de l'entreprise. En effet, les enfants ont vu l'entreprise grandir et ont souvent beaucoup de connaissances du secteur et des activités de l'entreprise, transmises dès leur plus jeune âge. Pourtant, il existe un certain nombre de pièges spécifiques liés à la succession par la seconde génération. Contrairement aux entreprises familiales classiques, déjà transmises depuis plusieurs générations, il existe souvent, lors de la transmission de la première génération à la deuxième, un décalage considérable entre les capacités et les souhaits de l'enfant d'une part, et les attentes et estimations de la part des parents d'autre part. Ces problèmes peuvent grossièrement être ramenés à deux situations : la surestimation ou la sous-estimation de la seconde génération. Les deux scénarios présentent chacun leurs difficultés uniques.
On constate souvent que les souhaits et les capacités des successeurs potentiels se situent ailleurs. Certains n'ont pas encore l'ambition de devenir gestionnaires d’entreprise. Souvent, la seconde génération souhaite travailler dans un secteur différent. Cela peut être vécu comme un choc pour la première génération, surtout lorsque cela se manifeste relativement tard. Une difficulté se pose également lorsque la prochaine génération souhaite poursuivre la PME fondée par le père ou la mère, mais que ses capacités ne suffisent pas.
Une évaluation externe des successeurs est un instrument reconnu pour les entrepreneurs afin de faire évaluer objectivement les capacités des enfants par des tiers."
Jan Oosterlinck
- Family Business Advisory BDO -
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L'inverse se produit également. Souvent, nous voyons que la première génération sous-estime les successeurs, ou que les parents ont du mal à lâcher prise sur l'entreprise. Cela les conduit parfois à diriger l'entreprise bien après leur retraite, à annuler des décisions ou à semer la confusion au sein de l'entreprise en interférant avec le leadership des enfants. Pour ces raisons, il est fortement nécessaire, au sein de la PME, d'intégrer à temps la « prochaine génération » dans l'organisation, accompagnée d'un plan de sortie clair pour l'entrepreneur, définissant clairement le rôle (futur) du parent.
L'intégration du successeur de l'entrepreneur se fait souvent de manière non planifiée et organique, laissant l'évolution des tâches et des rôles floue pour les successeurs. À leur grande frustration. Un plan d'intégration aide à clarifier cela."
Jan Oosterlinck
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L'intégration de l'enfant dans la PME
Il est crucial pour la transmission de la PME à la génération suivante d’intégrer celle-ci dans l'entreprise de façon précoce. En voyant cela comme un processus de croissance, la confiance peut grandir des deux côtés. La confiance dans la seconde génération doit grandir en les familiarisant progressivement avec les nombreux aspects de l'entreprise - aspects que la génération précédente a vus croître de manière organique et qu'elle maîtrise mieux. Cela peut se faire en impliquant la génération suivante dès le plus jeune âge en lui confiant davantage de responsabilités au sein de l’entreprise. Cela peut commencer par emmener la seconde génération régulièrement dans l'entreprise étant enfant, et plus tard, en leur proposant des emplois de vacances ou des fonctions au sein de l'entreprise.
En impliquant la génération suivante à temps, vous pouvez éviter qu'un enfant ne soit soudainement placé dans la fonction de CEO alors qu'il/elle ne le souhaite peut-être pas ou ne s’en sent pas capable. Il n'y a rien de négatif à constater durant cette période qu'un enfant souhaite devenir un actionnaire actif de la PME plutôt que le dirigeant opérationnel. Enfin, il est peut-être même préférable que la PME soit vendue plutôt que transmise, par exemple parce que l'enfant a d'autres projets ou est mal adapté à la fonction de CEO.
Un projet à long terme peut également aider à résoudre un autre problème : lorsque plusieurs enfants sont destines à reprendre l'entreprise. Avec un projet à long terme, il est beaucoup plus facile de trouver une position qui convient le mieux à chaque enfant, bien que cela reste toujours un exercice très difficile où les membres de la seconde génération peuvent potentiellement se sentir désavantagés.
Outre les enfants, l'entrepreneur qui prend sa retraite doit également suivre un parcours de départ. L'entrepreneur doit être ouvert à la succession et apprendre à faire confiance, afin que la succession puisse être suffisamment familiarisée avec tout ce qui concerne l'entrepreneuriat, la gestion et le management. Dans ce processus, il faudra de plus en plus se détacher du pouvoir interne et des responsabilités, pour pouvoir les transférer progressivement. Finalement, l'entrepreneur devra également accepter qu'il/elle ne soit plus le dirigeant effectif de l'entreprise et que les responsabilités exécutives reviennent aux enfants.
"Dans un projet de transition vers la génération suivante, nous avons souvent plus de travail avec l'entrepreneur sortant. Donner un nouveau sens à la prochaine étape de leur vie est une phase essentielle du processus."
Jan Oosterlinck
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La supervision ou l'évaluation de l'enfant, la répartition des rôles entre plusieurs enfants, ainsi que la réduction de ses propres responsabilités sont des tâches difficiles. Surtout lorsque la taille de la PME nécessite certaines compétences de gestion et de direction de la part de la succession. De plus, il n'y a pas de solution uniforme et beaucoup dépend de la PME et de la famille en question. Ce qui rend le processus encore plus difficile, c'est l’investissement émotionnel de l’entrepreneur. À la fois lors de la transmission de la PME, qui représente souvent l'œuvre de toute une vie pour l'entrepreneur, et dans la perspective de la transmission à la prochaine génération.
Le conseil d'administration comme facilitateur d'une transition en douceur
Heureusement, l'entrepreneur n'a pas à accomplir cette tâche seul. Mieux encore, il est même conseillé que l'entrepreneur ne le fasse pas seul. Pour examiner objectivement les qualités et les désirs des enfants, il est crucial qu'il y ait un regard extérieur. Les individus extérieurs à la famille auront souvent moins d’attachement émotionnel à la succession, ce qui leur permettra d’examiner de manière plus impartiale les désirs et les capacités de la prochaine génération.
Dans une PME où un conseiller externe ou le Président du Conseil d'Administration/d’avis supervise le processus, la transition se déroule plus facilement et avec moins de conflits."
Jan Oosterlinck
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Dans les PME de taille plus importante, cette analyse indépendante doit idéalement être effectuée par un conseil d'administration composé de suffisamment de membres indépendants. Les PME plus petites travaillent souvent avec un conseil consultatif comprenant quelques personnes externes de confiance. Ce conseil peut - si souhaité - établir un parcours de formation pour la prochaine génération au sein de l'entreprise. Ce parcours de formation peut être conçu aussi bien pour une intégration de la prochaine génération en tant que Directeur opérationnel que comme actionnaire. Par exemple, si la seconde génération est uniquement nommée comme actionnaires, il peut être utile de la faire d'abord fonctionner en tant qu'observateurs au sein du conseil d'administration. Ainsi, les ficelles du métier peuvent être apprises progressivement et comprendre comment se déroulent les réunions du conseil.
De plus, un conseil consultatif ou d'administration peut également agir comme facilitateur indépendant pour placer les enfants aux postes adéquats, acceptés par toutes les parties concernées. Il peut également encourager les administrateurs familiaux à établir une charte familiale ou à élaborer un pacte d'actionnaires pour éviter de futurs problèmes. Si aucun des enfants n'est un directeur ou un actionnaire approprié, le conseil peut également aider à trouver des directeurs externes ou des acquéreurs externes, et à évaluer correctement la valeur de l'entreprise.
Enfin, le conseil peut également aider lors de la sortie de la génération précédente, et veiller au calendrier de leur départ. Le conseil peut ensuite agir comme “tampon” à l’égard du fondateurrevenant un peu trop régulièrement de sa retraite pour jouer au directeur opérationnel au sein de l'entreprise. Enfin, un conseil d'administration peut également être l'endroit idéal pour l'entrepreneur retraité afin de mettre son expérience à la disposition de l'entreprise. Ainsi, le fondateur peut rester en contact avec l'entreprise et continuer à être impliqué avec son « bébé », sans interférer de façon trop conséquente avec le travail de son successeur.
La mise en place d'un conseil doit évidemment se faire à temps, car trop souvent on constate que les entreprises pensent à un conseil consultatif ou d'administration uniquement avant une succession - lorsqu'apparaissent divers problèmes. Il peut en effet agir beaucoup plus efficacement s'il est présent bien à l'avance. En outre, le conseil dispose alors davantage de temps pour faire connaissance avec la prochaine génération et peut ainsi donner une meilleure image des compétences de ces personnes.
En créant un conseil à temps, celui-ci peut également contribuer à la gouvernance elle-même et assurer la continuité lors de la transmission. Les membres du conseil connaissent alors très bien l'entreprise et ses besoins en matière de gouvernance, ce qui est bénéfique pour la stabilité de l'entreprise. Ainsi, la transmission se déroulera beaucoup plus facilement, tant pour le fondateur que pour sa descendance.
