Hoe staat het met de opvolging binnen uw KMO?
Vele stichtende ondernemers komen ooit voor de keuze of ze hun KMO overlaten, verkopen dan wel stopzetten. Een waanzinnig moeilijke beslissing voor de oprichter van een bedrijf die vaak het bedrijf als een essentieel onderdeel van zijn of haar leven ziet. Als voortzetting een optie is, wordt heel vaak eerst gekeken naar het nageslacht om bedrijfsleiding over te nemen. Dit is niet onlogisch. De kinderen hebben het bedrijf mee zien groeien, en hebben vaak veel kennis van de sector en de bedrijfsactiviteiten met de paplepel binnengekregen. Toch zijn er een aantal specifieke valkuilen verbonden aan de opvolging van de oprichtende ondernemer door de kinderen. Meer nog dan in de klassieke familiebedrijven die al een aantal generaties verder zitten, is er -vaak door een gebrek aan ervaring- bij de overdracht van de eerste generatie aan de tweede generatie een aanzienlijke mismatch tussen de capaciteiten en wensen van het kind enerzijds en de verwachtingen en inschatting van het kind door de ouders anderzijds. Deze kunnen grosso modo teruggebracht worden tot twee problemen: de overschatting of de onderschatting van het kind. Beide scenario’s hebben hun eigen unieke problemen.
Zo zien we vaak dat de wensen en capaciteiten van de potentiële opvolgers ergens anders liggen. Sommigen hebben (nog) niet de ambitie om (top)manager te worden. Even vaak wil het kind in een heel andere sector aan de slag. Dit kan vaak hard aankomen bij de vorige generatie, zeker wanneer dit relatief laat boven water komt. Een misschien nog groter probleem ontstaat wanneer het de wens is van de volgende generatie om de door vader of moeder gestichte KMO verder te zetten, maar hun capaciteiten (nog) niet volstaan. Dit is een pijnlijk gegeven dat soms onder de mat wordt geveegd door een “eigen kind-schoon kind”-houding. Dit kan echter tot enorm grote problemen leiden.
“Een extern assessment van de opvolgers is een onderkend instrument voor ondernemers om de capaciteiten van de kinderen door externen objectief te laten evalueren.”
Jan Oosterlinck
- Family Business Advisory BDO -
Official partner of expertise center SME Governance
Het omgekeerde gebeurt ook. Vaak zien we dat de eerste generatie de opvolgers onderschatten, of dat de vader of moeder het bedrijf moeilijk kunnen loslaten. Dit leidt ertoe dat ze soms tot ver na hun pensioen het bedrijf proberen te sturen, beslissingen ongedaan maken of voor verwarring binnen het bedrijf zorgen door tussen het leiderschap van de zoon of dochter te gaan fietsen. Om deze redenen is er binnen de KMO een sterke nood aan de tijdige integratie van de “next gens” in de organisatie, samengaand met een duidelijk exit plan voor de ondernemer waarbij de (toekomstige) rol van de ouder duidelijk wordt gedefinieerd.
“ De integratie van de opvolger van de ondernemer gebeurt vaak ongepland en organisch, waardoor de evolutie van de taken en rollen onduidelijk blijft voor de opvolgers. Tot hun grote frustratie. Een ingroeiplan helpt deze klaarheid te scheppen.”
Jan Oosterlinck
- Family Business Advisory BDO -
Official partner of expertise center SME Governance
De integratie van het kind in de KMO
Cruciaal voor de overdracht van de KMO aan de volgende generatie is hun tijdige integratie in het bedrijf. Door dit als een groeiproces te zien kan het vertrouwen van beide kanten groeien. Het zelfvertrouwen van de kinderen moet groeien door ze stap per stap wegwijs te maken in de vele aspecten van de onderneming—aspecten die de vorige generatie organisch heeft zien groeien en beter in de vingers heeft. Dit kan door de opvolging van jongs af aan te betrekken, hen als kind regelmatig mee te nemen in het bedrijf, en hen later vakantiejobs of functies binnen het bedrijf te laten uitoefenen.
Door de volgende generatie op tijd te betrekken kan je voorkomen dat een kind plots op de CEO-stoel geplaatst wordt terwijl hij/zij dit misschien niet eens wenst of kan. Er is niets mis om tijdens deze periode vast te stellen dat een kind misschien beter of liever een (actieve) aandeelhouder van de KMO wordt dan de CEO/ondernemer. Of dat het beter is dat de KMO verkocht wordt dan overgedragen, bijvoorbeeld omdat het kind andere plannen heeft of zeer slecht zou functioneren als CEO of aandeelhouder.
Een lange termijn traject kan bovendien helpen bij een ander probleem: wanneer meerdere kinderen het bedrijf zullen overnemen. Bij een lang traject is het veel eenvoudiger om een positie te vinden die het beste past bij elk kind, hoewel dit altijd een zeer moeilijke oefening blijft waar kinderen zich potentieel benadeeld kunnen voelen.
Naast de kinderen moet ook de afscheidnemende ondernemer zelf een traject doorgaan. De ondernemer moet open staan voor de opvolging en hen leren vertrouwen, opdat de opvolging voldoende vertrouwd gemaakt kan worden met alles wat komt kijken bij ondernemen, besturen en management. Hierin zal er steeds meer afstand genomen moeten worden van de interne macht en verantwoordelijkheid en zal er steeds meer overgedragen worden. Finaal zal de ondernemer ook moeten accepteren dat hij niet meer de bedrijfsleider is en de uitvoerende verantwoordelijkheden bij de kinderen liggen.
“ In een overgangstraject naar de volgende generatie, hebben we vaak meer werk met de afscheidnemende ondernemer. Een nieuwe zinvolle invulling geven aan het volgend hoofdstuk van hun leven is een essentiële fase in het proces.”
Jan Oosterlinck
- Family Business Advisory BDO -
Official partner of expertise center SME Governance
Zowel de begeleiding/inschatting van het kind, de rolverdeling van verschillende kinderen, als de afbouw van de eigen verantwoordelijkheden is een moeilijke opgave. Zeker wanneer de omvang van de KMO toch bepaalde managements- en bestuurdersvaardigheden van de opvolging gaat vereisen. Bovendien is er geen uniforme oplossing en hangt veel af van de KMO en de familie. Wat het nog moeilijker maakt is dat dit proces voor de ondernemer vaak zeer emotioneel geladen is. Zowel bij de overdracht van de KMO, die vaak het levenswerk van de ondernemer zelf is, als de positionering van de next gen is er een zeer persoonlijke component aanwezig.
De raad van bestuur als facilitator van een vlotte overgang
Gelukkig hoeft de ondernemer deze opdracht niet alleen uit te voeren. Meer nog, het is zelfs aan te raden dat de ondernemer dit niet alleen doet. Om objectief naar de kwaliteiten en verlangens van de kinderen te kijken is het van cruciaal belang dat er een externe blik aanwezig is. Mensen die geen onderdeel zijn van de familie zullen vaak minder emotioneel betrokken zijn bij de opvolging en kunnen met meer afstand kijken naar de wensen en capaciteiten van de next gen.
“ In een KMO waar een extern adviseur of voorzitter van de Raad van Bestuur/Advies het proces begeleidt, verloopt de transitie vlotter en met minder strubbelingen.”
Jan Oosterlinck
- Family Business Advisory BDO -
Official partner of expertise center SME Governance
In de wat grotere KMO gaat deze onafhankelijke analyse idealiter gebeuren via een raad van bestuur met voldoende onafhankelijke bestuurders. De minder grote KMO's werken vaak met een raad van advies met een aantal externe vertrouwenspersonen. Deze raad kan -indien gewenst- binnen een bedrijf een opleidingstraject gaan opstellen voor de next gen. Dit opleidingstraject kan zowel voor een inkanteling van de next gen als manager of als aandeelhouder opgesteld worden. Als de kinderen bijvoorbeeld enkel als aandeelhouder aangesteld worden, kan het nuttig zijn om hen eerst als waarnemer binnen de raad van bestuur te laten fungeren. Daardoor kunnen ze er het klappen van de zweep leren kennen en zien hoe de bestuursvergaderingen verlopen.
Daarnaast kan een raad van advies of bestuur ook als onafhankelijke facilitator om de kinderen op de juiste posities in te zetten die eveneens door alle betrokkenen aanvaard wordt. Ze kan de familiale bestuurders aanzetten om een familiecharter op te stellen, of aansturen op het uitwerken van een aandeelhoudersovereenkomst die toekomstige problemen kan helpen voorkomen. Is geen van de kinderen een geschikte manager of aandeelhouder, dan kan de raad bovendien helpen bij de zoektocht naar geschikte externe managers of externe overnemers, en helpen bij de correcte inschatting van de waarde van het bedrijf.
Tenslotte kan de raad ook helpen bij de exit van de vorige generatie, en toezien op de tijdslijn van hun vertrek. De raad is ook een handige buffer voor situaties waarin ondernemers zich moeilijk van het bedrijf loskoppelen en nog te vaak operationeel meewerken. Tegelijkertijd kan een raad van bestuur ook de juiste plek zijn voor de ondernemer op rust om diens ervaring ter beschikking van het bedrijf te blijven stellen. Zo kan de ondernemer als lid van de raad van bestuur betrokken blijven bij zijn of haar geesteskind, zonder het werk van zijn of haar opvolger te veel te beïnvloeden.
De installatie van een raad moet uiteraard op tijd gebeuren, want maar al te vaak ziet men dat bedrijven pas vlak voor een opvolging -wanneer er allerlei problemen opduiken- denken aan een raad van advies of bestuur. Niet dat de installatie van een raad dan niet nuttig kan zijn, maar ze kan veel efficiënter en beter optreden als ze ruim op voorhand aanwezig is. Bovendien heeft ze dan al veel langer de tijd gehad om kennis te maken met de next gen en kan ze zo een beter beeld scheppen van de competenties van deze mensen.
Door tijdig een raad op te richten kan een raad bovendien bijdragen aan het bestuur zelf en kan ze continuïteit bij de overdracht gaan verzekeren. Ze kennen het bedrijf- en haar bestuursnoden zeer goed wat de stabiliteit van het bedrijf ten goede komt. Hierdoor zal de overdracht veel beter en vlotter verlopen, zowel voor de ondernemer als voor zijn/haar nageslacht.
