Déclaration du président concernant la création de valeur durable dans une multinationale japonaise

Dans notre nouvelle série « Directors Sparkle interviews », Jo Hendrikx, Stéphane Leclef, Danny Vandevyver et Chris Wouters dialoguent à nouveau avec d'autres directeurs GUBERNA du réseau. 

Le contenu des entretiens est en cohérence avec les thématiques de recherche sur lesquelles travaillent les « Centres of Expertise » de GUBERNA : « Resilience » , « Board Dynamics », « Innovation » ,  « Sustainable Value creation » et « Diversity & Inclusion ». 

Jo Hendrikx est la première et a invité Sam Strijckmans dans notre studio. Sam est vice-président exécutif de la multinationale japonaise Nitto Denko Corporation et CEO de Nitto EMEA NV. Il s'agit du siège régional à Louvain pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique. Sam a entamé un dialogue avec Jo sur l'ESG et la création de valeur durable. Il explique comment le Green Deal de l'UE a été un véritable levier pour le conseil d'administration de Nitto afin d’accélérer la transformation du développement durable. Mais il a également réussi à assouvir la saine curiosité de Jo concernant la stratégie, les acquisitions, la bonne gouvernance et les mandats d'administrateur au sein d’une multinationale japonaise… 

Jo Hendrikx a surtout été marquée par l’idée qu’on peut générer un changement majeur de l'intérieur grâce à la vision, la stratégie et la bonne gouvernance. Lorsque la haute direction gère et soutient bien l'approche stratégique, l'effet d'une bonne gouvernance peut se faire sentir jusqu’au niveau des travailleurs. 

Ses technologies de base telles que la technologie d'adhésion, la technologie de revêtement et la technologie de contrôle de la fonction des polymères ont conduit à un vaste portefeuille de produits tels que des matériaux de film, des rubans adhésifs industriels, des matériaux de filtration à membrane, des circuits imprimés flexibles, des matériaux d'étanchéité et des produits médicaux et de soins personnels. 

Rien qu'en 2021, Nitto a publié 2 962 nouveaux brevets. La société a déjà été reconnue par Clarivate comme l'un des 100 meilleurs innovateurs mondiaux pour la 10ème fois . 

La Belgique a joué un rôle de pionnier crucial dans l'expansion internationale : en 1974, la deuxième société de production hors du Japon a été fondée à Genk (après Taïwan). 

Le siège régional EMEA à Louvain détermine l'orientation stratégique de sept sociétés de production et de plusieurs bureaux de vente avec 2 500 employés et un chiffre d'affaires d'environ 573 millions d'euros. 

Ce qui suit est un résumé rédigé de notre fascinante conversation. L'intégralité de la conversation est également disponible en podcast et en vidéo. 

Bienvenue Sam, aujourd'hui vous choisissez le sujet ' sustainable value creation’. Pouvez-vous nous en dire plus ? 

En fait, le grand moteur positif pour nous a été le « EU Green Deal » et plus tard le « Fit for 55 plan » de l'Union européenne. Sur la base des plans européens, le conseil d'administration a déterminé en 2018 notre premier « environmental midterm plan » stratégique. Les différentes entités opérationnelles se sont alors attelées à la tâche. « Nous voulons devenir une entreprise neutre en carbone d'ici 2045. C'est cinq ans plus tôt que ce que prévoit le calendrier européen. » 

En 2018, nous avons structurellement intégré une série de KPI et de sujets RSE dans notre processus décisionnel. Nous avons déterminé les jalons pour 2022. Tout d’abord, nous devions réduire nos propres émissions de CO 2 de 30 % et nous voulions également réduire nos déchets de 12,5 % et nos émissions de composants organiques volatils de 50 % dans la région EMEA. Nous avons largement atteint ces objectifs. 

Nous voulions aussi faire un grand pas en avant dans l'éco-gouvernance. Pour cela, nous avons fait appel à l'agence de notation EcoVadis et l'avons utilisée comme système d'audit externe. Cela fait référence au cycle « plan-do-check-act » pour continuer à progresser. 

Pour toutes nos entités de production de la région EMEA, nous souhaitons atteindre le label EcoVadis platine d'ici 2025 au plus tard. Nitto Belgium a déjà obtenu ce label de durabilité depuis un certain temps et fait partie des 1 % des sociétés les plus performantes en termes d'ESG parmi plus de 100 000 entreprises dans le monde. 

Comment tout cela est-il décidé et suivi au sein du conseil d’administration ? 

En fait, la discussion en conseil d’administration ne devrait pas porter sur la question : « Est-ce de la création de trésorerie ou de la création de valeur durable ? C'est pourquoi aujourd'hui chez Nitto on ne parle plus d'« indicateurs financiers » et d’« indicateurs non financiers ». Pour ce dernier terme, on parle d'« indicateurs financiers futurs ». Parce que nous sommes fermement convaincus que les objectifs de durabilité créeront également de la valeur après un certain temps. D'une part, une bonne génération de bénéfices et de trésorerie reste importante pour l'avenir de toute entreprise. Mais d'un autre côté, il est également important de rendre ces « objectifs de durabilité » très explicites et de les gérer en conséquence. 

Quelle a été l'ampleur de la transformation que vous avez dû entreprendre en tant que conseil d'administration pour inclure toutes ces entités ? 

De nombreux responsables locaux ont généralement des questions sur les investissements écologiques et le retour sur investissement de ces investissements. Mais nous n'avons pas mis l'accent là-dessus lors de l'approbation des investissements dans le développement durable. Pendant ce temps, en raison de l'énorme augmentation du prix des droits d'émission de CO 2 , le retour sur investissement s'est fait beaucoup plus rapidement qu'initialement prévu. En 2017, les quotas d'émission de CO 2 étaient encore inférieurs à 10 €. Récemment, cela représentait un montant record de plus de 100 € par tonne d'émission de CO 2 . Par conséquent, la période de retour sur investissement a été considérablement raccourcie. La direction locale est désormais convaincue et nous remarquons une ambiance très positive parmi nos collaborateurs. L'approche descendante n'est plus nécessaire. Maintenant, de nombreuses nouvelles initiatives surgissent même sans qu'on le demande. 

Aujourd'hui, la durabilité fait partie intégrante de la stratégie de toutes les entreprises de production Nitto au sein de la région EMEA. 

Comment les gens perçoivent-ils la durabilité au siège social au Japon ? 

À cet égard, le Japon examine de très près l'élaboration des politiques en Europe. Ils pensent que l'Europe est le pionnier mondial et que de nombreuses autres régions adapteront leurs politiques en fonction de ce qui se passe en Europe. Notre président mondial a également déclaré que nous serons fortement axés sur l'ESG dans notre vision et notre stratégie . « ESG and Growth », à la fois dans le développement de nos produits et dans toutes les innovations de produits. Nous avons développé un certain nombre de KPI à cet effet, comme le « return on carbon ». Mais nous envisageons également le développement de « Human Flags » et de « Planet Flags ». « Human Flags » concerne les produits et solutions qui contribuent à une vie plus facile ou meilleure pour les gens. Pour les « Planet Flags », il s’agit de produits qui contribuent à une planète plus verte. 

Peut-être un exemple en matière de « Human Flags » : en 2017, il y a eu un incendie majeur dans la Grenfell Tower de Londres faisant environ quatre-vingts victimes. Un court-circuit dans un réfrigérateur en était la cause. L'UE a depuis lancé une législation plus stricte concernant la résistance au feu de toutes les pièces de réfrigérateurs et autres appareils électroménagers. Nous développons donc actuellement un revêtement ignifuge qui peut être appliqué sur tous les composants. Ce produit conduit donc à une plus grande sécurité pour les personnes. Au niveau des « Planet Flags », je fais référence à l'utilisation de matériaux biodégradables. Nous avons ainsi récemment développé une bande « biosourcée » pour les smartphones. Il existe une forte demande pour ces produits écologiques innovants parmi tous les acteurs mondiaux. 

Comment impliquez-vous les parties prenantes ? 

Nous orientons très fortement nos fournisseurs vers la durabilité. Nous avons un système d'évaluation des fournisseurs dans lequel l’aspect durabilité joue un rôle important. 

Comment le Conseil d’administration gère-t-il la stratégie ? 

Au sein du conseil, nous nous concentrons stratégiquement sur 2030. Grâce à une sorte de « back casting », nous décidons de ce qui doit se passer au cours des trois prochaines années pour progresser vers notre vision d'ici 2030. Cela devient alors notre plan stratégique pour les trois prochaines années. Maintenant, c'est de 2023 à 2025 et la durabilité joue déjà un rôle très important à cet égard. 

À plus court terme, il y a toujours des facteurs externes qui influencent l'entreprise : la géopolitique, les perturbations du marché des semi-conducteurs, etc. Ce sont plutôt des défis à court terme pour atteindre le budget de l'année elle-même. C'est important, mais un peu moins important pour le Conseil d'administration, qui souhaite principalement atteindre nos objectifs à plus long terme. 

Comment avez-vous grandi au sein de la région EMEA ? 

Au niveau EMEA, une question importante pour nous était de savoir si nous voyions des opportunités de croissance externe en plus de la croissance organique. 

Entre-temps, nous avons fait plusieurs acquisitions. L'une d'elles était une société turque en 2012. J'y ai ensuite vécu pendant deux ans pour superviser l'intégration post-fusion. 

Et l'année dernière, nous avons fait une autre acquisition importante de deux entités allemandes. Cela correspondait environ à un doublement de notre chiffre d'affaires en Europe. Ainsi, depuis le conseil d'administration de l'EMEA, nous élaborons une trajectoire de croissance pour l'ensemble de la région. A l'origine, la zone EMEA était de taille assez restreinte : nous étions autour de 4% des ventes totales du groupe. Aujourd'hui, ce chiffre tourne autour de 10 %. 

Quand j'ai commencé il y a presque vingt ans, le chiffre d’affaires était de 25 % hors du Japon et de 75 % à l'intérieur du Japon. Aujourd'hui, ce chiffre est passé à pas moins de 78 % en dehors du Japon, mais principalement en Asie. En raison du vieillissement et du déclin de la population au Japon, Nitto doit réaliser sa croissance ailleurs. Je pense que nous avons également grandi avec nos clients qui se sont eux-mêmes fortement développés à l'international. Donc, à l'origine, on suit ses propres clients à l'étranger, puis on commence également à se développer localement et à regarder d'autres clients locaux. 

À quels défis faites-vous face chez Nitto EMEA en tant que CEO et président du conseil d'administration ? 

Je suis donc président depuis que nous avons fondé en 2016 un siège régional dans une entité juridique distincte. Pour moi, le défi spécifique est qu'au sein de la multinationale, il n'est pas toujours facile de faire un véritable partage entre la gestion quotidienne en tant que CEO et le rôle du président. En tout cas, j'essaie de rester à l'écart d'une vraie réflexion à court terme au sein du conseil d'administration. C'est pourquoi j'ai mis à l'ordre du jour des éléments importants, tels que la sécurité informatique, la durabilité, l'éco-gouvernance, afin de bien encadrer à la fois les investissements capex et les investissements dans les talents. 

Quelles sont les compétences les plus importantes de votre conseil d'administration ? Comment vous assurez-vous d'avoir un conseil d'administration équilibré? 

On regarde toujours les compétences : il y a quelqu'un pour les 'opérations', quelqu'un avec un passé commercial et quelqu'un avec des antécédents plus « corporate » (juridique ou financier). Notre conseiller juridique, également responsable de la conformité et de la stratégie, est actuellement administrateur . J'essaie aussi toujours de rechercher un bon mélange en termes de compétences et de nationalités au sein de notre région. 

Dans la grande équipe de dirigeants d'entreprise japonais de Nitto, je suis un peu l'intrus parce que je suis le seul non asiatique. 

Pourquoi n'y a-t-il pas d'administrateurs externes dans votre conseil ? 

Nous avons déjà abordé ce sujet auprès de notre direction au Japon. En partie sous l'influence du code de gouvernance japonais, ils le font avec conviction au sein du conseil d'administration. Il y a trois personnes internes et six administrateurs externes. Mais dans plus d'une centaine d'entités dans le monde, ce sont des personnes internes et aucun directeur externe n'est recruté. En fait, c'est une tâche impossible et donc pas un problème. Je pense que c'est aussi le cas dans de nombreuses autres multinationales. 

Vous avez suivi la formation GUBERNA. Selon vous, qu'est-ce qui fait un bon administrateur ? 

Pour moi, c'est quelqu'un qui comprend très bien la partie stratégique d'une entreprise et qui peut donner des orientations et des conseils sur l'avenir sans avoir à déterminer lui-même la stratégie. De plus, c'est quelqu'un qui remplit très bien sa fonction de surveillance. Il est très important de bien accompagner la direction dans sa démarche sans se mettre à la place de la direction. 

Plus que quelques mois avant la fin de la formation GUBERNA et j'ai vraiment apprécié. À long terme, j'envisage plusieurs mandats. Pour le moment, il n'est pas encore possible de combiner cela avec mon rôle actuel. Car il faut pouvoir passer le temps nécessaire pour bien faire les choses. 

Est-ce que vous avez déjà fait des choses différemment suite à la formation d’administrateur ? 

Il y a un certain nombre de choses que j'essaie d'appliquer immédiatement. J'ai regardé les conseils d'administration de nos quinze entités en Europe : comment ces conseils sont-ils composés ? Cette diversité de compétences est-elle présente ? Nous avons reçu quelques outils lors de la formation GUBERNA comme la matrice de compétences que je trouve très utile. 

D'autre part, nous avons davantage mis la cybersécurité à l'ordre du jour et nous avons fait réaliser un audit externe pour savoir où se situent nos « lacunes ». Nous avons ensuite mis en place une remédiation avec notre service informatique pour réduire cette « lacune ». 

Quels conseils avez-vous pour les futurs administrateurs ? 

Avant d'assumer un mandat, les administrateurs doivent examiner attentivement leur rôle éventuel et la spécificité de l'entreprise pour voir s'il y a une bonne adéquation. 

Ce n'est pas parce qu’on est très compétent dans un certain domaine que cette compétence est également nécessaire dans cette entreprise. Un administrateur doit également être à l’affût de connaissances. Se concentrer sur une trajectoire d'apprentissage tout au long de la vie est essentiel car il y a tellement de développements dans la société et dans les conseils d'administration. 

Y avait-il autre chose que vous vouliez partager avec nous ? 

Oui, peut-être une dernière chose : la directive européenne sur les rapports de responsabilité sociale des entreprises s’approche à grands pas. Chez Nitto, nous nous préparons minutieusement. Nous avons publié notre premier rapport de développement durable en Belgique en 2022 et nous sommes très satisfaits du résultat. Nous examinons maintenant comment ce rapport devrait évoluer avec notre auditeur externe. Parce que les normes d'audit n'ont pas encore été entièrement préparées. Grâce à cette première expérience, nous pouvons désormais impliquer les bons services de l'entreprise dans l'élaboration d'un tel rapport. Et nous aimons certainement montrer les bons KPI de notre plan stratégique environnemental ! 

Merci et bonne chance !