Voorzittersgetuigenis over duurzame waardecreatie in Japanse multinational

In onze nieuwe reeks “Directors Sparkle interviews” gaan Jo Hendrikx, Stéphane Leclef, Danny Vandevyver en Chris Wouters opnieuw in dialoog met andere GUBERNA directors uit het netwerk.  

De interviews sluiten inhoudelijk aan op de onderzoeksthema’s waarrond de ‘Centres of Expertise’ van GUBERNA werken: ‘Resilience’ , ‘Board Dynamics’, ’Innovation’ , ‘Sustainable Value creation’ en “Diversity & Inclusion.  

Jo Hendrikx mocht de spits afbijten en nodigde Sam Strijckmans uit in onze studio. Sam is executive Vice-President bij de Japanse multinational Nitto Denko Corporation en voorzitter en CEO van Nitto EMEA NV. Dit is het in Leuven gevestigd regionaal hoofdkantoor voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Sam ging met Jo in dialoog over ESG en duurzame waardecreatie. Hij legt uit hoe de EU Green Deal voor het Nitto-bestuur een ware hefboom geweest is voor een versnelling van de duurzaamheidstransformatie. Maar ook met Jo’s gezonde nieuwsgierigheid rond strategie, overnames, good governance en bestuursmandaten in een Japanse multinational wist hij raad… 

Jo Hendrikx onthoudt vooral hoe je door je visie, strategie en goed bestuur een grote verandering van binnenuit kunt genereren. Wanneer de bedrijfstop het strategisch verhaal goed aanstuurt en draagt wordt het effect van goede governance tot op de werkvloer voelbaar.  

Zijn kerntechnologieën zoals adhesietechnologie, coatingtechnologie en polymeerfunctiecontroletechnologie hebben geleid tot een uitgebreid productportfolio zoals filmmaterialen, industriële kleefbanden, membraanfiltratiematerialen, flexibele gedrukte schakelingen, afdichtingsmaterialen en medische en persoonlijke verzorgingsproducten.. 

Alleen al in 2021 publiceerde Nitto 2.962 nieuwe patenten. Het bedrijf werd al voor de 10e keer door Clarivate erkend als één van de Top 100 Global Innovators. 

In de internationale expansie heeft België een cruciale pioniersrol gespeeld: in 1974 werd in Genk het tweede productiebedrijf buiten Japan opgericht (na Taiwan). 

het regionaal hoofdkwartier EMEA in Leuven bepaalt de strategische richting voor zeven productiebedrijven en verschillende verkoopkantoren met een 2500 medewerkers, goed voor een omzet van ongeveer € 573 miljoen.  

Wat hier volgt is een geredigeerde samenvatting van ons boeiend gesprek. Het volledige gesprek is ook beschikbaar als podcast en als video. 

Welkom Sam, je kiest vandaag voor het onderwerp ‘sustainable value creation’. Kan je er iets meer over vertellen?  

De grote positieve drijfveer voor ons was in feite de “EU Green Deal” en later het “Fit for 55 plan” van de Europese Unie. Op basis van de Europese plannen heeft de raad van bestuur in 2018 ons eerste strategische ‘environmental midterm plan’ bepaald. De verschillende operationele entiteiten zijn daar dan mee aan de slag gegaan. “We willen al tegen 2045 een CO2-neutraal bedrijf worden. Dit is vijf jaar vroeger dan wat de Europese tijdlijn voorziet.” 

In 2018 hebben we een reeks van KPI's en MVO-onderwerpen structureel in ons besluitvormingsproces opgenomen. We hebben de milestones voor 2022 bepaald. In eerste instantie moesten we onze eigen CO2-uitstoot verlagen met 30% en wilden we ook ons afval met 12.5% en onze uitstoot van “volatile organic components” met 50% reduceren in de EMEA-regio. Deze doelen hebben we ruimschoots gehaald. 

We wilden ook een een grote vooruitgang maken qua eco-governance. Daarvoor hebben we ratingbureau EcoVadis ingeschakeld en gebruikt als een extern auditsysteem. Dat verwijst naar de ‘plan-do-check-act’-cyclus om vooruitgang te blijven maken. 

Voor al onze productie-entiteiten in de EMEA-regio willen we uiterlijk in 2025 het platinum EcoVadis-label halen. Nitto Belgium heeft dat duurzaamheidslabel trouwens al een tijdje bereikt en behoort wereldwijd tussen meer dan 100.000 bedrijven qua ESG tot de top 1% performers  

Hoe wordt dat allemaal beslist en opgevolgd in de bestuurskamer ?  

In feite mag de discussie in de bestuurskamer niet gaan over de vraag: “Is het cashcreatie of ‘sustainable value creation’? Daarom spreken we vandaag bij Nitto niet meer van “financiële indicatoren” en “niet-financiële indicatoren”. Voor dit laatste spreken we van “future financial indicators”. Omdat we er rotsvast van overtuigd zijn dat de sustainability goals na een zekere tijd ook waarde zullen creëren. Enerzijds blijft een gezonde winst- en cashgeneratie belangrijk voor de toekomst van elk bedrijf. Maar anderzijds is het ook belangrijk om die ‘sustainability goals’ heel expliciet te maken en erop te sturen. 

Hoe groot was de transformatie die je als bestuur moest aangaan om al die entiteiten daaronder te scharen? 

Vele lokale managers hebben meestal wel wat vragen over de ecologische investeringen en de payback van die investeringen. Maar we hebben daar bij de goedkeuring van de sustainability investeringen niet zo de nadruk op gelegd. Ondertussen is de ‘payback’ er door de enorme stijging van de prijs van de CO2-rechten veel sneller gekomen dan oorspronkelijk verwacht. In 2017 lagen de CO2-emissierechten nog onder de € 10. Onlangs bedroeg dat een recordbedrag van meer dan € 100 per ton CO2-emissie. De paybackperiode van die investeringen is daardoor enorm verkort. Het lokale management is nu overtuigd en we stellen een hele positieve vibe vast bij onze mensen. De top-down-benadering is nu niet meer zo nodig. Nu komen zelfs veel nieuwe initiatieven naar boven zonder dat daar naar gevraagd wordt. 

Vandaag is duurzaamheid een integraal onderdeel van de strategie van alle Nitto-productiebedrijven binnen de EMEA-regio. 

Hoe bekijkt men het sustainability gebeuren op de hoofdzetel in Japan?  

Japan kijkt wat dat betreft heel sterk naar de beleidsvorming in Europa. Zij zijn van mening dat Europa de trendsetter is op wereldvlak en dat veel andere regio's hun beleid zullen aanpassen op basis van wat er in Europa gebeurt. Onze wereldwijde president heeft ook verklaard dat we in onze visie en in onze strategie sterk gaan rekening houden met het ESG-gebeuren. ‘ESG and Growth’, zowel in onze productontwikkeling als in heel de productinnovatie. We ontwikkelden daar redelijk wat KPI’s voor, zoals de ‘return on carbon’. Maar we kijken ook naar de ontwikkeling van “Human Flags” en “Planet Flags”. Bij “Human Flags” gaat het over producten en oplossingen die bijdragen tot een gemakkelijker of beter leven voor de mensen. Bij “Planet Flags” spreken we van producten die bijdragen tot een groenere planeet.  

Misschien een voorbeeldje voor de “Human Flags”: in 2017 is er een grote brand geweest in de Londense Grenfell Tower met ongeveer tachtig slachtoffers. De oorzaak was een kortsluiting in een koelkast. De EU heeft daarna een strengere wetgeving gelanceerd voor de brandbestendigheid van alle koelkastonderdelen en andere huishoudapparatuur. Dus wij ontwikkelen nu een brandvertragende coating die op alle componenten kan aangebracht worden. Dit product leidt dus tot meer veiligheid voor mensen. 

Bij de “Planet Flags” verwijs ik naar het gebruik van bio-afbreekbare materialen. Zo ontwikkelden we onlangs een tape voor smartphones die ‘bio- based’ is. Bij al de wereldspelers is er een grote vraag naar dergelijke innovatieve ecologische producten.  

Hoe betrekken jullie de stakeholders?  

We sturen onze leveranciers heel sterk aan op het sustainability gebeuren. We hebben een evaluatiesysteem voor leveranciers waarin het sustainability verhaal een belangrijk aandeel krijgt. 

Hoe gaat de Raad van bestuur om met strategie?  

In de board richten we ons strategisch op 2030. Via een soort van ‘back casting’ beslissen we wat er de volgende drie jaar moet gebeuren om vooruitgang te maken naar onze visie tegen 2030. Dat wordt dan ons strategisch plan voor de komende drie jaar. Nu is dat van 2023 tot 2025 en sustainability speelt daar al een heel belangrijke rol in.  

Op de kortere termijn heb je altijd wel enkele externe factoren die de business beïnvloeden: de geopolitiek, de verstoringen op de semiconductormarkt enz. Dit zijn eerder uitdagingen op korte termijn om het budget van het jaar zelf te bereiken. Dat is belangrijk, maar iets minder belangrijk voor de raad van bestuur die vooral onze langere termijn doelstellingen wil realiseren.  

Hoe zijn jullie in de EMEA-regio gegroeid?  

Op EMEA-vlak was het voor ons een belangrijke vraag of we naast organische groei ook kansen zagen voor externe groei.  

Intussen hebben we enkele acquisities gerealiseerd. Eentje daarvan was een Turks bedrijf in 2012. Ik heb er daarna twee jaar gewoond om de post-merger integratie te begeleiden.  

En vorig jaar hebben we nog een belangrijke acquisitie gedaan van twee Duitse entiteiten. Dat betekende ongeveer een verdubbeling van onze omzet in Europa. Dus vanuit het EMEA bestuur werken we een groeitraject uit voor de ganse regio. Oorspronkelijk was de EMEA- regio redelijk beperkt qua omvang: we zaten rond de 4% van de totale groepsomzet. Nu draait dat rond de 10%.  

Toen ik bijna twintig jaar geleden begon, bedroeg de omzet 25% buiten Japan en 75 % binnen Japan. Nu halen we maar liefst 78% buiten Japan, weliswaar voornamelijk in Azië. Door de vergrijzing en afnemende bevolking in Japan moet Nitto zijn groei wel elders realiseren. Ik denk dat we ook meegegroeid zijn met onze klanten die zelf heel sterk internationaal gegroeid zijn. Dus oorspronkelijk volg je je eigen klanten naar het buitenland en daarna begin je daar ook lokaal te groeien en naar andere lokale klanten te kijken. 

Welke uitdagingen heb jij bij Nitto EMEA als CEO en voorzitter van de raad van bestuur?  

Ik ben dus voorzitter sinds we in 2016 met een regionaal hoofdkwartier in een aparte rechtspersoon gestart zijn. Voor mij bestaat de specifieke uitdaging er in dat het binnen de multinational niet altijd gemakkelijk is om een echte split te maken tussen het dagelijks bestuur als CEO en de rol van de voorzitter. Ik probeer alleszins om in de raad van bestuur weg te blijven van het echte kortetermijndenken. Daarom breng ik belangrijke elementen op de agenda zoals IT-security, sustainability, eco-governance om zowel de capexinvesteringen als de talentinvesteringen goed te begeleiden.  

Wat zijn in jouw raad van bestuur de belangrijkste competenties? Hoe zorg je dat je een evenwichtig samengestelde raad van bestuur hebt? 

We kijken altijd naar de competenties: iemand voor ‘operations’, iemand met een commerciële achtergrond en iemand met een meer corporate achtergrond (legal of finance). Op dit ogenblik is o.a. onze legal counsel, die ook compliance en strategie onder zijn hoede heeft, bestuurder. Ik tracht ook altijd te kijken naar een goeie mix qua competentie en nationaliteiten binnen onze regio.  

In het grote Japanse corporate officersteam van Nitto ben ik een beetje de vreemde eend in de bijt omdat ik de enige niet-Aziaat ben. 

Waarom zijn er geen externe bestuurders in uw raad? 

We hebben dat topic al eens opgebracht naar ons management in Japan. Mede onder invloed van de Japanse governance code doen ze dat met overtuiging op de hoofdraad van bestuur. Daar zijn er drie interne mensen en zes externe bestuurders. Maar in de meer dan honderd entiteiten wereldwijd zijn het interne mensen en worden geen externe bestuurders aangetrokken. Eigenlijk is dat onbegonnen werk en dus niet aan de orde. Ik denk dat dit binnen veel andere multinationals ook zo is.  

Je hebt de GUBERNA-opleiding gevolgd. Wat is volgens jou een goede bestuurder? 

Voor mij is dat iemand die heel goed kan kijken naar het strategische luik van een bedrijf en die begeleiding en sturing kan geven over de toekomst zonder zelf de strategie te gaan bepalen. Daarnaast is het iemand die heel goed zijn monitoringfunctie invult. Het is heel belangrijk om het management goed te ondersteunen in zijn traject zonder in de schoenen te treden van het management.  

Ik ben nu aan mijn laatste maanden bezig van de GUBERNA-opleiding en dat is me goed bevallen. Op termijn kijk ik wel uit naar een aantal mandaten. Momenteel is dat nog niet te combineren met mijn huidige rol. Want je moet er de nodige tijd aan kunnen besteden om het goed te kunnen doen.  

Ben je door die bestuurdersopleiding al dingen anders gaan doen?  

Er zijn toch wel een aantal zaken die ik dan onmiddellijk probeer toe te passen. Ik heb gekeken naar de raden van onze vijftien entiteiten in Europa: hoe zijn die raden van bestuur samengesteld? Is die diversiteit aan competenties wel aanwezig? We hebben enkele tools ontvangen tijdens de GUBERNA-opleiding zoals de competentiematrix die ik zeer nuttig vind.  

Anderzijds hebben we cybersecurity meer op de agenda gezet en hebben we een externe audit laten doen om te weten waar onze ‘gaps’ zitten. Daarna hebben we samen met onze IT-afdeling een remediëring opgezet om die ‘gap’ te verkleinen.  

Welke tips heb jij voor toekomstige bestuursleden? 

Vooraleer dat ze een mandaat aangaan, moeten bestuurders hun mogelijk rol en de specifieke aard van het bedrijf grondig bevragen om te zien of er wel een goeie match is.  Het is niet omdat je heel competent bent in een bepaald gebied dat die competentie ook in dat bedrijf nodig is. Een bestuurder moet ook scherp blijven qua kennis. Inzetten op een lifelong learning traject is essentieel want er zijn zoveel ontwikkelingen in de maatschappij en in de bestuurskamer.  

Was er misschien nog iets dat je met ons wou delen?  

Ja, misschien dit: de Europese corporate Social Responsibility Reporting Directive komt redelijk snel op ons af. Bij Nitto bereiden wij ons daar grondig op voor. We hebben in 2022 in België ons eerste duurzaamheidsverslag gepubliceerd en we zijn zeer tevreden over het resultaat. Nu bekijken we met onze externe auditor hoe dit rapport moet evolueren. Want de auditstandaarden moeten daaromtrent nog volledig voor opgemaakt worden. Door deze eerste ervaring kunnen we nu de juiste afdelingen binnen het bedrijf betrekken in de ontwikkeling van zo'n rapport. En we pakken zeker graag uit met de goede KPI’s van ons environmental strategisch plan!  

Dank je wel en nog veel succes!