Comment désigner au mieux votre prochain CEO?
De nombreux conseils d'administration ne parviennent pas à choisir le CEO qui convient. C'est pourtant l'une de leurs missions stratégiques les plus importantes et les plus visibles. Saviez-vous par exemple que 40 à 60 % des nominations de CEO échouent après seulement 18 mois ? Et que ce n'est pas tant dû au CEO, mais plutôt au conseil d'administration ?
Cette vérité qui dérange a dominé une partie importante de notre Director's Day annuelle le 29 novembre au centre de conférence de BNP Paribas Fortis.
Sélectionner correctement le prochain CEO n'est pas une tâche facile
On s’attendrait spontanément à ce que la productivité et les autres indicateurs de performance évoluent positivement après la nomination d'un nouveau CEO. Mais l'inverse est également vrai. Souvent, au bout d'un certain temps, le conseil d'administration doit faire le choix avec un sentiment de honte de licencier le nouveau CEO, dont la venue a été annoncée en grande pompe. En plus d' une perte de temps importante, cela entraîne naturellement un coût financier et humain conséquent : une grande perte de valeur pour l'entreprise, les salariés, le chiffre d'affaires et la réputation.
Un plan étape par étape est nécessaire
Le professeur Thomas Keil a donné une courte « masterclass » en ligne en compagnie de l'entrepreneur Marianna Zangrillo. « Comment transformer la succession d’un CEO en une réussite ? »
Nous nous faisons un plaisir de vous résumer ici ses conseils :
1. Lorsqu'il y a un poste vacant, cela n'a aucun sens de rédiger immédiatement un profil pour le nouveau CEO ( en se basant ou non sur celui du prédécesseur). C'est vraiment la mauvaise approche, mais elle est malheureusement encore souvent utilisée.
2. Au lieu de cela, il propose le plan concret étape par étape suivant :
- Apprenez à connaître votre culture d’entreprise et votre objectif.
- Partez d'un diagnostic stratégique approfondi.
- Déterminez la mission ou le mandat du CEO en se basant là-dessus. Cela répond à la question : quel pouvoir doit avoir le CEO et où vont se situer ses priorités stratégiques ?
- Rédigez ensuite une sorte de profil de compétences correspondant et lancez la recherche, en interne ou en externe.
- Ensuite, faites-en un processus continu avec intégration, coaching, réserves etc. Cela ne devrait pas être un exercice ponctuel sur papier. Il s’agit d’une tâche constante visant à continuer à attirer les talents et à identifier les candidats internes adéquats.
3. Un diagnostic stratégique approfondi du conseil d’administration doit donc déterminer le mandat et le profil du CEO. En fonction de l'ampleur du changement stratégique souhaité et de la perspective temporelle utilisée, il existe pour le CEO en gros quatre missions possibles. Nous pouvons les présenter dans un simple quadrant.
Voulez-vous une continuation normale, voulez-vous une évolution plus poussée, voulez-vous un renversement total ou voulez-vous une transformation ? Chacune de ces missions nécessite un profil spécifique qu'il faut parfois rechercher en interne et parfois en externe. Une fois le bon choix fait pour le CEO suivant, le profil est beaucoup plus facile à rédiger. Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, nous vous recommandons le livre.
« The Next CEO »
Le Professeur Thomas Keil et l' entrepreneur Marianna Zangrillo sont les auteurs de « The Next CEO: Board and CEO Perspectives for Successful CEO Succession ». Dans leur travail consultatif concernant les conseils d'administration, la relève du PDG et les équipes de direction, ils comblent le fossé entre la science avancée et la vision pratique.
Fausses hypothèses
Wout Van Impe, Global Partner et Country Manager pour MU en Belgique, qui a pris la parole après eux a déclaré qu'au cours des 50 dernières années, nous continuons de voir que 40 à 60 % des nominations de CEO échouent au cours des 18 premiers mois. Il a montré une diapositive impressionnante pleine de gros titres sur des CEO prématurément évincés : allant du Sporting Anderlecht à Ontex en passant par BPost . Pas vraiment une belle constatation…
Ensuite, il a élargi cette idée de base à la consultance car il y a bien ici un problème de diversité et de performance.
Les conseils d'administration sous-estiment l'importance du difficile besoin de déterminer le leadership dont ils ont besoin. Nous avons tous parfois des idées « bizarres » sur ce qui fait un bon leader… Outre les discussions sur la relève interne par rapport à la recherche de cadres, ils discutent de toutes sortes de leadership alors que le style est totalement sans rapport avec l'obtention de résultats.
Il a par exemple esquissé la caricature du réseau à la papa, qui d'une part favorise une série de candidats qui leur ressemblent et ignore catégoriquement d'autres dirigeants objectivement plus adaptés. Sans avoir toutes les informations pertinentes, les décisions sont prises sur la base d'hypothèses générales mais incorrectes ou d'évaluations trop subjectives par un évaluateur. Ils ne tiennent pas non plus compte du fait que le « charisme », par exemple, n'a pas d'impact significatif sur la qualité du leadership. Et l'expérience ne contribue pas à une meilleure intuition.
Véritable leadership
« Si nous sélectionnions les leaders plus sur la compétence que sur la confiance et plus sur la modestie que le charisme, alors nous aurions plus de leaders plus compétents et féminins ! »
Wout Van Impe préconise une approche complètement différente dans la sélection et le développement du CEO. Le contexte détermine tout et il faut le connaître et le comprendre. Il existe différents styles de bon leadership pour chaque contexte. En plus du contexte, il faut également clairement savoir quels résultats on attend et quelles sont les principales tâches de ce poste. Mais il ne faut certainement pas choisir un certain type de leadership ou sélectionner des traits de personnalité spécifiques.
La meilleure méthode de sélection est une sorte de stage interne de quelques mois. Ce n'est malheureusement pas très réaliste. D'un autre côté, il faut absolument éviter de laisser vos décisions être influencées par tout type de parti pris. En fait, il faut se limiter à 3 à 5 soi-disant « game changers » essentiels puis sélectionner principalement sur ces caractéristiques. « La nomination d'un CEO nécessite une réflexion beaucoup plus rationnelle. Évitez tout brouillard subjectif ou mythe éventuel dans votre processus décisionnel rationnel. Basez-vous simplement sur les faits ! »
Les témoignages personnels lors de la table ronde de clôture ont illustré la véracité des deux discours . Ils sont rapidement parvenus à un consensus sur l'importance d'un processus systématique, voire presque scientifique, pour désigner le CEO suivant. Mais ils ont également admis que parvenir à cet alignement stratégique ou à un consensus sur l'essence n'est pas si facile dans la pratique. « On ne peut jamais supposer que tout le monde sait quelle est la stratégie. » La plus grande responsabilité (du processus) incombe au président. Il ne doit pas seulement former un tandem solide avec le CEO. Il est également la bonne personne pour aligner le plus possible les actionnaires sur ce qui est critique et crucial.
