Hoe duid je best je volgende CEO aan?

Vele raden van bestuur falen in de keuze van de juiste CEO. Dat is nochtans een van hun belangrijkste en meest visibele strategische opdrachten. Wist je bijvoorbeeld dat 40 à 60% van de CEO-benoemingen al na amper 18 maanden mislukken? En dat dit niet zo zeer aan de CEO te wijten is maar wel aan de Raad van bestuur?

Deze ongemakkelijke waarheid domineerde een belangrijk deel van onze jaarlijkse DIRECTORS DAY op 29 november in het conferentiecentrum van BNP Paribas Fortis.

Je zou spontaan verwachten dat de productiviteit en de andere prestatie-indicatoren positief evolueren na de aanstelling van een nieuwe CEO. Maar het omgekeerde is evenzeer waar. Vaak moet de raad van bestuur na enige tijd ‘met rode kaken’ beslissen om die nieuwe en met veel bombarie aangekondigde CEO weer te ontslaan. Naast veel tijdverlies veroorzaakt dat natuurlijk een enorme financiële en menselijke kost: een groot waardeverlies voor het bedrijf, de werknemers, de omzet en de reputatie.

Professor Thomas Keil gaf met ondernemer Marianna Zangrillo een korte online “masterclass” : “Hoe maak je van de CEO-successie een succes?”

Zijn adviezen vatten we hier graag voor jou samen:

Wout Van Impe,  Global Partner en Country Manager voor MU in België, die na hen sprak, stelde dat we de jongste 50 jaar blijven vaststellen dat 40 tot 60% van de CEO-benoemingen mislukken in de eerste 18 maand. Hij toonde een overweldigende slide vol krantenkoppen over vroegtijdig gedumpte CEO’s: van Sporting Anderlecht over Ontex tot BPost. Echt geen fraai beeld…

Daarna trok hij dat basisidee open naar de consultancypraktijk want we hebben hier inderdaad een diversiteits- en performance probleem.

Raden van bestuur onderschatten het belang van de moeilijke noodzaak om te bepalen welk leiderschap ze nodig hebben. Wij allemaal hebben soms ‘rare’ ideeën over wat een goede leider is… Naast de discussies over interne opvolging versus executive search discussiëren ze over allerlei soorten leiderschap terwijl de stijl totaal irrelevant is om resultaten te halen.

Hij schetste bijvoorbeeld de karikatuur van het old boys network dat enerzijds een reeks aan op hen gelijkende kandidaten bevoordeelt en anderzijds andere objectief meer geschikte leiders botweg negeert. Zonder dat men over alle relevante informatie beschikt beslist men op basis van algemene maar verkeerde aannames of al te subjectieve beoordelingen van een assessor. Noch houden ze er rekening mee dat bijvoorbeeld ‘charisma’ geen enkele betekenisvolle impact heeft op de kwaliteit van het leiderschap. En ervaring draagt niet bij tot een betere intuïtie.

“Als we leiders meer op competentie dan op zelfzekerheid zouden selecteren en meer op bescheidenheid dan op charisma dan zou de meer competente en meer vrouwelijke leiders hebben!”

Wout Van Impe bepleit een totaal andere aanpak in de CEO-selectie en -ontwikkeling. De context bepaalt alles en die moet je kennen en begrijpen. Voor elke context zijn er verschillende goede leiderschapstijlen. Naast de context moet ook duidelijk zijn welke resultaten je verwacht en wat de belangrijkste taken zijn van die functie. Maar je hoeft zeker niet te kiezen voor een bepaald soort leiderschap of te selecteren op specifieke persoonlijkheidskenmerken.

De beste selectiemethode is een soort interne stage gedurende een paar maanden. Dat is helaas weinig realistisch. Anderzijds moet je zeker vermijden dat je beslissingen beïnvloed worden door een of andere bias. Eigenlijk moet je beperken tot 3 à 5 zogenaamde essentiële “game changers” en dan vooral op die kenmerken selecteren. “De aanstelling van een CEO vergt veel meer rationeel denken. Vermijd alle mogelijke subjectieve mist of mythes in je rationeel beslissingsproces. Baseer je enkel op de feiten!”