GUBERNA Alumni Sparkles - Peter Sarasyn

14-04-2021
Peter Sarasyn

« If you are going through hell, keep going » – la bonne gouvernance en temps de crise.

Faites la connaissance de Peter Sarasyn, un entrepreneur et administrateur passionné jouissant d’une vaste expérience dans divers contextes de gestion, tant au sein d’organisations familiales que d’entreprises cotées en bourse. Par le biais de cet article sur la gestion en temps de crise, Peter souhaite vous inspirer et partager avec vous son expérience.

Peter Sarasyn

Administrateur et CEO d’organisations, animé par la passion, le courage et la confiance
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Pouvez-vous vous présenter et donner le contexte dans lequel vous exercez votre ou vos mandats ?

J’ai de l’expérience en tant qu’administrateur et CEO de holdings (industriels) familiaux, j’ai été associé dans des entreprises de services professionnels dotées d’une forte culture hiérarchique et j’ai également été administrateur délégué de plusieurs entités d’un groupe coté en bourse. Aujourd’hui, je suis administrateur et CEO d’une organisation familiale belge, et les principaux thèmes abordés lors des conseils d’administration où je siège sont entre autres les suivants : la crise de la COVID-19 et ses conséquences pour notre clientèle (problématiques de la capacité de production et de la chaîne d’approvisionnement), les résultats financiers des entités opérationnelles (par rapport au budget), la gouvernance familiale, la durabilité et la transition vers le numérique dans l’optique de nouveaux modèles économiques et de futurs modèles commerciaux.

Pourquoi avez-vous décidé de devenir administrateur ?

Pour moi, la volonté de devenir administrateur a toujours été une question de prise d’initiative en vue d’élaborer et d’atteindre un objectif qui ait du sens. En tant que conseiller de grandes organisations, j’ai travaillé sur 4 continents, ce qui m’a également poussé à l’humilité. J’ai beaucoup de chance d’avoir pu acquérir suffisamment de connaissances et d’expérience pour constituer une valeur ajoutée dans chaque conseil d’administration où j’ai siégé. Mon adhésion à GUBERNA et ses formations y ont contribué.

Je suis convaincu que pour réussir, les organisations doivent disposer d’un conseil d’administration faisant preuve de leadership. Aujourd’hui, je porte un regard attentif sur les objectifs de durabilité ESG, qui mettent en lumière ma responsabilité sociale en tant que d’administrateur et la nécessité d’obtenir de meilleurs résultats à la fois pour l’entreprise et pour la société dans son ensemble.

Quelles sont vos expériences ?

Je souhaite profiter de cet entretien pour partager mes expériences sur la gestion en temps de crise. En tant qu’administrateur au sein de divers conseils d’administration, j’ai été confronté à des situations où il était fondamental de garder la tête froide et de (continuer à) prendre des décisions mûrement réfléchies. Car la pression est grande et les émotions menacent souvent de prendre le dessus. C’est dans cette atmosphère que les conseils d’administration et les équipes dirigeantes doivent intervenir, sachant que les administrateurs doivent assumer la responsabilité de toute mauvaise décision. En effet, le conseil d’administration est un organe collégial qui est responsable de la continuité et de la réussite de l’entreprise à long terme.

Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un environnement de plus en plus complexe et en constante mutation, que l’on appelle le monde VUCA : un monde pratiquement imprévisible où une crise menace d’éclater à tout instant. La direction et le conseil d’administration sont censés prendre des mesures permettant au navire de traverser la tempête. Le conseil d’administration doit réfléchir en permanence et garder son calme, quand bien même il y aurait péril dans la demeure.

Un conseil d’administration efficace se distingue par la possibilité d’aborder toutes les questions et par l’absence de tabous. Ce n’est pas une tâche aisée pour une entreprise familiale où certains sujets sont parfois très personnels pour un actionnaire familial, d’où le proverbe « elephant in the (board)room ».

Quand certains débats s’éternisent, ils peuvent mener à des conflits, exigeant une intervention rapide du conseil d’administration. À défaut, les risques sont les suivants :

  • Ne pas accorder aux autres points de l’ordre du jour l’attention qu’ils méritent.
  • Engendrer des réunions marathons plutôt que des moments de concertation, ce qui va à l’encontre d’une prise de décision efficace.
  • Faire naître des conflits dans le conseil d’administration, ce qui peut entraîner le blocage d’autres décisions et/ou la prise de décisions manquant d’impartialité.
  • Dans le pire des cas, afficher le désaccord en dehors du conseiller d’administration, par exemple auprès des travailleurs ou d’autres parties prenantes.

Pour maintenir l’équilibre entre d’une part les différents intérêts au sein d’un conseil d’administration et d’autre part l’intérêt de la société en tant que telle, et pour éviter une « vision en tunnel », on ne soulignera jamais assez l’utilité d’administrateurs externes (indépendants).

L’interaction entre le conseil d’administration et la direction est déterminante, notamment à l’égard de la communication interne en temps de crise. Le tandem que forment le président et le CEO est donc crucial dans les moments difficiles.

Comme l’indique à juste titre le Code Buysse (5.19), le président est « un personnage-clé qui :

  • veille à ce que le conseil d’administration fonctionne correctement ;
  • sait ce qui vit parmi les actionnaires, les administrateurs et le management ;
  • est un point de contact et une caisse de résonance pour chacun de ces acteurs ;
  • prend au besoin des initiatives rapidement et avec compétence ;
  • a le profil d’un médiateur et d’un arbitre ;
  • est un ambassadeur de l’entreprise. »

Le Code Buysse précise également que :

  • « Le président préside la réunion. Il prend les mesures nécessaires en vue d’instaurer un climat de confiance au sein du conseil d’administration, ce qui favorisera une discussion ouverte, une critique constructive, et un soutien aux décisions du conseil d’administration. Il veille à ce que tous les points de vue puissent être abordés et s’emploie à obtenir un consensus au sein du conseil d’administration. » (5.20)
  • « L’administrateur délégué et le président entretiennent des contacts réguliers et échangent des informations en temps utile. Ils se soutiennent mutuellement et respectent le rôle de chacun. » (5.23)

En effet, le président, fort de sa sagesse et de son rôle, fait office de « démineur » afin de créer un climat de confiance. Son rôle est incontournable, car tout CEO peut, un jour ou l’autre, entrer en conflit avec un administrateur ou son conseil d’administration. En tant que CEO d’une organisation, je considère le conseil d’administration comme mon partenaire stratégique, ma caisse de résonance et mon conseiller. À ce jour, en tant que CEO, j’ai toujours fait partie du conseil d’administration. En effet, le succès d’une organisation dépend essentiellement de l’efficacité du conseil d’administration. J’ai appris beaucoup au contact de chaque président avec lequel j’ai collaboré jusqu’à présent. Je leur suis infiniment redevable.

Quel impact a la crise actuelle sur le rôle de l’administrateur ?

Éviter une crise n’est pas toujours possible. En tant que conseil d’administration, vous devez vous y préparer, faute de quoi vous risquez de vous laisser submerger et d’être dans l’incapacité d’assumer votre rôle premier. La dernière chose dont une organisation a besoin est d’un conseil d’administration qui perd son sang-froid et s’isole dans la « panic room ». Tout le monde est sous pression et, si vous ne faites pas attention, tout arrivera en même temps. Il faut quelqu’un capable de garder la tête froide pour éviter le chaos. Lorsque la pression monte, le CEO et son conseil d’administration doivent faire preuve de leadership, car, à ce moment, toutes les parties prenantes comptent sur vous pour les sortir de cette situation délicate. En d’autres termes, restez serein et concentré, car, même si tout s’embrase autour de vous, le conseil d’administration et le CEO ne peuvent en aucun cas se permettre de perdre leur calme.

L’une des caractéristiques des situations de crise réside dans la rapidité avec laquelle elles peuvent évoluer. Il est donc primordial de pouvoir s’adapter rapidement. D’après moi, en situation de crise, le conseil d’administration ne doit pas s’accrocher à tout prix à un plan. Au lieu de cela, il est important qu’il s’informe auprès d’experts qui opèrent en première ligne et savent précisément ce qu’il se passe, de manière à ce que lui et le CEO puissent adapter leur stratégie. À l’instar des joueurs d’échecs, les bons administrateurs doivent avoir 5 ou 6 coups d’avance. Cela dit, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Un conseil d’administration doit être capable de prendre des décisions rapides, mais réfléchies. Mon modèle et mentor en la matière n’est nul autre que Winston Churchill.

En temps de crise (p. ex. crise sanitaire de la COVID-19, OPA hostile, restructuration nécessaire ou toute autre situation où règne un climat d’incertitude), l’administrateur délégué et son équipe de direction risquent de s’essouffler, car ils doivent gérer simultanément de nombreux problèmes provenant de toutes parts. Dans de tels moments, j’ai appris qu’il était préférable de préserver son énergie plutôt que d’investir tout son temps, car vous êtes confronté à une situation où « tout est prioritaire ». Il est important d’oser définir des priorités et d’aboutir rapidement à des décisions avisées. Lorsque j’y repense, en tant qu’administrateur délégué, j’ai toujours pu compter sur le soutien de mon président dans ces moments difficiles. Même si les discussions peuvent être animées dans la salle du conseil, ce qui importe en définitive pour l’organisation est le caractère constructif de la collaboration ainsi que le soutien dont bénéficie l’administrateur délégué dans la mise en œuvre de décisions par définition difficiles. En effet, il ne faut pas oublier qu’en situation de crise, personne n’est en mesure de tout contrôler. Il incombe au conseil d’administration et à l’administrateur délégué de gérer de manière appropriée et cohérente la réaction adéquate à un événement de crise en utilisant judicieusement les ressources, humaines et autres, susceptibles d’apporter une solution.

Quelles compétences sont selon vous cruciales pour être un bon administrateur ?

Je suis persuadé que, dans les moments difficiles, la diversité des membres du conseil d’administration fait la différence. Lorsque des problèmes surviennent, il est en effet important de pouvoir réfléchir à des solutions en se reposant sur divers points de vue et en profitant de l’expérience de chacun. Pour un dirigeant, rien n’est plus frustrant que d’être à court d’options. En termes de gouvernance, dans de tels moments, les conseils d’administration pensent souvent d’abord à gérer les risques juridiques et à communiquer aux actionnaires et investisseurs. Mais l’enjeu est bien plus vaste. Il suffit de penser aux clients et aux travailleurs. 

Que considérez-vous comme votre plus-value spécifique pour un conseil d’administration ?

Lorsque vous traversez une tempête, le conseil d’administration ne doit surtout pas attendre que la pluie se calme avant de réagir. Ces dernières années, j’ai eu maintes fois l’occasion d’apprendre à danser sous la pluie, ce qui m’a permis de développer d’excellentes aptitudes s’agissant de continuer à diriger et à réfléchir dans les situations périlleuses.

De plus, je suis désormais spécialisé dans la transition (numérique), la planification stratégique ainsi que dans le leadership d’entreprises et de cultures organisationnelles, tant pour les organisations « incumbent » traditionnelles à la recherche d’un modèle « future-proof » que pour les entreprises saines qui visent la croissance.

Quels thèmes nécessitent l’attention totale du conseil d’administration ?

En temps de crise, il est très difficile de préserver l’énergie du conseil d’administration et de garder la foi. Plus les membres du conseil d’administration peuvent s’engager rapidement derrière une vision claire, mieux c’est pour l’organisation. Il faut en effet savoir qu’un conseil d’administration doit inspirer confiance et doit de préférence parler d’une seule voix en dehors de la salle du conseil. It’s a moral duty !  

N’oubliez pas qu’une crise implique nécessairement la prise de décisions, ce qui permet de s’attaquer à des problématiques qui existent parfois depuis plusieurs années. En temps de crise, le conseil doit être en mesure de trancher et de prendre des décisions à court terme, mais avec souvent un impact à long terme. Un conseil d’administration fait preuve d’un leadership efficace lorsque, sous pression, il parvient à garder la tête froide, à anticiper et élaborer une vision à long terme à partir de la situation existante. Le conseil d’administration doit disposer d’informations fiables et de suffisamment de données pour évaluer tous les scénarios possibles (et leurs conséquences).

En temps de crise, il n’est pas question de modifier la composition du conseil d’administration (peut-être le CEO, si nécessaire, mais c’est un autre débat). En revanche, son rôle dépend fortement du contexte (interne ou externe) et de la situation de crise à laquelle il est confronté. Quand, en interne, le CEO ne met pas en œuvre la stratégie souhaitée ou qu’un conflit d’intérêts survient au sein de la direction, c’est sa fonction de contrôle que le conseil d’administration devra exercer, plus que son rôle stratégique. Dans d’autres situations, le rôle stratégique du conseil d’administration sera prédominant, car, en temps de crise, il se peut qu’il faille se concentrer sur la stratégie à court terme. Et conformément au modèle d’actionnariat, le conseil d’administration devra parfois mettre en avant son rôle de coordination, en particulier au sein d’un holding où les participations dans les entités opérationnelles constituent les principaux actifs.

En temps normal, le conseil d’administration se réunit tous les mois ou tous les deux mois. Mais en situation de crise, il sera convoqué autant de fois que nécessaire ainsi qu’en fonction de l’urgence (par exemple, lors de la première vague de l’épidémie de COVID-19, de nombreuses entreprises ont été confrontées de manière soudaine et inattendue à des baisses conséquentes du chiffre d’affaires en raison des mesures de quarantaine imposées par les autorités et de la fermeture des commerces non essentiels) et de l’impact (par exemple, lorsqu’une situation de crise entraîne un battage médiatique et que la stratégie de communication externe s’avère cruciale pour sortir de cette situation). Le conseil d’administration aura alors aussi des contacts plus fréquents avec la direction.

Quels conseils avez-vous pour les (futurs) administrateurs ?

Avant tout, je souhaite aux futurs administrateurs de pouvoir acquérir de l’expérience le plus tôt possible dans la participation à un conseil d’administration. Les dispositions et règles légales et statutaires sont parfois d’une grande complexité, en particulier pour les non-juristes. Mais les codes de gouvernance sont axés sur la pratique et, selon moi, le meilleur administrateur sera celui-ci qui fera preuve de bon sens et d’intégrité, afin de répondre au mieux aux intérêts de l’organisation.

Comment les programmes d’éducation de GUBERNA ont-ils contribué à votre succès en tant qu’administrateur ?

Je suis membre (et fan) de GUBERNA depuis plus de 12 ans, et reconnu depuis 2014 comme administrateur par l’institut. Les formations de GUBERNA, en particulier celle sur le thème de la Board Effectiveness, m’ont apporté les connaissances théoriques, mais surtout pratiques nécessaires sur les codes de gouvernance d’entreprise grâce à la participation active à des débats animés sur l’application de ces codes.

Comment le réseau Alumni de GUBERNA vous soutient-il dans votre rôle en tant qu’administrateur ?

GUBERNA a contribué à l’élaboration de mon « knowledge network » et m’a ainsi permis de m’entourer de personnes auxquelles je peux faire appel lorsque je dois prendre des décisions difficiles en tant qu’administrateur. Grâce aux multiples possibilités de réseautage, j’ai fait la connaissance de nombreuses personnes fascinantes dont je partage la passion, à savoir administrer des organisations de manière saine et durable et les aider à grandir.

Over de interviewer

Entretien mené par Ingrid De Poorter

Managing Partner De Groote – De Man, administratrice de diverses entreprises, Professeur UGhent
+32 9 225 23 16
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Ingrid De Poorter

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