GUBERNA Alumni Sparkles - Peter Sarasyn

Ik heb ervaring als bestuurder en CEO van familiale (industriële) holdings, heb gewerkt als partner in professional services bedrijven met een sterke hiërarchische cultuur, en ben ook actief geweest als gedelegeerd bestuurder voor diverse entiteiten van een beursgenoteerde groep. Vandaag ben ik bestuurder en CEO in een Belgische familiale organisatie, en staan onder andere volgende thema’s hoog op de agenda van de raden van bestuur waarin ik zetel: COVID-19 crisis en de gevolgen voor onze klanten (productiecapaciteit/supply chain uitdagingen), de financiële prestaties van de operationele entiteiten (versus het budget), family governance, duurzaamheid, en digitale business transformatie in het teken van nieuwe verdien- en toekomstige bedrijfsmodellen.

Bestuurder willen worden heeft voor mij altijd iets gehad met initiatief nemen, iets willen opbouwen en bereiken met een zinvolle betekenis. Als adviseur van grote organisaties heb ik gewerkt op 4 continenten en dat heeft mij ook nederig gemaakt. Ik ben dan ook dankbaar om voldoende kennis en ervaring te hebben opgedaan om in raden van bestuur telkens een meerwaarde te kunnen zijn. Mijn lidmaatschap, en de opleidingen van GUBERNA, hebben mij daarbij ook geholpen.

Ik ben ervan overtuigd dat organisaties succesvol kunnen zijn wanneer de raad van bestuur effectief leiderschap toont. Vandaag ben ik ook geïntrigeerd door de ESG duurzaamheidsdoelstellingen, waardoor ik mijn rol als bestuurder ook zie als een maatschappelijke verantwoordelijkheid, op zoek naar betere resultaten voor het bedrijf en voor de samenleving.

Met dit interview wil ik mijn ervaringen met besturen in crisistijden delen. Als bestuurder ben ik in verschillende raden van bestuur geconfronteerd geweest met situaties waarbij het uitermate belangrijk is om het hoofd koel te houden en slimme beslissingen te (blijven) nemen. Want de druk is groot en de emoties lopen vaak hoog op. In die sfeer moeten raden van bestuur en managementteams acties ondernemen, en kunnen bestuurders aansprakelijk worden gesteld voor verkeerde beslissingen. De raad van bestuur is immers een collegiaal orgaan dat verantwoordelijk is voor de continuïteit en het succes van de onderneming op lange termijn.

Organisaties bevinden zich vandaag in een continu evoluerende en steeds complexer wordende omgeving, de zogenaamde bijna onvoorspelbare VUCA wereld, waarbij een dreiging tot crisis altijd op vinkenslag ligt. Het management en de raad van bestuur worden geacht acties te nemen om het schip door de storm te sturen. Een raad van bestuur moet blijven nadenken en rustig blijven, ook wanneer het huis bijna in brand staat.

In een goed functionerende raad van bestuur moet alles besproken kunnen worden en mogen er geen taboes zijn. Niet makkelijk voor een familiale onderneming waar sommige onderwerpen soms heel persoonlijk zijn voor een familiale aandeelhouder. De spreekwoordelijke “elephant in the (board)room”.

Wanneer dezelfde debatten blijven aanhouden dan kunnen ze al gauw leiden tot conflicten, en vanaf dan is het belangrijk dat de raad van bestuur snel ingrijpt. In het andere geval bestaat de kans dat:

• De overige agendapunten niet voldoende aan bod komen
• Het overleg uitmondt in marathon meetings, hetgeen niet bevorderlijk is voor effectieve besluitvorming
• Er kampen ontstaan in de raad van bestuur waardoor andere besluiten geblokkeerd geraken en/of niet meer onbevooroordeeld genomen worden
• In het slechtste geval, de onenigheid bekend geraakt buiten de raad van bestuur, bij werknemers of andere stakeholders bijvoorbeeld

Om de balans te houden tussen de verschillende belangen binnen een raad van bestuur en het belang van de vennootschap als dusdanig, en ook om “tunnelvisie” te vermijden, kan het nut van externe (onafhankelijke) bestuurders niet genoeg benadrukt worden.

De interactie tussen de raad van bestuur en het management komt onder andere de interne communicatie tijdens crisissituaties ten goede. De tandem van voorzitter en CEO is dan ook cruciaal in moeilijke tijden.

Zoals terecht aangeduid in de Code Buysse (5.19) is de voorzitter immers “een sleutelfiguur die:

• ervoor zorgt dat de raad van bestuur naar behoren functioneert
• weet wat er leeft bij aandeelhouders, bestuurders en management
• voor elk van deze spelers een aanspreekpunt en klankbord is
• waar nodig snel en deskundig initiatieven neemt
• het profiel heeft van een bemiddelaar en een scheidsrechter
• een ambassadeur van de onderneming is.”

Code Buysse stelt verder:

• “De voorzitter zit de vergadering voor. Hij neemt de nodige maatregelen met het oog op de totstandkoming van een klimaat van vertrouwen binnen de raad van bestuur, dat bijdraagt tot een open discussie, opbouwende kritiek en steun voor de besluiten van de raad. Hij zorgt ervoor dat alle standpunten aan bod kunnen komen en streeft naar consensus binnen de raad van bestuur.” (5.20)
• “De gedelegeerd bestuurder en de voorzitter houden regelmatig contact en wisselen tijdig informatie uit. Zij ondersteunen elkaar en respecteren elkaars rol.” (5.23)

De voorzitter kan inderdaad in al zijn wijsheid en vanuit zijn rol fungeren als “ontmijner” teneinde een klimaat van vertrouwen te bewerkstelligen. Een must want elke CEO kan ooit eens in conflict komen met een bestuurder of met zijn raad van bestuur. Als CEO van een organisatie beschouw ik de raad van bestuur als mijn strategische partner, mijn klankbord en adviseur. Tot op heden ben ik als CEO ook altijd lid geweest van de raad van bestuur. Het succes van de organisatie is immers hoofdzakelijk afhankelijk van de effectiviteit van de raad van bestuur. Van elke voorzitter waarmee ik tot op heden heb samengewerkt, heb ik iets waardevols opgestoken. Ik ben daar enorm dankbaar voor.

Een crisis is niet altijd te voorkomen. Als raad van bestuur ben je maar best voorbereid op een crisis want anders is het overweldigend en kan je de hoofdrol niet opnemen. Het laatste wat een organisatie nodig heeft, is een raad van bestuur die zelf in paniek is en zich afzondert in de ‘panic room’. Iedereen staat onder druk en alles gebeurt tegelijkertijd als je niet oplet. Er moet iemand het hoofd koel houden om chaos te vermijden. Wanneer de temperatuur stijgt, dient de CEO en zijn raad van bestuur leiderschap te tonen want op dat moment kijken alle stakeholders naar u om uit de storm te geraken. Met andere woorden, blijf kalm en doe verder, want ook al staat de boel om u heen in de brand, een raad van bestuur en CEO kunnen zich nooit veroorloven hun kalmte te verliezen.

Een van de kenmerken van crisissituaties is dat ze snel kunnen veranderen. Daarbij is het vermogen om zich snel aan te passen essentieel. In mijn opinie moet een raad van bestuur zich dus in crisissituaties niet krampachtig vasthouden aan een plan. In de plaats daarvan is het belangrijk dat de raad van bestuur voldoende updates krijgt van experts in de vuurlinie die precies weten wat er gaande is, waarop de raad van bestuur en CEO dan hun strategie kunnen aanpassen. Goede bestuurders moeten zoals schaakspelers 5 à 6 stappen kunnen vooruitdenken. Daarbij mag tijdig reageren niet verward worden met gehaast handelen. Een raad van bestuur moet snel maar overwogen kunnen beslissen. Mijn grote voorbeeld en mentor daarbij is zonder meer Winston Churchill.

Tijdens een crisis (zoals met de COVID-19 gezondheidscrisis, een vijandelijke overname, een noodzakelijke herstructurering of nog andere situaties waarin veel onzekerheden spelen) bestaat het risico dat de gedelegeerde bestuurder (en zijn management team) oververmoeid geraakt omdat er zoveel tegelijk op de organisatie afkomt, vanuit verschillende hoeken. Op zo’n momenten heb ik geleerd dat je maar beter je energieniveau in het oog houdt dan je tijdsbesteding, want je wordt geconfronteerd met een “alles is prioritair” situatie. Op zulke momenten is het belangrijk dat je durft prioriteiten te stellen en snel tot overwogen beslissingen kunt komen. Als gedelegeerd bestuurder heb ik op dergelijke momenten (als ik daaraan terugdenk) steeds kunnen rekenen op de steun van mijn voorzitter. Het kan er immers hevig aan toegaan in de bestuurskamer maar uiteindelijk is het belangrijk voor de organisatie dat er constructief wordt samengewerkt en dat de gedelegeerd bestuurder wordt gesteund in de uitvoering van wat sowieso reeds moeilijke keuzes waren. Vergeet immers niet dat tijdens een crisissituatie waarschijnlijk niemand echt volledig in control is. Het is wel aan de raad van bestuur en de gedelegeerd bestuurder om op een adequate en consequente wijze de regie te voeren over de gepaste reactie op een crisis event, door de juiste inzet van middelen en mensen die voor een oplossing kunnen zorgen.

Ik ben ervan overtuigd dat op dergelijk moeilijke momenten de diversiteit onder de leden van de raad van bestuur het verschil maakt. Indien er zich problemen voordoen, is het immers belangrijk om vanuit verschillende standpunten en achtergronden oplossingen te kunnen bedenken. Het meest frustrerende voor een leider is immers wanneer er op het eerste zicht geen andere opties meer mogelijk zijn. Vanuit de governance reflectie zullen raden van bestuur op zulke momenten dan ook vaak als eerste denken aan het beheersen van juridische risico’s en het verzorgen van de communicatie naar aandeelhouders en investeerders. Er staat evenwel nog veel meer op het spel. Denk maar aan klanten en werknemers. 

Als je in een storm terechtkomt, dan is het niet het moment om als raad van bestuur te beslissen om te wachten tot wanneer de regen voorbij is. Op verschillende momenten in de afgelopen jaren heb ik leren dansen in de regen en bijgevolg heb ik een groot vermogen om te blijven leiden en denken in precaire situaties.

Daarnaast ben ik ondertussen een specialist geworden in (digitale) business transformatie, strategische planning, en leiderschap van bedrijven en organisatieculturen, zowel voor traditionele “incumbent” organisaties die op zoek zijn naar een “future-proof” model, als voor gezonde bedrijven met een gedurfde ambitie om te groeien.

Het blijft een uitdaging om tijdens een crisis de energie binnen de raad van bestuur hoog te houden en er te blijven in geloven. Hoe sneller de bestuursleden zich kunnen engageren achter een duidelijke visie, hoe beter voor de organisatie. Want een raad van bestuur moet vertrouwen uitstralen en de leden zeggen best allemaal hetzelfde éénmaal buiten de bestuurderskamer. It’s a moral duty!  

Vergeet niet dat een crisis ook besluitvorming afdwingt, waardoor netelige situaties die soms al jaren bestaan, eindelijk kunnen aangepakt worden. In een crisis moet je immers knopen doorhakken als raad van bestuur, beslissingen nemen op korte termijn, maar dikwijls met een lange termijn impact. Een raad van bestuur toont effectief leiderschap wanneer ze het hoofd kan koelhouden onder druk en op dat moment ook kan vooruitdenken en een visie op lange termijn kan ontwikkelen uit de bestaande situatie. Als raad van bestuur dien je dan over betrouwbare informatie te beschikken en voldoende data te hebben om alle mogelijke scenario’s (en dito gevolgen) te kunnen inschatten.

Tijdens een crisis is het niet het moment om de samenstelling van de raad van bestuur te veranderen (misschien wel de CEO, indien nodig, maar dat is een andere discussie), daarentegen is de rol van de raad van bestuur sterk afhankelijk van de context (intern of extern) en naargelang de crisissituatie waarin men terecht komt. In een interne situatie waarbij de CEO het gewenste beleid niet tot uitvoering brengt of wanneer zich een conflict of interest situatie voordoet bij het management, zal de controlerende functie van de raad van bestuur sterk op de voorgrond treden. De strategische rol verdwijnt daardoor wat op de achtergrond. In andere situaties zal juist de strategische rol van de raad van bestuur belangrijker worden want tijdens een crisis kan de nadruk ook op de korte termijnstrategie komen te liggen. En volgens het stakeholders model zal soms de coördinerende rol van de raad van bestuur groter zijn, in het bijzonder in een raad van bestuur van een holding waarbij de participaties in de operationele entiteiten de voornaamste assets zijn.

Tijdens normale omstandigheden komt de raad van bestuur maandelijks of tweemaandelijks samen, maar in een crisissituatie zal de raad van bestuur (frequentie) evenwel extra samenkomen in functie van de noodzaak/tijdsdruk (bijvoorbeeld tijdens de eerste golf van de COVID-19 crisis werden veel bedrijven vrij onverwachts en plotseling geconfronteerd met scherp dalende omzetten doordat er door de overheden quarantaine maatregelen werden afgekondigd en de niet-essentiële winkels moesten gesloten worden) en/of afhankelijk van de impact (denk maar bijvoorbeeld aan crisissituaties waarbij een bedrijf in een mediacrisis terecht komt en de juiste externe communicatie strategie cruciaal is om de storm door te geraken). De raad van bestuur zal ook frequenter contact hebben met het management.

Aan toekomstige bestuurders wil ik vooral zeggen dat ik hoop dat ze vanaf een jonge(re) leeftijd ervaring kunnen opdoen in en deelnemen aan een raad van bestuur. De statutaire en wettelijke bepalingen en regels zijn soms overweldigend, zeker voor niet-juristen, doch de corporate governance codes zijn praktisch opgesteld, en voor mij is de meest geschikte bestuurder nog altijd iemand met veel gezond verstand en integriteit, teneinde het juiste te doen in het belang van de organisatie.

Ik ben reeds meer dan 12 jaar lid van GUBERNA (dus een fan!), en sedert 2014 door GUBERNA erkend als bestuurder. De GUBERNA opleidingen, in het bijzonder voor mij de Board Effectiveness opleiding, heeft mij niet alleen noodzakelijke, maar vooral praktische kennis van de corporate governance codes bijgebracht door effectief deel te nemen aan de levendige debatten over de toepassing van de corporate governance codes.

GUBERNA heeft bijgedragen aan mijn “knowledge network” en op die manier voel ik mij nooit alleen met wat soms moeilijke vraagstukken zijn om over te beslissen als bestuurder. Door de vele netwerkmogelijkheden heb ik vooral veel nieuwe, boeiende mensen leren kennen met dewelke ik dezelfde passies deel om organisaties op een duurzame en deugdelijke wijze te besturen en te helpen groeien.

GUBERNA wil een echte gemeenschap zijn waarin elk lid zijn/haar rol van bestuurder in de beste omstandigheden kan uitvoeren. Om de uitwisseling van ervaringen en informatie te stimuleren, hebben de GUBERNA Alumni deze interview reeks opgestart. Via de verhalen van ervaren bestuurders willen we onze leden inspireren.

Wil u deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles of heeft u suggesties rond gesprekspartners en onderwerpen? Stuur dan een mailtje naar Danny Vandevyver.