GUBERNA Directors Sparkle

GUBERNA Directors Sparkle - Marion Debruyne

22-02-2022

La durabilité ne s’évalue pas à la manière dont vous dépensez votre argent, mais à celle dont vous le gagnez.

"L’impact sociétal de l’économie de manière générale et des entreprises en particulier constitue l’un des défis sur lesquels devront se pencher les conseils d’administration en 2022", remarque Marion Debruyne, doyenne de la Vlerick Business School. Le conseil d’administration devra étudier les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance, ainsi que la durabilité. La contribution sociale et sociétale des entreprises est bien plus à l’ordre du jour au sein des conseils d’administration, le cœur de l’entreprise. Le défi consiste à savoir comment intégrer ce volet à la stratégie. De quels profils avons-nous besoin au sein du conseil d’administration et comment rassembler les connaissances et compétences nécessaires ?

Nous nous sommes entretenus avec Marion Debruyne à ce sujet.

Marion De Bruyne

Marion Debruyne

Doyenne de la Vlerick Business School
Professeure de Marketing Strategy & Innovation
Administratrice indépendante au sein d’Ackermans & van Haaren, du Kinepolis Group et de GUBERNA

Nous vous connaissons en tant que doyenne de la Vlerick Business School. Ce rôle vous permet de poser un regard privilégié sur les entreprises et de vous tenir au courant des évolutions au niveau international. Mais quels mandats d'administratrice exercez-vous personnellement ?

Je suis administratrice indépendante au sein d’Ackermans & van Haaren et du Kinepolis Group. Je suis également membre du conseil d’administration de GUBERNA et bien sûr de la Vlerick Business School.

Selon vous, quel impact le coronavirus a-t-il eu sur notre économie ? Comment les administrateurs doivent-ils y réagir ?

Il est clair que le coronavirus a eu un impact significatif sur notre économie de manière générale. Mais celui-ci n’est pas identique dans tous les secteurs et au sein de toutes les entreprises. Le fonctionnement de certains secteurs a été davantage impacté que dans d’autres. Prenons l’exemple de Kinepolis : une fermeture a des conséquences bien plus importantes que pour une entreprise dont les travailleurs doivent majoritairement travailler de chez eux. Ce défi ne doit bien sûr pas être sous-estimé, mais est moins drastique. A contrario, certaines entreprises ont prospéré au cours de la pandémie.

En tant qu’administrateurs, nous devons bien penser à étudier l’impact du coronavirus dans son contexte. Il est important de l’évaluer correctement, et de bien estimer les répercussions sur les performances et le profil de risque de l’entreprise. Nous devons aussi partiellement modifier nos réflexes, car lorsque les circonstances changent drastiquement, tous les paramètres que nous avons en tête doivent également être modifiés.

Nous nous devons d’être honnêtes quant à l’impact du rôle des administrateurs en pareille situation de crise.  Lorsque les faits changent très rapidement et que leur influence est énorme, le fonctionnement de l’entreprise dépend avant tout de son management. Pour un administrateur et un conseil d’administration, il s’agit de l’un des grands tests pour voir si l’entreprise dispose du CEO et du management appropriés pour pouvoir aborder ces aspects d’un point de vue opérationnel. Il faut laisser les gens faire leur travail, tout en se tenant informé. Dans cette situation, le rôle de l’administrateur consiste à soutenir, à participer aux réflexions et à s’informer plus régulièrement. En période stable, nous avons moins besoin d’informations régulières que lorsque les paramètres sont très volatiles.

Selon vous, quels sont les principaux sujets qui méritent l'attention des administrateurs en 2022 ?

Quel est l’impact sociétal de l’économie de manière générale et des entreprises en particulier ? Les conseils d’administration doivent se pencher sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance, aussi bien parce qu’ils doivent faire rapport en la matière qu’en raison de leur motivation intrinsèque. En tant qu’administrateur, il faut également y accorder davantage d’attention et veiller à rester à la page. J’ai récemment entendu cette formulation très pertinente :

La durabilité ne s’évalue pas à la manière dont vous dépensez votre argent, mais à celle dont vous le gagnez. 

Par le passé, nous nous attachions déjà à l’impact sociétal dans le cadre de la responsabilité sociétale des entreprises, mais aujourd’hui, la barre est placée encore plus haut. On parle de la durabilité au cœur de nos activités, c’est-à-dire la manière dont nous contribuons à la société ou comment réaliser quelque chose de pertinent et qui a de la valeur ? Comment renforcer ce paramètre ? Et comment le faire d’une manière qui permette également de faire face à plusieurs autres défis mondiaux, de sorte à contribuer en même temps à une meilleure diversité et inclusion, tout en répondant aux problèmes climatiques. Toute la question de la contribution sociale et sociétale des entreprises est bien plus à l’ordre du jour au sein des conseils d’administration, le cœur de l’entreprise. Le défi consiste à savoir comment ne pas juxtaposer ce volet à notre stratégie, mais l’y intégrer.

Avez-vous l’impression que les administrateurs y accordent déjà suffisamment d’attention ?

Marion De Bruyne Sparkle

Je constate que l’évolution s’accélère fortement en la matière. Si vous m’aviez posé la question il y a cinq ans ou peut-être même trois ans, je n’aurais pas abordé ce thème en premier. Je remarque qu’il figure parmi la liste des priorités des conseils d’administration tout comme des CEO. Nous avons donc véritablement atteint un moment charnière. Reste à savoir s’il s’agit d'un sursaut temporaire ou durable. Pour ma part, je pense qu’il sera durable.

Quelles compétences et aptitudes attend-on d’un administrateur compétent ? Par le passé, on n’apprenait par exemple pas à l’université à faire le lien entre l’économie et l’écologie.

C’est une bonne question. Je suis ingénieure chimiste de formation. Nous avons été formés pour travailler dans la pétrochimie. Au cours de ces cinq années de formation, aucune attention n’a été accordée à l’impact écologique ni à d’autres conséquences négatives que peut avoir ce secteur. Nous étions diplômés sans rien savoir à ce sujet. Lorsque je regarde en arrière, je me demande comment cela a pu être le cas. C’est impossible à imaginer aujourd’hui, alors que l’on voit quel regard on porte actuellement sur l’écologie et de quelle manière les secteurs se réorientent, à quel point la vision que nous avons des combustibles fossiles a changé, etc.

Dans le cadre de ma fonction au sein de la Vlerick Business School, nous nous penchons bien sûr également sur le sujet. Nos étudiants sont tenus de suivre un trajet de diversité et d’inclusion, sont formés à la stratégie axée sur les objectifs et nous proposons un cours facultatif sur le Green Deal européen. Ces éléments ont été repris dans le cursus en partant de l’idée qu’il faut disposer de certaines connaissances pour pouvoir correctement traiter ces thèmes, car il s’agit d’une matière complexe, aussi bien du point de vue du leadership que stratégique et technologique.

La majorité des administrateurs disposent aujourd’hui d’une expérience économique, financière ou dans l’ingénierie. Combiner les deux relève d’un véritable défi.

C’est vrai et cela montre l’importance de la formation continue. Indépendamment du poste que l’on occupe et de notre expérience, nous devrons toujours continuer à nous former. Ce thème est pertinent pour les administrateurs, afin de pouvoir approfondir certains thèmes et mettre en perspective leur réflexion. Nous sommes tous formés, même par l’expérience, dans différents paradigmes et élevés dans différents modèles. Or, ces paradigmes et modèles mentaux sont aujourd’hui questionnés et remis en cause. Les entreprises ne sont pas des œuvres de charité ; il faut donc véritablement parvenir à combiner le profit et le but.

Il ne s’agit pas de décider de ne plus viser que le bien-être sociétal. C’est pour cette raison que je souligne autant l’importance de l’intégrer au processus stratégique, car l’essence de la stratégie consiste à poser des choix, à établir des priorités, à se demander comment on peut faire la différence et se démarquer. Il est absolument nécessaire que nous le fassions également en matière de durabilité.

Je le vois comme une mission des conseils d’administration et je pense que nous pouvons placer la barre plus haut, car nous en sommes à différents niveaux de maturité. Cela commence par des rapports et mesures, puis se poursuit par la définition de plusieurs priorités. Un troisième niveau de maturité consiste ensuite à intégrer la durabilité à la stratégie et aux activités de l’entreprise.

Comment les programmes d’éducation de GUBERNA ont-ils contribué à votre succès en tant qu’administratrice ?

J’étais déjà administratrice depuis longtemps lorsque j’ai suivi la formation. J’ai alors moi-même mis en pratique le conseil de la formation continue. J’ai suivi le programme Board Effectiveness de GUBERNA depuis deux perspectives : d’une part, il n’est jamais mauvais d’intégrer un cadre et une structure à son expérience et d’autre part, en tant qu’administratrice de GUBERNA, je désirais tout simplement tester ce que je promouvais. J’ai trouvé ce programme enrichissant et y participer personnellement m’a permis de mieux voir ce qu’il s’y passait.

Par le passé, j’ai donné des cours dans le cadre du programme Director Effectiveness ; je le connaissais donc mieux. Je devrais à présent encore prendre le temps de suivre le Board Simulation. Je n’en ai pas encore eu la possibilité.

J’ai suivi ce programme il y a quelques années et il en vaut vraiment la peine, car il permet un échange d’expérience unique avec Captains of Industry.

Oui, je sais. J’ai déjà reçu bon nombre de réactions positives de personnes qui y ont participé. Je prévoirai donc de moi aussi suivre ce programme.

Quels conseils avez-vous pour les (futurs) administrateurs ?

Pour être un bon administrateur, il faut avant tout disposer de compétences. Il s’agit finalement de se demander ce que l’on peut apporter en termes de compétences et d’expériences enrichissantes pour l’entreprise. On parle de « T shaped people ». Il s’agit de personnes qui disposent d’une très large base, mais peuvent fortement approfondir une partie. Ce profil se retrouve très fréquemment chez les administrateurs. Il faut être généraliste, car un conseil d’administration se penche sur différents thèmes et il est impensable que vous ne sachiez absolument rien sur un thème précis. Je pense que les conseils d’administration éprouvent également des difficultés à parler de la composition et des profils dont ils ont besoin.

J’entends très souvent qu’ils recherchent une personne qui s’y connaît en matière de digitalisation ou de durabilité. C’est bien, mais je pense que cela doit toujours être combiné avec des profils « T shaped », afin que le conseil d’administration ne se compose pas uniquement d’experts, dont chacun est spécialisé dans sa propre branche.

Pourquoi n’est-ce pas recommandé ? Premièrement, il n’y a pas de possibilité de mise en retrait. La deuxième raison est qu’il est important de partager des choses avec les autres membres du conseil d’administration. Il n’est pas question de contribution et de connaissances individuelles, car il s’agit d’un organe collégial. C’est pour cette raison qu’il est important de pouvoir créer du lien avec les autres membres, afin que ceux-ci puissent également créer une relation avec vous.

Prenons l’exemple du genre : si une seule femme se retrouve à la table d’un conseil d’administration, on se tournera vers elle concernant tous les thèmes liés aux femmes ou au genre, mais pas pour les autres sujets. Cela ne fonctionne pas. Des études en la matière démontrent qu’il faut avoir une certaine masse critique. Pour pouvoir dialoguer, les autres doivent pouvoir créer du lien sur un thème. On ne peut pas décider d’attribuer la durabilité ou la digitalisation à un seul administrateur expert dans ce domaine ; tout le monde doit être impliqué. Le modèle « T shape » aide à résoudre cette équation.

Une deuxième caractéristique importante est le style. Il ne s’agit pas d’une donnée individualiste, car vous êtes toujours au service de l’entreprise.

GUBERNA travaille aussi sur la gouvernance pour les start-ups. À quel moment une entreprise doit-elle envisager de constituer un conseil d’administration ?

À tout moment, car l’entreprise peut en tirer profit à chaque phase de son développement, même lors de son lancement. La contribution d’autres personnes, cette caisse de résonance, ce miroir, ce regard externe et les compétences supplémentaires : je n’y vois aucun inconvénient. Un conseil d’administration ne peut avoir qu’une valeur ajoutée pour l’entreprise et l’entrepreneur. En tant que CEO de la Vlerick Business School, je considère aussi mon conseil d’administration comme une valeur ajoutée, pour les mêmes raisons.

Merci beaucoup, Marion, pour cet entretien passionnant.

Interview conducted by Danny VandeVyver
GUBERNA Certified Director
For the Cashinahua of South America, Unaya means wise person - someone with a special kind of wisdom, based on knowledge, experience and skills. This will be the spirit of my board activities.
Active member of the GUBERNA Alumni Council
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Email danny.vandevyver@unaya.be

Danny Vandevyver

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GUBERNA veut être une véritable communauté dans laquelle chaque membre peut exercer son rôle d'administrateur dans les meilleures conditions. Afin de stimuler l'échange d'expériences et d'informations, les GUBERNA Directors ont lancé cette série d'entretiens en septembre 2020. L'objectif : inspirer nos membres à travers les témoignages d'administrateurs professionnels.

Nous aimerions inviter les GUBERNA Directors et GUBERNA Certified Directors à proposer des sujets et des personnes à interviewer. En 2022, nous nous concentrerons sur les sujets suivants :

  • Comment le conseil d'administration peut-il contribuer à un meilleur climat ?

  • De la vérification des faits à la gestion des risques axée sur les processus, sous la supervision du conseil d'administration ?

  • Le rôle du président du conseil d'administration dans la transformation numérique.

  • Comment renforcer votre entreprise pour qu'elle se développe par le moyen d'acquisitions et de partenariats et mettre de l'ordre dans votre gouvernance d'entreprise.

  • La jeune génération de membres du conseil d'administration.

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