GUBERNA Directors Sparkle - Marion Debruyne

De maatschappelijke impact van economie in het algemeen en van specifieke bedrijven in het bijzonder is een van de uitdagingen die in 2022 aandacht moeten krijgen van de raad van bestuur” stelt Marion Debruyne, Decaan van de Vlerick Business School. Binnen de raad van bestuur staan ESG en sustainability in de kijker. De sociale en maatschappelijke bijdrage van bedrijven komt veel meer in de raad van bestuur, de kern van de onderneming, terecht. Dit brengt de uitdaging met zich mee hoe we dit kunnen integreren in onze strategie? Welke profielen hebben we hiervoor nodig in de raad van bestuur en hoe vergaren we de nodige kennis en vaardigheden. 

We traden hierover in gesprek met Marion Debruyne. 

Ik ben onafhankelijk bestuurder bij Ackermans & van Haaren en bij Kinepolis Group. Verder ben ik lid van de raad van bestuur van GUBERNA, en uiteraard van de Vlerick Business School.

Het is duidelijk dat Covid een significante impact gehad heeft op onze economie in het algemeen. Maar deze impact is niet evenredig gespreid over alle sectoren en bedrijven. In sommige sectoren is de impact op hun operaties groter dan in anderen. Een voorbeeld hiervan is Kinepolis. Een sluiting heeft uiteraard een veel grotere impact dan wanneer je werknemers voornamelijk van thuis uit moeten werken. Ook deze uitdaging mag niet onderschat worden, maar ze is minder drastisch. Daarnaast zijn er uiteraard ook bedrijven die gefloreerd hebben tijdens Covid.

Als bestuurder houdt dit een les in om de covid impact binnen zijn context te zien. Het is belangrijk dat men dit op de juiste manier evalueert en de impact op de performantie en het risicoprofiel van het bedrijf goed inschat. Je moet eigenlijk voor een stuk je geheugen wissen, want wanneer de omstandigheden drastisch veranderen, dan moeten alle parameters in je hoofd mee veranderen.

We moeten eerlijk zijn over de impact van de rol van bestuurders in dergelijke crisissituaties.  Wanneer de feiten heel snel veranderen en de impact heel groot is, dan ben je in eerste instantie afhankelijk van het management. Voor een bestuurder en voor een raad van bestuur is dit een van de grote tests om te zien of we de juiste CEO en het juiste management aan boord hebben om die zaken operationeel aan te pakken. Laat die mensen hun werk doen, maar houd de vinger aan de pols. In deze situatie bestaat de rol van de bestuurder uit ondersteunen, mee nadenken en regelmatiger geïnformeerd zijn. In stabiele tijden heb je minder informatie op hoge frequentie nodig dan wanneer de zaken heel volatiel zijn.

Wat is de maatschappelijke impact van economie in het algemeen en van specifieke bedrijven in het bijzonder? Binnen raden van bestuur staan ESG en sustainability in de kijker, zowel omwille van rapporteringsvragen als vanuit intrinsieke motivatie. Als bestuurder moet je hier meer aandacht aan besteden en je moet zorgen dat je mee bent in die zaken. Ik hoorde het onlangs heel goed als volgt verwoord:

Sustainability is not about how you spend the money you make, it’s about how you make money.

In het verleden ging het ook wel over de maatschappelijke impact die wij hebben onder de noemer CSR, maar we zien dat vandaag de lat hoger ligt. Nu gaat het eerder over sustainability in de kern van onze activiteiten: hoe dragen wij bij aan de maatschappij, hoe doen we iets wat relevant en waardevol is? Hoe kunnen we dat versterken? En hoe kunnen we dit doen op een manier die tegelijk ook een aantal andere global challenges tackelt zodat we tegelijk bijdragen aan betere diversity & inclusion, en we een antwoord bieden op klimaat issues. Het hele vraagstuk van de sociale en maatschappelijke bijdrage van bedrijven komt veel meer in de raad van bestuur, de kern van de onderneming, terecht. Dit brengt de uitdaging met zich mee hoe we dit niet naast onze strategie bekijken, maar integreren in onze strategie.

Dit is een terecht punt. Ik ben scheikundig ingenieur van opleiding. We werden opgeleid om bij de petrochemie aan de slag te gaan. In die vijf jaar opleiding was er geen aandacht voor ecologische of andere negatieve impact die de sector kan hebben. Je behaalde je diploma zonder daar iets van te weten. Als ik daar nu naar terugkijk, vraag ik me af hoe dit in godsnaam mogelijk is. Je kan je dat nu niet inbeelden, wetende hoe we daar nu naar kijken en hoe sectoren zich aan het heroriënteren zijn, hoe er anders gekeken wordt naar fossiele brandstof, etc.

Vanuit mijn rol bij Vlerick Business School zijn we daar natuurlijk ook mee bezig. Onze studenten hebben een verplicht diversity & inclusion traject, ze krijgen purpose-based strategy, er is een elective rond de European Green Deal. Deze elementen zitten in het curriculum ingebakken vanuit het idee dat je er wel wat van moet weten om dit goed te kunnen behandelen want het is een complexe materie, zowel vanuit leadership als vanuit strategisch en technologisch oogpunt.

Dat klopt en dit toont het belang van ‘levenslang leren’. Onafgezien van de positie waarin je nu zit en de ervaring die je hebt, zal je altijd moeten bijleren. Dit thema is relevant voor bestuurders om dieper in te duiken, en om hun denken te challengen. We zijn allemaal opgeleid, ook door ervaring, binnen een aantal paradigma’s en gekweekt binnen een aantal modellen en nu worden die paradigma’s en mentale modellen ergens toch wel gechallenged en in vraag gesteld. Bedrijven zijn ook geen liefdadigheid, je moet echt purpose en profit weten te combineren.

Dit gaat ook niet over de beslissing om nu alleen nog het maatschappelijk welzijn na te streven. Daarom benadruk ik zozeer het belang om dit binnen te brengen in het strategisch proces want de essentie van strategie gaat ook over keuzes maken, prioriteiten stellen, de vraag stellen waar we het verschil kunnen maken, en hoe we kunnen differentiëren. Ook met betrekking tot sustainability is het absoluut nodig dat we dat doen.

Ik zie dit als opdracht in de raden van bestuur en ik denk dat we daar de lat hoger kunnen leggen omdat we in verschillende graden van maturiteit zitten. Het begint met een stuk rapporteren en meten. Vervolgens gaat het verder naar een aantal prioriteiten vastleggen en een derde maturiteitsniveau is die integratie vinden met uw strategie en core business.

Ik was al lang bestuurder toen ik de opleiding volgde. Toch pas ik de gedachte van levenslang leren zelf toe. Ik heb het programma Board Effectiveness van GUBERNA gevolgd vanuit twee oogpunten: enerzijds is het nooit slecht om een kader en structuur in je eigen ervaring in te bouwen, anderzijds wou ik als bestuurder van GUBERNA het principe van ‘eat you own dogfood’ toepassen. Ik vond het verrijkend, en als je het zelf meemaakt weet je ook beter wat er in die programma’s gebeurt.

In het verleden gaf ik zelf les in het programma Director Effectiveness, dus dat programma kende ik beter. Nu moet ik nog eens tijd maken om Board Simulation te volgen. Dat is er nog niet van gekomen.

Ik weet het, ik heb er al veel positieve reacties over gekregen van deelnemers. Dit is dus zeker iets dat op de planning zal komen.

Een goede bestuurder zijn heeft in de eerste plaats te maken met competenties. Uiteindelijk gaat het over de vraag ‘What do you bring to the table ?” Het gaat over competenties en ervaringen die verrijkend zijn voor de onderneming. We praten over T shaped people. Dat zijn mensen die een heel brede basis hebben, maar die op een onderdeel heel diep kunnen gaan. Je vindt dit profiel heel vaak terug bij bestuurders. Je moet generalist zijn, want in een bestuursraad komen verschillende thema’s aan bod, en je kan niet zeggen dat je over een bepaald thema niets weet. Ik denk dat dit ook een uitdaging is voor de raden van bestuur om te praten over de samenstelling en de profielen die ze nodig hebben.

Ik hoor dan heel vaak, we moeten iemand hebben die iets weet van digitalisering, of iemand die iets weet van sustainability. Dat is goed, maar ik denk dat dit altijd in combinatie moet zijn met de T shaped profielen zodat we niet een “one trick poney” aan tafel krijgen.

Waarom is dit niet aan te raden? Ten eerste “there is no opt out”, de tweede reden is dat het belangrijk is om aansluiting te vinden bij de anderen in een raad van bestuur. Het gaat niet om uw individuele bijdrage en kennis. Uiteindelijk is het een collegiaal orgaan. Daarom is je kunnen connecteren met de anderen een belangrijke vereiste is, zodat zij kunnen connecteren met jou.

Bijvoorbeeld als we het hebben over gender: zet één vrouw aan tafel in een raad van bestuur, en opeens gaat men voor alle thema’s die te maken hebben met vrouwen of gender naar die vrouw kijken en voor de andere thema’s dan niet. Dat werkt niet. Daar bestaan studies over die aantonen dat je een bepaalde kritisch massa moet hebben. Om een dialoog te kunnen voeren, moeten anderen ook thematisch kunnen connecteren. Je kan niet beslissen om sustainability of digitalisering toe te wijzen aan één bestuurder die er dan alles van weet, iedereen moet erbij betrokken worden. Het T shape model helpt dit op te lossen.

Een tweede belangrijke eigenschap is de stijl. Het is geen individualistisch gegeven en je bent er altijd ten dienste van de onderneming.

Op elk moment omdat in elke fase van de bedrijfsontwikkeling, ook in de start fase, het bedrijf er baat bij heeft. De input van anderen, dat klankbord, die spiegel die voorgehouden wordt, die externe blik en bijkomende competenties. Ik zie er geen nadeel in. Een bestuur heeft alleen maar een toegevoegde waarde voor de onderneming en de ondernemer. Als CEO van Vlerick Business School ervaar ik mijn raad van bestuur ook als een meerwaarde, omwille van dezelfde argumenten.