Une large consultation et participation comme élément essentiel de la bonne gouvernance

La vision de la gouvernance du manager public de l'année

Depuis plus de 25 ans, l'Association flamande pour l'administration et la politique choisit un manager public de l'année. Marleen Porto-Carrero, qui dirige Farys depuis 2016 , a récemment reçu cet honneur. Le jury a particulièrement salué l'accent mis sur la collaboration et le réseautage au sein de l'écosystème plus large des services publics et de leurs nombreuses parties prenantes. Depuis notre centre GUBERNA pour la gouvernance publique, nous considérons qu'il est important que la bonne gouvernance, également dans le secteur public, ait un visage concret et se présente sous un jour positif. C'est pourquoi Ewout Görtz a interviewé la lauréate.

Marleen Porto-Carrero est psychologue de formation. Elle a débuté sa carrière chez Philips à Bruxelles, où elle a principalement travaillé sur les restructurations et les ressources humaines. Elle devient ensuite responsable administrative chez TMVW, où elle supervise une réorganisation : celle-ci se traduit par exemple par une augmentation des effectifs de 350 employés à plus de 1000. Des affaires du personnel, elle évolue jusqu'à la responsabilité finale de l'ensemble des services de soutien puis rapporte au directeur général.

Elle devient ensuite administratrice-directrice chez AZ Jan Palfijn. Ici, elle a de nouveau été active dans les réorganisations, notamment en ce qui concerne la fusion de deux hôpitaux, des rénovations majeures et la réalisation d'un statut unique du personnel. Après onze ans chez AZ Jan Palfijn, elle a ensuite eu la chance de devenir directrice générale de ce qu’on appelait autrefois TMVW, aujourd'hui Farys.

Structure administrative

Farys couvre les activités des intercommunales TMVW et TMVS. Quelle structure de gouvernance spécifique est impliquée ?

« Avec Farys, nous fournissons divers services dans le domaine public pour les villes et communes participantes. Nous gérons et exploitons des installations dans le domaine de la distribution et du transport d'eau potable, de l'assainissement et des infrastructures des égouts. Nous gérons également des installations sportives .

A cela s'ajoute TMVS : la centrale d'achat des communes. ( NDLR : sous la marque CREAT, TMVS a été créée fin 2017 en tant que collaboration intercommunale de prestation de services pour plus de 300 villes et communes, le CPAS, les zones d'assistance, les sociétés communales autonomes, zones de police, sociétés de santé et partenariats intercommunaux.)

Les deux organisations ont leur propre conseil d'administration, constitué chacun de quinze administrateurs, composé selon les régions de la zone d'opération. Il existe cependant une union personnelle. Cela signifie un service des achats, un service financier, un service juridique et un service du personnel. Comme le prévoit également le décret du gouvernement local, le conseil d'administration prend toutes les décisions. Lors de ses réunions mensuelles, le conseil d'administration traite de toutes les questions stratégiques et opérationelles.

Étant donné que notre zone d'opération est assez étendue, il existe plusieurs régions. Ces structures régionales sont représentées dans les comités consultatifs régionaux. Notre direction y est pleinement représentée pour expliquer et effectivement discuter des dossiers de gestion qu'elle prépare chaque mois.

Lors de ses réunions mensuelles, le conseil d'administration traite de toutes les questions stratégiques et opérationnelles.

Cela garantit des lignes très courtes. C'est d'ailleurs la base d'une bonne gouvernance car les participants sont ainsi au courant de ce qui est décidé au sein du conseil d'administration et des dossiers stratégiques qui sont débattus. Ils peuvent partager leurs questions et commentaires dans leurs avis au conseil d'administration. Cette implication largement soutenue, cette large consultation sur les dossiers et le processus décisionnel est la clé d'une bonne gouvernance : lorsqu'un dossier est effectivement clôturé, on parle de décision accompagnée. Toutes les divergences d'opinion du début ont été clarifiées, les ajustements nécessaires ont été apportés.

Vision et mission

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre « mission publique » ?

« Au début de cette législature, nous avons redéfini notre mission, notre vision et nos objectifs

La nouvelle mission a trait au fait de vouloir être un partenaire de confiance entreprenant de nos participants. Si nous devons pouvoir fournir une eau potable de qualité à tout moment, nous devons garantir un réseau de transport d'eau très fiable. En parallèle, il faut aussi se concentrer sur l'aspect circulaire qui se généralise : utilisation économe de l'eau potable, réutilisation, etc. Nous devons apporter une valeur ajoutée en termes de service et de qualité à tous nos clients, notamment les collectivités, les ménages et les clients industriels.

La mission retravaillée a été traduite en une vision claire avec des objectifs et des valeurs. Voici nos trois accents :

1. Nous voulons encore étendre nos activités existantes autour de l'eau potable, de l'assainissement, du sport et de la centrale d'achat.
2. Dans le cadre du défi climatique, nous voulons investir fondamentalement dans l'innovation.
3. Nous voulons nous concentrer positivement sur toutes les formes de coopération, tant au sein de notre propre secteur qu'au sein du secteur des services publics au sens large. Sur la base d'une stratégie d'alliance, nous analysons les possibilités de coopération pour les différentes activités.

Après six ans, au début de la nouvelle législature, nous examinerons ensuite avec le conseil quels changements ou nouveaux accents dans la mission et la vision sont utiles. »

Nous voulons nous concentrer positivement sur toutes les formes de coopération, tant au sein de notre propre secteur qu'au sein du secteur des services publics au sens large

Equilibres ou champs de tension

Comment voyez-vous la tension typique des entreprises publiques entre la recherche d'un certain niveau de rentabilité d'une part et la recherche de services sociaux d'autre part ? Comment gérez-vous cette tension ?

« Nous avons un objectif social clair de fournir une eau potable abordable et de grande qualité à nos clients. Et c'est là qu’on entre naturellement dans ce champ de tension, car abordable signifie qu’il faut continuer à investir énormément dans le réseau de canalisations. Par exemple, nous devons faire des investissements supplémentaires pour garantir cette sécurité d'approvisionnement en période de forte sécheresse ou de pic de consommation. Ces efforts financiers ne sont pas toujours proportionnels aux hausses de prix que nous sommes autorisés à répercuter sur nos clients. C'est une énorme tension. De plus : certains investissements ne rapportent pas nécessairement plus de mètres cubes d'eau. Par conséquent, il n'y a pas de ventes supplémentaires qui y sont associées. En outre, on constate une diminution de la consommation annuelle totale car de plus en plus de citoyens soucieux de l'environnement sont plus économes avec leur eau. Parallèlement, des investissements supplémentaires doivent être poursuivis pour faire face à l'évolution des modes de consommation induite par le changement climatique. Encore une fois, cela ne se traduit pas par plus de revenus provenant des ventes, mais cela se traduit par plus de dépenses.

Comme vous pouvez le voir, nous devons constamment prendre une décision consciente entre l'intérêt social et la viabilité financière de notre organisation.

Un autre domaine de tension est celui entre l'autonomie de l'entreprise et de ses organes directeurs d'une part et la responsabilité démocratique et le contrôle politique d'autre part. Quelles sont vos recommandations pour faire face à cette tension ?

« Nous rendons compte à différentes parties prenantes. Notre régulateur, l'Agence flamande pour l'environnement (VMM), surveille entre autres la qualité et l'accessibilité de l'eau potable .

Notre autorité de surveillance de l'agence pour l'administration interne a un accès complet aux rapports des conseils d'administration. De cette façon, ils savent ce qui a été décidé à ce niveau.

De ma propre initiative, j'ai trouvé un rythme avec les deux régulateurs afin de les rencontrer régulièrement pour échanger et rendre compte. Je crois en une approche proactive. En les impliquant en temps opportun dans les initiatives en cours et les décisions en cours, je connais leur point de vue à un stade précoce. »

L'organisation de comités de concertation associée à une approche proactive au contact des autorités de surveillance assure un modèle de concertation robuste.

Et où la politique entre-t-elle en jeu ?

« De plus, nous avons divers comités au sein même de l'organisation, avec des représentants de chaque parti politique. A travers le comité stratégique mensuel, par exemple, les gens sont impliqués dès le départ dans tous les dossiers stratégiques. Ces dossiers doivent recevoir le feu vert pour continuer. Nous préparons d'abord minutieusement les fichiers en termes de contenu. Par la suite, les différents comités pourront apporter leur contribution. C'est une forme de contrôle, mais c'est surtout aussi une forme de participation. Ensuite, nous écoutons leurs souhaits et identifions les accents à mettre.

L'autonomie et le contrôle ne peuvent évidemment pas être abordés sans retenue. Il y a le but social, les intérêts des participants, des clients, etc.

« Nous disons ce que nous allons faire et ensuite nous faisons ce que nous avons dit. Je pense que c'est la clé d'un bon équilibre entre autonomie et responsabilité. »

Gestion et administration

Dans ce contexte public, qu'est-ce qui est important pour vous dans la relation entre la direction et le conseil d'administration ?

« Il est important que chacun connaisse très bien ses responsabilités et sa place au sein de l'organisation. La direction doit s'assurer que l'organisation fonctionne, que chaque dossier est substantiellement étayé et motivé, et que les objectifs au sein de l'organisation sont clairs. De cette façon, les employés comprennent comment leur travail et leur contribution s'inscrivent dans un contexte plus large. La direction ne doit pas s'engager dans la politique, tout comme le conseil d'administration ne doit pas s'engager dans la gestion quotidienne. En bref, chacun doit simplement assumer ses tâches clairement définies. En se basant sur la confiance mutuelle et le respect des deux côtés. Voilà quelque chose qu’on obtient et mérite d'ailleurs. Cela fonctionne très bien chez Farys . »

 

Confiance et respect mutuels des deux côtés est une chose qu’on obtient et mérite

Nous avons l'habitude de communiquer très ouvertement, mais nous comptons sur la responsabilité de chaque administrateur, de chaque employé et de la direction pour y faire face correctement. Nous n'avons pas encore eu de problèmes. Si quelque chose survient, nous en discutons immédiatement. On ne peut pas laisser passer quelque chose comme ça.

Concertation

Quelle est la valeur ajoutée des parties prenantes pour vous ? Que signifie pour vous une politique de parties prenantes forte ?

« Par concertation des parties prenantes, j'entends principalement nos contacts avec des structures de concertation telles qu'Aquaflanders et Synductis ... où je siège dans les comités de gestion concernés . (NDLR  Aquaflanders est la Fédération flamande des entreprises des eaux et des gestionnaires d'assainissement et Synductis est une association de diverses entreprises de services publics qui travaillent dans le sous-sol. En abordant autant que possible les travaux d'infrastructure ensemble, les nuisances sont limitées.)

En gros, nous avons tous les mêmes intérêts. Là aussi, il s'agit de discuter ouvertement des dossiers adéquats avec les différents acteurs. Nous nous efforçons d'y faire remonter les bons dossiers et de bien les coordonner avec le terrain.

Dans de telles consultations des parties prenantes, il est important de bien préparer le contenu des réunions afin que chacun sente que cela vaut la peine de venir et de partager les connaissances. Ce ne doit pas être une boîte vide.

Il y a beaucoup de connaissances dans le secteur et il est souvent très utile de rassembler ces connaissances pour des dossiers spécifiques. Les défis sont devenus trop grands pour les relever seul. Il faut travailler ensemble, on dépend les uns des autres. Cela demande du temps et de l'énergie, mais a une grande valeur ajoutée.

Pouvons-nous terminer avec votre vision sur la concertation ?

« J'utilise toujours la même tactique de concertation : assurez-vous que toutes les personnes impliquées sont autour de la table. Ainsi, ils font partie de l'histoire. Et cette co-détermination correspond également à de la co-responsabilité. En travaillant seul, on va peut-être plus vite, mais en travaillant ensemble, on va plus loin. Une mission, une vision et des objectifs clairs facilitent cela. Où voulons-nous aller ? Une fois que c'est clair et net, tout le monde est raccord. Il est vraiment important que vos collaborateurs voient la situation dans son ensemble...

Assurez-vous que toutes les personnes impliquées sont à la table. Ainsi ils font partie de l'histoire. Et cette co-détermination correspond également à de la co-responsabilité.

Merci beaucoup et bonne chance pour la suite !