Breed gedragen overleg en brede betrokkenheid als sleutel voor goed bestuur

De governance visie van de overheidsmanager van het jaar

Al meer dan 25 jaar verkiest de Vlaamse Vereniging voor Bestuur en Beleid een Overheidsmanager van het Jaar. Marleen Porto-Carrero, sinds 2016 aan het hoofd van Farys, viel onlangs deze eer te beurt. De jury prees vooral haar volgehouden focus op samenwerking en netwerking binnen het bredere ecosysteem van de nutsbedrijven en hun vele stakeholders. Vanuit ons GUBERNA Centre Public Governance vinden we het belangrijk dat goed bestuur, ook in de publieke sector, een concreet gezicht krijgt en in een positief daglicht komt. Daarom trok Ewout Görtz op interview bij de laureaat.

Van opleiding is Marleen Porto-Carrero psychologe. Ze startte haar carrière bij Philips in Brussel waar ze voornamelijk gewerkt heeft aan herstructureringen en personeelszaken. Vervolgens werd ze  hoofd administratie bij TMVW waar ze een reorganisatie heeft mee begeleid: dat resulteerde bijvoorbeeld in een personeelsaangroei van een 350 tal werknemers naar ruim 1000. Vanuit personeelszaken groeide ze door met eindverantwoordelijkheid voor alle ondersteunende diensten en rapporteerde ze toen aan de algemeen directeur.

Vervolgens werd ze bestuurder-directeur bij AZ Jan Palfijn Gent. Hier was ze opnieuw actief rond reorganisaties, met onder meer de fusie van twee ziekenhuizen, grote verbouwingen en de realisatie van één personeelsstatuut. Na elf jaar bij AZ Jan Palfijn Gent kreeg ze dan de kans om algemeen directeur  te worden bij het toenmalige TMVW, nu Farys.

Bestuurlijke structuur

Farys overkoepelt de activiteiten van de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden TMVW en TMVS. Welke specifieke governance structuur komt daar bij kijken?

“Met Farys verzorgen wij verschillende diensten in het publieke domein voor de deelnemende steden en gemeenten. Wij beheren en exploiteren installaties op het vlak van drinkwaterdistributie en -transport, waterzuivering en rioolinfrastructuren. We beheren ook sportaccommodaties.

Daarnaast is er TMVS: de aankoopcentrale voor de gemeenten. (Nvdr: met als merknaam CREAT werd TMVS eind 2017 opgericht als een dienstverlenende intergemeentelijke samenwerking voor nu al meer dan 300  steden en gemeenten, OCMW’s, hulpverleningszones, autonome gemeentebedrijven, politiezones, zorgbedrijven en intergemeentelijke samenwerkingen.)

Beide organisaties hebben een eigen raad van bestuur met elk vijftien bestuurders, samengesteld in functie van de regio’s uit het werkingsgebied. Wel bestaat er een personele unie. Dat betekent één aankoopdienst, één financiële dienst, één juridische dienst en één personeelsdienst. Zoals ook vastgelegd in het decreet lokaal bestuur neemt de raad van bestuur alle beslissingen. In zijn maandelijkse vergaderingen behandelt de raad van bestuur alle strategische en operationele dossiers. 

Aangezien ons werkingsgebied vrij uitgebreid is bestaan er verschillende regio's. Die regionale structuren zijn vertegenwoordigd in de regionale adviescomités. Onze directie is daar volwaardig vertegenwoordigd om er maandelijks de door haar voorbereide bestuursdossiers toe te lichten en ook echt te bespreken.”

In zijn maandelijkse vergaderingen behandelt de raad van bestuur alle strategische en operationele dossiers.

“Dat zorgt voor zeer korte lijnen. Daar ligt eigenlijk de basis voor een goede governance omdat de deelnemers zo op de hoogte zijn van wat er in de raad van bestuur beslist wordt en welke strategische dossiers aan bod komen. Ze kunnen er hun vragen en opmerkingen delen in hun adviezen voor de raad van bestuur. Die breed gedragen betrokkenheid, dat brede overleg bij de dossiers en bij de besluitvorming is de sleutel voor een goed bestuur: wanneer een dossier effectief afgesloten is spreken we van een gedragen beslissing. De eventuele meningsverschillen van het begin zijn uitgeklaard, de nodige aanpassingen gebeurd.”

Visie en missie

Kan u iets kwijt over jullie ‘public mission’?

“In het begin van deze legislatuur hebben we onze missie, visie en doelstellingen geherdefinieerd.

De nieuwe missie houdt in dat wij een ondernemende vertrouwenspartner willen zijn van onze deelnemers. Als wij te allen tijde en op elk moment in kwalitatief drinkbaar water moeten kunnen  voorzien moeten wij instaan voor een zeer betrouwbaar watertransportnet. Tegelijk moeten we mee inzetten op het circulaire aspect dat meer gangbaar wordt: zuinig omgaan met drinkwater, hergebruik, enzovoort. Wij moeten voor al onze klanten, met name gemeenten, huishoudens en industriële klanten een toegevoegde waarde betekenen op het vlak van service en kwaliteit.

De herwerkte missie werd vertaald in een duidelijke visie met doelstellingen, en waarden. Dit zijn onze drie accenten:

1. Wij willen onze bestaande activiteiten rond drinkwater, riolering, sport en de aankoopcentrale verder uitdiepen.
2. In het kader van de klimaatuitdaging willen we fundamenteel inzetten op innovatie.
3. Wij willen positief inzetten op elke vorm van samenwerking, zowel binnen de eigen sector als binnen de bredere nutssector. Vanuit  een alliantiestrategie analyseren wij voor de verschillende activiteiten de mogelijkheden tot samenwerking.

Na zes jaar, bij het begin van de nieuwe legislatuur zullen we dan opnieuw met het bestuur bekijken welke veranderingen of nieuwe accenten in missie en visie nuttig zijn.”

Wij willen positief inzetten op elke vorm van samenwerking, zowel binnen de eigen sector als binnen de bredere nutssector.

Evenwichten of spanningsvelden

Hoe kijkt u naar het voor overheidsbedrijven typische spanningsveld tussen enerzijds het nastreven van een zekere winstgevendheid en anderzijds het nastreven van maatschappelijke dienstverlening? Hoe gaat u met die spanning om?

“Wij hebben een duidelijk maatschappelijk doel om betaalbaar en kwalitatief drinkwater te voorzien voor onze klanten. En daar kom je dan natuurlijk in dat spanningsveld want betaalbaar betekent ook dat je naast de dienstverlening ook gigantisch moet blijven investeren in je leidingnet.

Zo moeten we bijkomende investeringen doen om die leveringszekerheid te kunnen garanderen in periodes van grote droogte of piekverbruik. Die financiële inspanningen staan niet altijd in verhouding met de prijsstijgingen die wij maar mogen doorrekenen naar onze klanten. Dat is een gigantisch spanningsveld. Meer nog: bepaalde investeringen leveren niet noodzakelijk meer kubieke meter water op. Dan is daar dus geen meerverkoop aan verbonden. Bovendien zien we in het totale jaarverbruik een daling omdat steeds meer milieubewuste burgers zuiniger omgaan met hun water. Tegelijk moeten we bijkomende investeringen blijven doen om die veranderende consumptiepatronen naar aanleiding van de klimaatverandering mee op te vangen. Opnieuw vertaalt zich dat niet in meer inkomsten uit verkoop, maar wel in meer uitgaven. 

Zoals u ziet moeten we dus voortdurend een bewuste afweging maken tussen het maatschappelijk belang en de financiële duurzaamheid en performantie van onze organisatie.

Een ander spanningsveld is dat tussen de autonomie van het bedrijf en zijn bestuursorganen enerzijds en de democratische verantwoording en politieke controle anderzijds. Wat zijn uw  aanbevelingen om met dat spanningsveld om te gaan?

“Wij rapporteren aan verschillende betrokkenen. Onze toezichthouder, de Vlaamse Milieumaatschappij (VMM) kijkt toe op onder meer de kwaliteit en de betaalbaarheid van het drinkwater.

Onze toezichthoudende overheid vanuit het Agentschap Binnenlands Bestuur krijgt een volledig inzage in de verslagen van de raden van bestuur. Zo weet men daar wat er beslist is.

Op eigen initiatief heb ik met beide toezichthouders een ritme gevonden om hen regelmatig te ontmoeten voor gesprek en rapportering. Ik geloof in een proactieve aanpak. Door hen tijdig te betrekken met lopende initiatieven en beslissingen in de pijplijn ken ik hun standpunt al in een vroeg stadium.”

Het organiseren van overlegcomités in combinatie met een proactieve aanpak in het contact met de toezichthoudende overheden zorgt voor een robuust overlegmodel.

En waar komt de politiek aan bod?

“Daarnaast hebben wij binnen de organisatie zelf diverse comités met een vertegenwoordiging van elke politieke partij. Via het maandelijks strategisch comité is men bijvoorbeeld van bij aanvang betrokken bij alle strategische dossiers. Die dossiers moeten daar groen licht krijgen om door te kunnen gaan. Wij bereiden de dossiers eerst inhoudelijk grondig voor. Daarna kunnen de verschillende comités hun inbreng hebben. Dat is een vorm van controle maar vooral ook van inspraak. Dan luisteren we naar hun wensen en klemtonen.   

Zowel autonomie als controle kunnen uiteraard niet ongebreideld aan bod komen. Je hebt het maatschappelijk doel, het belang van de deelnemers, de klanten en zo verder.” 

We zeggen wat we gaan doen en vervolgens doen we wat we hebben gezegd. Volgens mij ligt daar de sleutel voor een goed evenwicht tussen autonomie en verantwoording.

Management en bestuur

Wat is voor u in deze publieke context belangrijk in de relatie tussen management en raad van bestuur?

“Belangrijk is dat iedereen heel goed zijn verantwoordelijkheden kent en weet wat zijn plaats is binnen de organisatie. De directie moet zorgen dat de organisatie draait, dat elk dossier inhoudelijk sterk gestoffeerd en gemotiveerd is, en dat de doelstellingen binnen de organisatie duidelijk zijn. Zo begrijpen de medewerkers hoe hun werk en bijdrage past in het breder kader. De directie moet niet aan politiek doen zoals het bestuur ook niet aan dagelijks management moet doen. In essentie moet iedereen gewoon zijn duidelijk omschreven taken opnemen. Met als basis wederzijds vertrouwen en respect langs beide kanten. Iets dat je overigens krijgt én verdient. Dat werkt bij Farys erg goed.”

Wederzijds vertrouwen en respect langs beide kanten is iets dat je krijgt én verdient.

Wij hebben de gewoonte om zeer open te communiceren, maar we rekenen op de verantwoordelijkheid van elke bestuurder, elke medewerker en het management om daar correct mee om te gaan. Wij hebben nog geen moeilijkheden gehad. Ingeval zich iets zou voordoen, dan bespreken we dat meteen. Zoiets mag je niet laten liggen.”

Overleg

Wat is voor u de toegevoegde waarde van stakeholders? Wat houdt een sterk stakeholderbeleid voor u in?

“Met stakeholderoverleg bedoel ik vooral onze contacten met overlegstructuren als Aquaflanders en Synductis… waar ik in de desbetreffende directiecomités zetel. (Nvdr: Aquaflanders is de Federatie van Vlaamse waterbedrijven en rioolbeheerders en Synductis is een vereniging van verschillende nutsbedrijven die werken in de ondergrond. Door infrastructuurwerken zo veel mogelijk samen aan te pakken wordt de hinder beperkt.)

We hebben in essentie allemaal dezelfde belangen. Het is ook hier een kwestie van de juiste dossiers in alle openheid te bespreken met de diverse actoren. We werken hard om daar de juiste dossiers ter sprake te brengen en goed af te stemmen op het terrein.

Belangrijk in dergelijk stakeholderoverleg is dat je de vergaderingen inhoudelijk goed moet voorbereiden zodat iedereen voelt dat het de moeite waard is om er naar toe te komen en er kennis te delen. Het mag geen lege doos zijn.

Er zit heel veel kennis in de sector en het is vaak echt nuttig om die kennis samen te leggen voor concrete dossiers. De uitdagingen zijn te groot geworden om ze nog alleen aan te pakken. Je moet samenwerken, je bent afhankelijk van elkaar. Dat vraagt tijd en energie maar heeft een grote toegevoegde waarde.

Kunnen we afronden met uw visie op overleg?  

“Ik hanteer steevast de zelfde overlegtactiek: zorg dat alle betrokkenen mee aan tafel zitten. Dan zitten ze mee in het verhaal. En die medezeggenschap betekent ook medeverantwoordelijkheid. Als je alleen werkt ga je misschien sneller maar als je samen werkt geraak je verder. Een duidelijke missie, visie, en doelstellingen faciliteren dit. Waar willen we naartoe? Eens dat klaar en duidelijk is heb je iedereen mee. Het is echt belangrijk dat je mensen het groter geheel zien...”

Zorg dat alle betrokkenen mee aan tafel zitten. Dan zitten ze mee in het verhaal. En die medezeggenschap betekent meteen ook medeverantwoordelijkheid.

Hartelijk dank en nog veel succes met het vervolg!