30 Years of Governance - Family business governance challenges

Mais comme tout beau potentiel comporte aussi des défis, les entreprises familiales rencontrent également leurs obstacles typiques. La succession est bien sûr un classique : il reste difficile d’assurer la continuité de l’entreprise familiale sur plusieurs générations. De plus, la « guerre des talents » frappe durement la Belgique. La majorité des entreprises familiales se disent très préoccupées non seulement par l’attraction, mais surtout par la fidélisation des bonnes personnes. En outre, les flux de financement larges et alternatifs et la connaissance de ceux-ci ne sont pas toujours bien assimilés au sein de la famille, ce qui peut limiter la croissance et la rentabilité². Cela se passe dans une Europe qui a un besoin urgent d’une intégration plus profonde de ses marchés de capitaux et d’un écosystème mature pour le capital-risque. Pour les entreprises familiales, cela représente un double défi : elles doivent apprendre à naviguer dans un marché des capitaux encore incomplet, réclamer une meilleure position de départ européenne et, en même temps, oser revoir leur propre prudence vis-à-vis du capital externe³.

Les entreprises familiales se distinguent en effet de manière authentique par leur capacité à s’adapter sans perdre leur identité. Les entreprises qui existent parfois depuis plusieurs centaines d’années et qui ont survécu à différentes crises économiques et politiques en sont la preuve. Lors des entretiens préparatoires pour le prochain atelier organisé par GUBERNA en collaboration avec EY et BNP Paribas Fortis, les experts ont souligné que cette agilité et cette résilience ne peuvent être maintenues que grâce à une bonne gouvernance. Ou, comme l’a formulé l’un des intervenants : « La gouvernance, c’est creuser les canaux avant que la crue n’arrive. »

La professionnalisation de la gouvernance est essentielle. Les entreprises familiales évoluent de plus en plus vers un modèle à piliers clairs : un forum familial pour la dynamique familiale, une assemblée des actionnaires pour les questions de propriété, un conseil d’administration pour les décisions stratégiques et une équipe de direction pour l’exécution opérationnelle. Cette structure aide à canaliser les émotions, à objectiver les décisions, à éviter les conflits d’intérêts et à placer les bonnes personnes aux bons postes⁴.

Cependant, il n’existe pas de modèle standard. Comme l’a souligné un expert lors de la préparation : « Chaque famille doit trouver son propre équilibre, en fonction de sa maturité, de ses valeurs et de son contexte. » Certaines entreprises choisissent temporairement un CEO ou un président externe pour créer de la distance ; d’autres rapprochent la famille du volant. La gouvernance dans les entreprises familiales est comme un accordéon : parfois plus externe, parfois plus familiale, toujours en fonction du choix le meilleur pour l’entreprise.

La génération suivante joue un rôle clé dans cet équilibre. Son engagement n’est pas automatique, mais son impact croît. Elle apporte un regard neuf sur la durabilité, la transparence et la responsabilité sociétale. En même temps, elle demande de nouvelles formes de communication : parfois plus directe et informelle, mais toujours avec un sens du but. Le défi pour la génération plus âgée est de canaliser cette énergie sans perdre la stabilité qui a soutenu leur succès jusqu’à présent.

Les entreprises familiales continuent donc de jongler entre tradition et innovation, émotion et raison, identité et croissance. Leur avenir dépendra de leur capacité à utiliser la gouvernance comme levier pour l’innovation et une compétitivité accrue, dont nous récoltons tous les fruits.