Ce que tout administrateur doit comprendre sur la création de valeur durable - Partie III

Tout commence par une vision à long terme et un objectif.

La « création de valeur durable » restera un point d’attention essentiel pour GUBERNA en 2024, et pas seulement en raison de la nouvelle réglementation européenne. Voici le troisième volet de notre série d’articles pratiques basés sur la récente « Study on sustainable value creation in Belgian Listed Companies ».  Cette étude a examiné la manière dont les sociétés cotées travaillent à la « création de valeur durable ». Dans la première partie, nous avons approfondi la définition importante, le rôle des administrateurs et la nécessité d'une création de valeur durable. Dans la deuxième partie, nous avons discuté des principales conclusions de notre recherche. Dans cet épisode et les suivants, nous approfondirons l’approche pratique de la création de valeur durable. Que peut-on faire spécifiquement à ce sujet ?

On sait entretemps que la « création de valeur durable » fait explicitement référence aux intérêts légitimes des différentes parties prenantes sur le long terme. De plus, la recherche d'une création de valeur durable confère aujourd'hui à une entreprise une « licence d’exploitation » et devient ainsi une condition nécessaire à une survie réussie à long terme.

Pour rendre cela concret et tangible, nous avons approfondi la mise en œuvre de la « note explicative concernant le concept de création de valeur durable » du Comité belge de gouvernance d'entreprise. A l'occasion de la mise à jour du « Code de gouvernance 2020 », il a publié six « recommandations ». Dans ce qui suit, nous analyserons et expliquerons en détail cette ligne directrice dans la poursuite d’une création de valeur durable.

1. Privilégier le long terme
2. Décrire de manière appropriée les objectifs sociaux
3. Intégrer la durabilité dans la stratégie de l'entreprise
4. Intégrer la durabilité dans les activités de l'entreprise
5. Un reporting structuré et maîtrisé concernant les sujets ESG
6. Poursuivre l’engagement structuré du conseil

1. Privilégier le long terme

Notre expérience et l'étude nous enseignent que la « création de valeur durable » est déjà spontanément associée à la « priorité au long terme ». Bien entendu, les objectifs ou les indicateurs financiers à court ou moyen terme sont également importants. Il ne faut certainement pas les négliger. Mais cette identification spontanée signifie qu'en cas de « conflit » entre les objectifs à court terme et les intérêts à long terme, on opte pour des intérêts à plus long terme.

Bien que cela semble logique en théorie, en pratique, cela pose certains problèmes. Car comment et quand mettre en balance les objectifs à court terme et les intérêts à long terme ? Comment trouver le bon équilibre entre la rentabilité à court terme et vos objectifs à long terme ?

Cette réflexion sur le court et le long terme demande de la prévoyance et une certaine dose de courage. Parfois, cela devient même un délicat exercice d’équilibre. Les entreprises font donc bien de déterminer avant tout soigneusement leurs objectifs à long terme. Ensuite, elles devraient éviter de faire des promesses trop importantes ou impossibles à tenir concernant des performances financières à court et moyen terme.

Na onze interviews bij de studie konden we ook deze conclusies trekken:

1. Le niveau stratégique et managérial des sociétés cotées est d’une telle qualité que les administrateurs ont implicitement intégré une perspective à long terme dans leur prise de décision, le conseil d’administration prenant toujours en compte les rendements et les conséquences à long terme de ses décisions.

2. Les administrateurs osent réellement faire des compromis dans le sens où ils sont généralement prêts à renoncer à (une partie) des bénéfices à court terme afin d’assurer la viabilité à long terme. Les administrateurs osent proposer des dividendes réduits à leurs actionnaires afin d’investir davantage dans des applications d’entreprise durables.

3. Nous constatons cependant l’émergence d’une tendance contradictoire selon laquelle certains actionnaires, clients ou autres parties prenantes attendent à la fois une rentabilité à court terme et une durabilité à long terme. En d’autres termes, il arrive parfois qu’une partie du marché, des clients, des partenaires ou d’autres parties prenantes ne soient pas vraiment « prêts » ou disposés à accepter une nouvelle stratégie à long terme de l’entreprise. Cela peut accroître la complexité du débat.

4. Au niveau de la direction, la réflexion à long terme et la réflexion à court terme risquent souvent de s'entremêler. Parce que toute stratégie pluriannuelle doit à un moment donné se traduire également par des plans à court terme et des budgets annuels ...

5. Quoi qu’il en soit, il est plus facile de maintenir une perspective à long terme si l’entreprise dispose d’un actionnariat stable, comme l’État ou une famille. Surtout s’ils ont également une vision claire à long terme.

Cela dit, donner la priorité au long terme est une responsabilité majeure d’un conseil d’administration actif et engagé.

2. Décrire de manière appropriée les objectifs sociaux

Chaque entreprise a intérêt à formuler un objectif social qui transcende le simple succès financier et qui décrit plutôt la manière dont elle s'efforce de contribuer à des besoins sociaux plus larges à travers sa technologie, ses produits, ses services et son comportement.

L'objectif de l'entreprise est mieux aligné sur les valeurs et la culture de l'ensemble de l'organisation. Cela ne fait certainement pas de mal d'impliquer autant de collaborateurs que possible dans ce processus d'identification. Mais attention au risque qu'il ne s'agisse d'un simple exercice de marketing ou d'une initiative tendant vers le « greenwashing ».

Bonne nouvelle : inclure des éléments environnementaux et/ou sociaux dans la déclaration de l'objet social est devenu une pratique courante au sein des sociétés cotées belges (80 % des sociétés interrogées ont adapté ou sont en train d'adapter leur objet social au cours des 10 dernières années. Il était également intéressant et encourageant pour nous de constater à quelle fréquence les entreprises incluent déjà des termes tels que « durable », « parties prenantes », « climat », « environnement », « une vie meilleure » et autres dans leurs déclarations d'objectif ou de mission.

Nous avons également constaté que :

• les grandes entreprises (BEL 20, BEL Mid ) sont plus susceptibles que les petites entreprises de revoir leurs objectifs.
• les entreprises de services révisent plus souvent leurs objectifs commerciaux que les entreprises industrielles.
• nous ne voyons aucun rapport avec la structure de propriété lors de la révision ou non de l'objectif.
• seule une petite minorité de 16 % a formalisé juridiquement le nouvel objet social par une modification des statuts.

Un mot d'explication concernant ce dernier point : l'article 1.1 du nouveau CSA permet aux entreprises de déterminer un objectif social qui va au-delà de la distribution de bénéfices aux actionnaires. Il faut alors inclure cet objectif plus large dans ses statuts. Nous constatons que cela suscite très peu d’intérêt. En fait, seules les entreprises poursuivant un certificat B Corp devraient mettre en œuvre cette possibilité. Car même sans modification des statuts, on peut utiliser et communiquer un « objectif » durable.

Nous pouvons conclure ici que la plupart des sociétés cotées belges sont très occupées à intégrer pleinement la création de valeur durable dans leurs objectifs, leur stratégie, leurs activités et/ou leur reporting. Dans le même temps, nous constatons qu'il s'agit d'un processus complexe qui nécessite beaucoup de temps, d'efforts et d'investissements.

Dans la partie suivante, nous continuons en abordant les éléments suivants de la note explicative.