Wat elke bestuurder moet begrijpen over duurzame waardecreatie - Deel III

Het begint met langetermijndenken en ‘purpose’.

Ook in 2024 blijft “duurzame waardecreatie” voor GUBERNA een essentieel aandachtspunt en dit niet alleen omwille van de nieuwe Europese regelgeving. Dit is het derde deel van onze praktische artikelenreeks gebaseerd op de recente “Study on sustainable value creation in Belgian Listed Companies”. Deze studie onderzocht hoe de beursgenoteerde ondernemingen aan de slag gaan met ‘duurzame waardecreatie’. In het eerste deel gingen we dieper in op de belangrijke definitie, de rol van de bestuurders en de noodzaak zelf van duurzame waardecreatie. In het tweede deel bespraken we de voornaamste vaststellingen van ons onderzoek. In deze en de volgende afleveringen gaan we dieper in op de praktische aanpak van duurzame waardecreatie. Wat kan men daar concreet voor doen?

We weten intussen dat ‘duurzame waardecreatie’ expliciet verwijst naar de legitieme belangen van de verschillende stakeholders op de lange termijn. Meer nog, het streven naar duurzame waardecreatie verschaft een onderneming vandaag een "license to operate" en wordt zo een noodzakelijke voorwaarde voor het succesvol voortbestaan op lange termijn. 

Om dit concreet en tastbaar te maken gingen we dieper in op de implementatie van de ‘toelichtende nota inzake het begrip duurzame waardecreatie’ van de Belgische Corporate Governance commissie.  Ter gelegenheid van de geactualiseerde ‘Governance Code 2020’ publiceerde ze daarin zes ‘aanbevelingen’. In wat verder volgt ziullen we deze leidraad in het streven naar duurzame waardecreatie van dichtbij analyseren en nader toelichten.

1. Prioriteit geven aan de lange termijn
2. De maatschappelijke doelen passend omschrijven
3. Duurzaamheid integreren in de strategie van de onderneming
4. Duurzaamheid integreren in de activiteiten van de onderneming
5. Gestructureerd en gecontroleerd rapporteren over ESG-aangelegenheden
6. Gestructureerd engagement van de raad beijveren

1. Prioriteit geven aan de lange termijn

Onze ervaring en de studie leren ons dat ‘duurzame waardecreatie’ al spontaan geassocieerd wordt met ‘prioriteit geven aan de lange termijn’. Natuurlijk zijn doelstellingen of financiële indicatoren op korte of middellange termijn ook belangrijk. Je mag die zeker niet verwaarlozen. Maar deze spontane vereenzelviging leidt er wel toe dat je bij een eventueel ‘conflict’ tussen kortetermijndoelstellingen en langetermijnbelangen zal kiezen voor de belangen op langere termijn.

Hoewel dit in theorie logisch lijkt komt daar in de praktijk wel wat bij kijken. Want hoe en wanneer moet je kortetermijndoelstellingen en langetermijnbelangen met elkaar afwegen?  Hoe vind je de juiste balans tussen winstgevendheid op de korte termijn en je doelen op de lange termijn?

Die afweging van de korte en de lange termijn vereist een vooruitziende blik en een zekere moed. Soms wordt het zelfs een delicate evenwichtsoefening. Ondernemingen doen er daarom goed aan eerst en vooral hun doelstellingen op lange termijn zorgvuldig te bepalen. Vervolgens onthouden ze er zich best van om al te grote of onhoudbare beloftes te doen met betrekking tot financiële prestaties op korte en middellange termijn.

Na onze interviews bij de studie konden we ook deze conclusies trekken:

1. Het strategisch en bestuurlijk niveau van beursgenoteerde ondernemingen is van die hoge kwaliteit dat bestuurders impliciet een langetermijnperspectief in hun besluitvorming hebben ingebed, aangezien de raad van bestuur ook altijd rekening houdt met het langetermijnrendement en de langetermijngevolgen van zijn beslissingen.
2. Bestuurders durven effectief compromissen sluiten in de zin dat ze doorgaans bereid zijn (een deel van de) kortetermijnwinst op te geven om zo de levensvatbaarheid op lange termijn te waarborgen. Bestuurders durven het aan om hun aandeelhouders lagere dividenden voor te stellen om zo meer te kunnen investeren in duurzame bedrijfstoepassingen.
3. We zien wel een tegenstrijdige tendens ontstaan dat sommige aandeelhouders, klanten of andere belanghebbenden tegelijkertijd winstgevendheid op korte termijn en een duurzaam beleid op lange termijn verwachten. Anders gezegd,  soms is een deel van de markt, de klanten, de partners of andere stakeholders nog niet echt "klaar" of bereid om een nieuwe langetermijnstrategie van het bedrijf te accepteren. Dat kan de complexiteit van het debat verhogen.
4. Op managementniveau dreigen het langetermijndenken en het kortetermijndenken nogal eens met elkaar verweven te geraken. Want elke meerjarenstrategie moet op een gegeven moment toch ook vertaald worden in kortetermijnplannen en jaarbudgetten…
5. Hoe dan ook is het aanhouden van een langetermijnperspectief gemakkelijker als het bedrijf een stabiele aandeelhoudersbasis heeft, zoals de staat of een familie. Zeker als zij bovendien een duidelijke langetermijnvisie hebben.

Dit gezegd zijnde, het prioritiseren van de lange termijn is bij uitstek een topverantwoordelijkheid van een actieve en betrokken raad van bestuur.

2. De maatschappelijke doelen passend omschrijven

Elke onderneming heeft er baat bij om een vennootschapsdoel te formuleren dat louter financieel succes overstijgt en dat eerder beschrijft hoe ze ernaar streeft om d.m.v. haar technologie, producten, diensten en gedragingen bij te dragen tot ruimere maatschappelijke behoeften.

Het bedrijfsdoel sluit best aan op de waarden en de cultuur van de hele organisatie. Het kan ook zeker geen kwaad om zoveel mogelijk medewerkers bij dit identificatieproces te betrekken. Maar hoed je voor het risico dat het een loutere marketingoefening wordt of een initiatief dat eerder naar ‘greenwashing’ neigt.

Goed nieuws: het opnemen van milieu- en/of sociale elementen in de corporate purpose statement is een gangbare praktijk geworden bij Belgische beursgenoteerde bedrijven (80% van de bevraagde ondernemingen hebben in de afgelopen 10 jaar hun bedrijfsdoel aangepast of zijn er mee bezig. Het was voor ons ook interessant en bemoedigend om te mogen vaststellen hoe vaak ondernemingen termen als “duurzaam”, “stakeholders”, “klimaat”, “milieu”, een “beter leven” en dergelijke al in  hun doel- of missieverklaringen aan bod laten komen.

Daarbij stelden we ook vast dat:

• grotere ondernemingen (BEL 20, BEL Mid) meer dan de kleinere geneigd zijn om hun doel te herzien.
• dienstverlenende bedrijven hun bedrijfsdoelstelling vaker herzien dan industriële bedrijven.
• dat we bij het al dan niet herzien van het doel geen relatie zien met de eigendomsstructuur.
• dat slechts een kleine minderheid van 16% het nieuwe maatschappelijke doel wettelijk formaliseerde via een aanpassing van de statuten.

Bij dit laatste een woordje uitleg: Artikel 1.1 van de nieuwe WVV stelt bedrijven in staat om een bedrijfsdoel te bepalen dat verder gaat dan winst uitkeren aan de aandeelhouders. Je moet dan wel dat bredere doel in je statuten opnemen. We stellen vast dat daar bitter weinig interesse voor bestaat. Eigenlijk moeten alleen bedrijven die een certificaat van B Corp nastreven met die mogelijkheid aan de slag gaan. Want ook zonder een statutenaanpassing kan je een duurzame ‘purpose’ hanteren en communiceren.

We mogen hier concluderen dat de meeste Belgische beursgenoteerde ondernemingen echt wel bezig zijn met het volledig integreren van duurzame waardecreatie in hun doelstellingen, strategie, activiteiten en/of rapportering. Tegelijk stellen we vast dat dit wel een complex proces is dat veel tijd, inspanningen en investeringen vergt.

In het volgende deel gaan we verder met de volgende elementen uit de toelichtende nota.