Des principes qui résistent aux tempêtes - 30 Years GUBERNA - Family Business Governance

Comment mettre en place une structure professionnelle adéquate ?

Ce panel a démarré avec l’idée que les entreprises familiales vivent en permanence dans un champ de tension : la professionnalisation est indispensable, mais comment la mettre en œuvre dans une structure qui respecte également la famille ? La professionnalisation des entreprises familiales soulève en effet souvent la question du rôle des administrateurs externes. Au sein du panel, il est apparu que le recours à des profils externes est effectivement crucial, mais à des degrés variables. Ils peuvent objectiver les décisions et renforcer la gouvernance, en particulier dans des situations complexes ou en phase de croissance.

Une vision complémentaire a également émergé : la gouvernance est du sur-mesure. Dans certains cas, un apport externe plus important est nécessaire, tandis que dans d’autres, une implication plus étroite de la famille apporte justement calme et stabilité. Ainsi, un président familial peut par exemple rétablir l’harmonie après des périodes agitées, tandis que des administrateurs indépendants peuvent continuer à siéger au conseil. Il est à cet égard révélateur que chez AB InBev, il n’y ait plus aucune immixtion opérationnelle de la famille depuis les années 1990, l’influence s’exerçant uniquement via l’actionnariat et une charte familiale.

Si l’adaptation est donc essentielle, un autre principe semble quelque peu s’y opposer. La gouvernance évolue certes avec les besoins de l’entreprise, mais ce qui doit rester intemporel, ce sont des valeurs partagées et des principes clairs. Ceux-ci doivent être ancrés dans une charte familiale où l’intérêt individuel s’efface au profit de l’intérêt de l’entreprise. Il est dès lors important de ne pas modifier la gouvernance de manière ad hoc en période de difficultés, mais de fixer des principes « in tempore non suspecto », lorsque le contexte est apaisé, afin qu’ils puissent guider plusieurs générations.

Les administrateurs externes jouent ici un rôle clé : ils veillent au respect des accords et apportent leur expertise en matière de stratégie et de gestion des risques. Des principes cardinaux créent la confiance, ainsi que le cadre dans lequel le CEO peut créer de la valeur pour l’entreprise.

Une famille en évolution…

C’est bien entendu un thème classique : comment organiser la succession au sein des entreprises familiales ? Dans toutes ces entreprises, la génération suivante est activement prise en compte et impliquée, mais souvent sous des conditions bien définies. Dans certaines, les candidats à une fonction opérationnelle de haut niveau doivent d’abord justifier de cinq années d’expérience ; dans d’autres (comme AB InBev), toute implication opérationnelle est exclue, mais les nouvelles générations peuvent rejoindre le conseil d’administration.

Des lignes directrices formelles peuvent parfois sembler strictes, mais il ressort clairement que des règles et des limites claires apportent avant tout sérénité et transparence. Une certaine flexibilité dans l’évaluation du profil des jeunes est d’ailleurs possible moyennant une majorité qualifiée. Par ailleurs, des formations en gouvernance sont proposées afin de préparer les futurs actionnaires et administrateurs. Il se crée ainsi une culture où exigences et éducation vont de pair, avec pour objectif un actionnariat responsable et la continuité de l’entreprise.

À cela s’ajoute l’importance de créer des liens qualitatifs entre les générations plus jeunes et plus âgées. Investir dans la Next Gen ne peut se faire en silos. Un exemple inspirant évoqué est celui d’une famille qui a passé une semaine en Californie, à la Singularity University, réunissant grands-parents et petits-enfants autour de thématiques telles que l’IA, la blockchain et les disruptions technologiques. Les jeunes ont apporté des idées nouvelles, tandis que les aînés ont partagé leur expérience et leur sagesse. Le panel a souligné que cette démarche est véritablement indispensable : aligner jeunes, moins jeunes et entreprise est une mission continue qui requiert un investissement conscient.

Les actionnaires

L’un des plus grands défis des entreprises familiales consiste à créer un cadre clair dans lequel le conseil d’administration et le management peuvent opérer. Ce cadre doit être défini par les actionnaires et couvrir des thèmes cruciaux tels que la politique d’endettement, la politique de dividendes, la structure du capital, une éventuelle ouverture à d’autres familles ou une IPO, ainsi que les ambitions éthiques. Plus ces accords sont clairs en amont, plus le conseil peut travailler efficacement et moins il y a de place pour la confusion ou les conflits.

Un exemple tiré d’AB InBev l’illustre parfaitement. La famille a établi une hiérarchie claire des priorités : l’entreprise avant la famille, et la famille avant l’individu. Ces principes sont inscrits dans une charte familiale et assurent l’alignement, même en période difficile. Lors de crises successives – la COVID, la guerre en Ukraine, la hausse des prix des matières premières et des difficultés marketing aux États-Unis – la famille a dû prendre des décisions ardues. Après des années de dividendes en hausse, il a été décidé de supprimer entièrement le dividende pendant deux ans. Cette décision n’était pas populaire, mais elle a été soutenue à l’unanimité, car le cadre était clair : la continuité de l’entreprise à long terme prime sur les intérêts à court terme.

Cet exemple montre à quel point il est essentiel de fixer les règles et les attentes « in tempore non suspecto », à des moments dépourvus de pression émotionnelle. De cette manière, une famille peut non seulement prendre des décisions difficiles, mais aussi agir de manière unie en situation de crise. La gouvernance n’est pas un document statique, mais un instrument stratégique qui crée calme, confiance et résilience – autant d’éléments indispensables pour préparer une entreprise aux cent prochaines années.