In tempore non suspecto - principes die stormen doorstaan - 30 Years GUBERNA - Family Business Governance

Hoe zet je een juiste professionele structuur op poten?

Dit panel ving aan met de gedachte dat familiebedrijven continue in een spanningsveld leven: professionaliseren is een must, maar hoe doe je dat in een structuur dat ook de familie respecteert? De professionalisering van familiebedrijven roept inderdaad vaak de vraag op of externe bestuurders een noodzakelijke schakel zijn. In het panel klonk het dat een rol voor externen inderdaad cruciaal is, maar in meer of mindere mate. Ze kunnen beslissingen objectiveren en governance te versterken, zeker in complexe situaties of bij groei. Daarnaast manifesteerde zich in het panel ook een bijkomende visie: governance is maatwerk. Soms is meer externe input nodig, terwijl in andere gevallen een nauwere betrokkenheid van de familie juist rust en stabiliteit brengt. Zo kan een familiale voorzitter bijvoorbeeld harmonie herstellen na woelige periodes, en kunnen onafhankelijken in de raad als bestuurslid aanwezig blijven. Daarbij is het treffend dat er bij AB Inbev al sinds de jaren negentig geen operationele inmenging meer is van de familie en er enkel nog invloed is via aandeelhouders en een familiecharter.

Hoewel adaptatie dus cruciaal is, bestaat er een ander principe dat daar enigszins tegenover staat. Governance evolueert inderdaad mee met de noden van het bedrijf, maar wat echter tijdloos hoort te zijn, zijn gedeelde waarden en duidelijke principes. Deze moeten verankerd worden in een familiecharter waarbij niet de individuele belangen tellen, maar het bedrijfsbelang. Daarom is het belangrijk om governance niet ad hoc te wijzigen bij moeilijkheden, maar principes vast te leggen “in tempore non suspecto”, op momenten dat het rustig is, zodat ze generaties lang richting geven. 

Externe bestuurders spelen hierbij een sleutelrol: zij bewaken naleving van afspraken en brengen expertise in strategie en risicobeheer. Met kardinale principes creëer je vertrouwen en ook het kader waarin de CEO waarde kan maken voor het bedrijf. 

Een familie die evolueert…

Het is een klassiek thema natuurlijk: hoe organiseer je opvolging binnen familiebedrijven? Bij alle familiebedrijven gaan ze actief om met de volgende generatie en worden ze actief betrokken. Toch gebeurd dit vaak onder duidelijke voorwaarden. Bij het ene bedrijf hebben kandidaten voor een operationele topfunctie eerst vijf jaar ervaring nodig, bij andere bedrijven (zoals AB Inbev) is operationele betrokkenheid hoe dan ook niet mogelijk, maar kunnen nieuwe generaties aansluiten in de raad van bestuur. Soms kunnen formele richtlijnen natuurlijk hard zijn, maar duidelijke regels en grenzen geven toch vooral rust en transparantie, zo blijkt. Flexibel is omspringen met het profiel van jongeren is trouwens ook mogelijk met gekwalificeerde meerderheid. Daarnaast worden opleidingen in governance aangeboden om toekomstige aandeelhouders en bestuurders voor te bereiden. Zo ontstaat een cultuur waarin voorwaarden en educatie hand in hand gaan, met als doel verantwoord eigenaarschap en continuïteit.

Wat we daaraan kunnen koppelen is het maken van  kwalitatieve verbindingen tussen een nieuwe en een oudere generatie. Investeren in Next Gen mag namelijk niet in silo’s gebeuren. Een inspirerend voorbeeld is een familie die met grootouders en kleinkinderen samen een week doorbracht bij Singularity University in Californië om te leren over AI, blockchain en technologische disruptie. Jongeren brachten frisse ideeën, terwijl ouderen hun ervaring en wijsheid toevoegden. In het panel klink het dat dit echt noodzakelijk is. Het is een continue opdracht en bewuste investering om jongeren, ouderen, en het bedrijf op elkaar af te stemmen. 

Aandeelhouders

Een van de grootste uitdagingen in familiebedrijven is het creëren van een helder kader waarbinnen het bestuur en het management kunnen functioneren. Dit kader moet door de aandeelhouders worden vastgelegd en omvat cruciale thema’s zoals schuldenbeleid, dividendpolitiek, kapitaalstructuur, mogelijke openstelling voor andere families of een IPO, en ethische ambities. Hoe duidelijker deze afspraken vooraf, hoe efficiënter het bestuur kan werken en hoe minder ruimte er is voor verwarring of conflicten.

Een AB Inbev-voorbeeld illustreert dit perfect. De familie heeft een duidelijke hiërarchie van prioriteiten vastgelegd: het bedrijf gaat voor op de familie, en de familie voor op het individu. Deze principes zijn verankerd in een familiecharter en zorgen voor alignment, zelfs in moeilijke tijden. Tijdens opeenvolgende crisissen – COVID, de oorlog in Oekraïne, stijgende grondstofprijzen en marketingproblemen in de VS – moest de familie moeilijke keuzes maken. Na jaren van stijgende dividenden werd besloten om het dividend volledig te schrappen gedurende twee jaar. Deze beslissing was niet populair, maar werd unaniem gesteund omdat het kader duidelijk was: continuïteit van het bedrijf op lange termijn primeert boven kortetermijnbelangen.

Dit voorbeeld toont hoe belangrijk het is om regels en verwachtingen “in tempore non suspecto” vast te leggen, op momenten zonder emotionele druk. Zo kan een familie niet alleen moeilijke beslissingen nemen, maar ook eensgezind optreden in crisissituaties. Governance is geen statisch document, maar een strategisch instrument dat rust, vertrouwen en veerkracht creëert – essentieel om een bedrijf klaar te maken voor de volgende honderd jaar.