Les PME belges et l'innovation durable : travailler ensemble pour atteindre le peloton européen
Les PME occupent une place très importante dans l'économie belge : pas moins de 99,8% des entreprises assujetties à la TVA sont des PME[1]. Ainsi, si la Belgique veut avoir un paysage d'entreprises très innovant, l'innovation devra venir du cœur de toutes nos PME. Cependant, il subsiste parfois l'idée que la "véritable" innovation n'appartient qu'aux "happy few" des start-ups de haute technologie ou que seules les "grandes entreprises" disposent de ressources suffisantes pour lancer des projets d'innovation percutants. C'est un mythe qui peut facilement être défait. Les PME belges, des plus petites aux plus grandes, sont déjà innovantes dans toutes sortes de domaines...
Selon le European Innovation Scoreboard (EIS) 2020, la Belgique est un pays fortement innovateur. Cela place notre pays parmi le deuxième groupe de pays les plus innovants en Europe (avec la France, l'Allemagne, l'Irlande, etc.), précédé par un groupe de leaders de l'innovation (Pays-Bas, Danemark, Finlande, Luxembourg et Suède) et suivi par un troisième et un quatrième groupe d'innovateurs modérés et modestes. Cela place la Belgique à la sixième place en Europe[2]. Le Regional Innovation Scoreboard 2019 (extension de l'EIS) a également examiné les performances des différentes régions européennes. L'analyse de 238 régions montre qu'il existe de grandes différences au sein de la Belgique : la région de Bruxelles-Capitale se classe 35e, la Flandre 40e et la Wallonie 84e[3]. Ce qui est particulièrement frappant dans le rapport de l'EIS, c'est que la Belgique obtient un score très élevé en termes de nombre de PME innovantes collaboratives, c'est-à-dire de PME qui collaborent avec d'autres entreprises ou organisations dans le domaine de l'innovation (2e place)[4]. En ce qui concerne l'impact de l'innovation sur le chiffre d'affaires des PME, nous sommes également en bonne place dans le classement[5].
Ainsi, les PME belges ne sont certainement pas en mauvaise posture en matière d'innovation. Mais, bien sûr, il y a toujours place à l'amélioration...
Par exemple, une enquête menée auprès de 16 PME flamandes montre que la politique d'innovation est souvent écartée de la liste des priorités parce que les activités quotidiennes de l'entreprise absorbent tout le temps disponible. Après tout, lancer un processus d'innovation implique beaucoup de travail. Entre autres choses, elle va souvent de pair avec la signature de nombreux nouveaux contrats. Dans les grandes entreprises, le travail juridique et financier associé est pris en charge par un juriste/comptable d'entreprise; dans les petites entreprises, cela retombe souvent en grande partie sur les épaules de l'entrepreneur, qui de toute façon n'a déjà que trop peu de ressources. Financièrement parlant, bien sûr, l'innovation signifie aussi prendre des risques. Cela ne doit pas être un problème en soi puisque la prise de risques fait partie de l'esprit d'entreprise. Bien sûr, il est important de le faire de manière réfléchie. C'est là que le bât blesse pour les PME : les entrepreneurs interrogés indiquent qu'ils ont trop peu de connaissances des nouveaux marchés et des modèles d'entreprise adaptés qui en découlent. De plus, ils manquent de temps pour acquérir ces connaissances indispensables[6]. En fait, toutes ces plaintes se résument à la même chose : un manque de connaissances et de temps, deux choses qui sont, bien sûr, étroitement liées. C'est précisément à cette interface qu'un conseil d'administration (ou, dans une certaine mesure, un conseil consultatif) peut offrir une grande valeur ajoutée.
L'impact d'un conseil d'administration sur l'innovation
Les entrepreneurs de PME sont souvent myopes sans s'en rendre compte. Ils sont tellement préoccupés par le maintien de la société "en marche" au jour le jour qu'ils ont parfois trop peu d'yeux pour l'avenir stratégique. La passion et la vision abondent, mais souvent il leur manque une véritable stratégie et c'est précisément cette stratégie qui est si importante pour orienter une trajectoire d'innovation. Dans quels domaines l'entreprise doit-elle innover et dans quels délais ? Quels investissements faut-il faire pour y parvenir ? Quelles sont les nouvelles technologies à utiliser ? Y a-t-il suffisamment de compétences au sein de l'entreprise pour réaliser cette innovation ou faut-il attirer certains profils ? Ce sont des questions auxquelles il est difficile de répondre sans une stratégie claire. L'innovation sans direction est perdue. Un conseil d'administration (ou consultatif) peut avoir une vue d'ensemble de l'entreprise afin d'identifier les défis stratégiques et de rechercher des solutions innovantes. Les PME ayant une conception et une planification stratégiques formelles réussissent mieux à atteindre leurs objectifs d'innovation. Des recherches ont montré qu'un conseil d'administration actif peut aider les petites entreprises à exploiter de nouvelles opportunités de marché et faciliter le développement de nouveaux produits[7].
Un autre obstacle à l'innovation dans les PME souvent mentionné est la limitation des ressources : le manque de moyens financiers, en particulier, est un obstacle majeur pour les PME belges. Les chiffres montrent que les PME européennes sont très dépendantes des banques pour le financement externe (environ 70 % contre 40 % aux États-Unis)[8]. Dans le même temps, la Belgique est le deuxième pays où il est le plus difficile d'obtenir un prêt bancaire. Il n'y a qu'aux Pays-Bas que le déficit de financement est encore plus important[9]. Les petites PME, en particulier, ont des difficultés à obtenir un financement bancaire à long terme (50 % des micro-entreprises contre 15,60 % des grandes PME)[10]. Ces données contrastent avec le fait que les PME belges ont plus que jamais besoin de financements externes pour se développer. Elles n'ont donc pas d'autre choix que de chercher d'autres formes de financement alternatives.
Cependant, l'enquête sur le financement des PME de 2014 menée par le SPF Economie a montré que la plupart des entrepreneurs n'ont pas une connaissance suffisante des différentes possibilités de financement. Le soutien des pouvoirs publics et les nouvelles formes de financement telles que le crowdfunding sont insuffisamment connus. Les entrepreneurs indiquent qu'ils en ont "entendu parler", mais qu'ils ne connaissent pas ou peu les conditions concrètes d'un financement qui ne provient pas d'une banque. Lorsqu'ils font une demande de financement, le dossier qu'ils ont constitué est souvent de qualité insuffisante[11]. De nombreux entrepreneurs manquent également de connaissances financières/comptables "élémentaires"[12]. Les membres du conseil d'administration ou du comité consultatif peuvent non seulement orienter l'entrepreneur vers des formes alternatives de financement, mais aussi utiliser leurs connaissances financières pour améliorer la qualité des dossiers de candidature. Quel que soit le type de financement, la présence d'un conseil d'administration actif qui contrôle la stratégie/le financement offre un certain degré de fiabilité vis-à-vis des investisseurs.
Un élément qui a une influence positive sur la capacité d'innovation d'une PME est "l'intégration en réseau" : le degré d'intégration d'une PME dans un réseau d'organisations (entreprises, écoles supérieures/universités, institutions publiques...). Les PME belges sont les meilleures de la classe européenne en matière d'innovation ouverte (travailler ensemble pour innover) et cela paie. Bien que les PME soient moins efficaces que les grandes entreprises pour générer de nouveaux produits et services par l'innovation ouverte, lorsqu'elles lancent de tels produits/services, elles peuvent bénéficier de revenus de vente bien plus importants. L'idée que les grandes entreprises en fassent plus que les petites en matière d'innovation ouverte n'est pas non plus tout à fait correcte. Il est vrai que les grandes entreprises sont plus impliquées dans l'innovation ouverte en termes d'échelle, mais lorsque nous examinons le ratio d'exploitation de l'innovation ouverte, les PME ont une intensité beaucoup plus élevée pour tous les types d'innovation ouverte[13]. Un conseil d'administration ou un conseil consultatif actif garantit aux PME l'accès à un réseau plus vaste, ce qui peut avoir un effet positif sur l'innovation ouverte.
La raison principale pour laquelle les PME sont relativement plus actives dans les réseaux d'innovation que les grandes entreprises est précisément que leurs ressources sont beaucoup plus limitées. En travaillant ensemble, elles peuvent surmonter cet obstacle à l'innovation. Toutefois, ces réseaux présentent également des défis spécifiques. Parfois, les différentes entreprises du réseau font passer leurs propres intérêts en premier, au détriment des autres entreprises. Un manque de ressources dans la coopération ou un manque de légitimité du réseau peut également conduire à l'échec du projet d'innovation. La gestion d'un tel écosystème d'organisations nécessite donc naturellement aussi un autre type de leadership. Un leadership moins centré sur le maintien du contrôle mais plutôt sur la recherche d'un objectif commun[14]. Un conseil d'administration ou un conseil au niveau du réseau n'est donc certainement pas un luxe superflu. Les recherches montrent que lorsque ce conseil est composé de membres ayant des compétences diverses, il augmente les performances d'innovation des entreprises individuelles au sein du réseau[15].
Innovation et création de valeur durable
L'innovation est l'un des 17 objectifs de développement durable, à savoir l'objectif 9 : industrie, innovation et infrastructures. Cet objectif comprend : "promouvoir une industrialisation inclusive et durable grâce à des technologies plus propres et respectueuses de l'environnement, à une recherche scientifique accrue et à un meilleur accès aux technologies de l'information et de la communication..."[16]. L'innovation est donc un objectif en soi puisqu'elle est une force motrice dans la réalisation des autres objectifs. Toutefois, l'innovation ne conduit pas automatiquement à la création de valeur durable. Les organisations doivent toujours faire des choix conscients quant à la trajectoire d'innovation qu'elles vont emprunter et à celle qu'elles n'emprunteront pas, en fonction de la question de savoir si cette trajectoire conduira à une création de valeur durable.
La durabilité est un concept très large. Dans sa définition la plus large, elle ne signifie ni plus ni moins que la poursuite de l'existence de l'organisation. Si une trajectoire d'innovation est très coûteuse et qu'un financement suffisant ne peut être trouvé, cela peut menacer la survie de l'organisation, par exemple. Un produit innovant qui ne répond pas aux besoins ou aux attentes des clients ne sera pas acheté et n'est donc pas durable. Une définition plus spécifique de la durabilité fait évidemment référence à l'impact positif ou négatif de l'innovation sur la société. L'innovation nuit-elle à l'environnement ou résout-elle un problème environnemental ? Contribue-t-elle à une plus grande égalité ou creuse-t-elle les écarts existants ? Conduit-elle à une meilleure coopération ou fait-elle sauter des ponts (voir autres ODD) ?
Une innovation peut donc être durable au sens large du terme et non durable selon cette définition plus spécifique. Cependant, les entreprises doivent se rendre compte que ces deux définitions convergent généralement. Les consommateurs, par exemple, s'intéressent de plus en plus aux valeurs sous-jacentes de l'entreprise, à la manière dont elles se reflètent dans le produit et à leur conformité avec leurs propres valeurs[17]. Un client soucieux de l'environnement sera donc de moins en moins enclin à acheter un produit polluant, même s'il existe encore un écart important entre les préférences des consommateurs et leur comportement d'achat (écart intention-action)[18]. Parallèlement à l'évolution des consommateurs, le gouvernement se transforme également. Avec l'European Green Deal, par exemple, l'Union Européenne s'oriente vers une économie circulaire. Un des objectifs est que d'ici 2030, tous les emballages dans l'Union Européenne soient réutilisables ou recyclables. Investir dans les plastiques n'est évidemment pas la meilleure solution : non seulement pour des raisons éthiques ou liées aux préférences des consommateurs, mais aussi pour des raisons réglementaires. L'innovation dans le domaine de ces emballages réutilisables est donc une bonne démarche.
Bien entendu, un tel cadre législatif a également des implications de grande portée pour le financement. Le Green Deal est accompagné du règlement de l'UE sur la taxonomie : un système de classification uniforme des activités durables visant à encourager les investissements privés dans ces activités. Un tel système uniforme était nécessaire car il n'était pas toujours facile pour les investisseurs de déterminer quels projets, quels produits étaient réellement durables ou lesquels étaient auparavant couverts par le label "greenwashing"[19]. Bien sûr, l'Union Européenne n'est pas la seule à s'être attachée à mesurer et à rendre compte de la création de valeur durable. L'International Business Council du Forum économique mondial a également produit un ensemble de " métriques ", regroupées en 4 piliers alignés sur les SDG et les domaines ESG. L'un de ces 4 piliers est celui des "principes de gouvernance", à côté de ceux de la "planète", des "personnes" et de la "prospérité". La bonne gouvernance est l'un des 4 piliers car elle est cruciale pour la création de valeur à long terme, en alignant et en pilotant les performances financières et sociétales, et en assurant la responsabilité et la légitimité des parties prenantes[20]. L'innovation, la bonne gouvernance et la création de valeur durable vont donc de pair.
Cela est d'autant plus vrai pour les PME que des recherches récentes de l'Union Européenne ont montré que les PME rencontrent beaucoup plus d'obstacles que les grandes entreprises lorsqu'elles envisagent l'éco-innovation[21]. L'éco-innovation est : "...…the production, assimilation or exploitation of a product, production process, service or management or business method that is novel to the organisation and which results, throughout its life cycle, in a reduction of environmental risk, pollution, and other negative impacts of resource use compared to relevant alternatives"[22]. Les obstacles à l'éco-innovation sont plus ou moins les mêmes que ceux déjà mentionnés dans le cadre général de l'innovation. Les PME ne sont pas suffisamment informées des formes alternatives de financement telles que les subventions spécifiques pour les activités innovantes qui bénéficient à l'économie circulaire ou le crowdfunding, les business angels... En outre, les procédures administratives et juridiques complexes et les coûts y afférents constituent également un obstacle majeur. Le manque général de connaissances, également mentionné précédemment, constitue un obstacle encore plus important dans les PME éco-innovantes que dans les PME technologiquement innovantes "normales", précisément en raison de la complexité de l'éco-innovation. Cette situation est exacerbée par le besoin accru d'informations externes précises, ce qui rappelle l'importance de la collaboration et de l'innovation ouverte[23]. L'innovation durable est en effet très complexe dans de nombreux domaines et c'est précisément la raison pour laquelle les PME ont besoin d'une caisse de résonance solide, sous la forme d'un conseil d'administration et/ou d'un conseil consultatif.
L'innovation nécessite-t-elle un autre type de gouvernance ?
Maintenant qu'il est clair que l'innovation est une condition nécessaire à la création de valeur durable et que la bonne gouvernance est une valeur ajoutée évidente dans le pilotage, la conduite de l'innovation, il ne reste plus qu'à se demander à quoi doit ressembler exactement la bonne gouvernance ? Bien sûr, il n'existe pas de manuel précis car chaque PME fonctionne différemment et l'innovation durable est un concept très large. Toutefois, il convient de prendre en compte un certain nombre de questions qui ont un impact majeur sur le modèle de gouvernance.
Tout d'abord, l'innovation requiert des connaissances et des compétences très spécifiques. Il va sans dire que la politique des ressources humaines doit être axée sur le recrutement et la fidélisation de collaborateurs possédant ces compétences. Toutefois, cela ne suffit pas, il faudra aussi, au niveau de la direction et du conseil d'administration, des connaissances plus spécifiques que ce qui pourrait être requis dans un environnement moins innovant. Ce besoin peut également changer au cours des différentes phases du projet d'innovation. Bien qu'il ne soit certainement pas bon, dans un souci de continuité, de changer complètement la composition du conseil d'administration chaque année, il peut être utile de fonctionner pour 1 ou 2 sièges du conseil (en fonction du nombre total d'administrateurs) avec des mandats plus courts que la normale.
Deuxièmement, la véritable innovation est plus risquée que les activités normales des PME. Après tout, il est très difficile d'innover sans prendre de risques. C'est pourquoi il est important que les employés, la direction, le conseil d'administration et les actionnaires partagent une culture caractérisée par un certain appétit pour le risque. L'accent devrait être mis sur la création de valeur plutôt que sur la protection de la valeur. Une telle culture exige également des processus décisionnels créatifs et flexibles à tous les niveaux de l'organisation. Les structures bureaucratiques rigides ne favorisent certainement pas cela. Dès lors, une organisation plus décentralisée joue en faveur de l'innovation. Il est également nécessaire d'établir une asymétrie d'information et de compétences entre les entreprises de l'intérieur et de l'extérieur de l'entreprise.
Troisièmement, et dans le même ordre d'idées, l'innovation nécessite un horizon d'investissement à long terme. Une véritable innovation prend du temps. C'est pourquoi il est crucial que les actionnaires ne se contentent pas d'avoir un certain appétit pour le risque, mais qu'ils soient également patients. L'octroi de droits de vote multiples à des actionnaires fidèles peut être un moyen de protéger l'entreprise contre la mentalité de court terme. Le conseil d'administration devrait aussi toujours se servir du long terme comme d'une boussole. Il est certain que dans les périodes difficiles, lorsque les résultats financiers sont soumis à une forte pression, ce n'est pas une tâche facile.
Enfin, qu'en est-il de la relation entre les administrateurs dépendants et indépendants ? Il est certainement important d'avoir un nombre suffisant « d'insiders » critiques au sein du conseil d'administration, précisément parce qu'ils sont étroitement impliqués dans le projet d'innovation et connaissent donc très bien les complexités spécifiques du projet. En outre, ils ont plus souvent une vision à long terme. Bien entendu, il reste également important d'avoir un nombre suffisant d'administrateurs indépendants au sein du conseil d'administration. Ceux-ci devront remplir leur rôle de "conseil" plus que de "supervision" afin de mettre en avant la création de valeur (au lieu de la protection de la valeur).
La bonne gouvernance conduit à une meilleure innovation, mais l'innovation conduit-elle aussi à une meilleure gouvernance ?
Dans les sections précédentes, nous avons examiné en détail comment un conseil d'administration et une bonne gouvernance en général peuvent contribuer à des PME plus innovantes. Toutefois, l'inverse est-il également vrai, à savoir que l'innovation contribue à une meilleure gouvernance ? Ici aussi, l'idée reçue selon laquelle la digitalisation d'un conseil d'administration ou d'une assemblée des actionnaires par l'utilisation de nouvelles technologies est uniquement réservée aux grandes organisations en raison du prix de revient, reste très répandue. Cependant, la crise du Covid-19 nous a obligés à ajuster ce tableau de plusieurs façons. S'il est vrai que toutes les technologies ne sont pas à la portée d'une PME et qu'une numérisation aussi poussée du conseil d'administration ou de l'assemblée générale n'est pas vraiment nécessaire pour les plus petites organisations, de nombreuses PME tirent profit de l'exploration des options numériques. Investir dans un outil de conférence sécurisé et/ou un portail virtuel pour les réunions du conseil n'est certainement pas un luxe. Par exemple, un portail virtuel centralise tous les documents et les remarques afférentes, les notes relatives à votre conseil sur une plate-forme sécurisée. Certains portails d'administration, comme iBabs, vous permettent également d'enregistrer les votes et les présences.
Investir dans des technologies de communication solides comme mentionné ci-dessus est une chose, mais vous pouvez aller plus loin et utiliser également des outils analytiques au sein de la direction et du conseil d'administration. Un véritable robot au sein du conseil d'administration est peut-être encore loin, mais l'intelligence artificielle peut déjà être utilisée très efficacement dans les processus décisionnels. L'IA peut en effet faciliter les décisions. Imaginez : votre entreprise connaît une forte croissance et vous envisagez la prochaine étape, notamment l'acquisition d'une autre entreprise. Vous avez un certain nombre de critères en tête pour cette reprise, par exemple que la société en question doit avoir une spécialisation spécifique dans, disons, les techniques de recyclage. En outre, vous recherchez une jeune entreprise, et non une entreprise établie. Enfin, il existe un certain nombre de critères moins importants qui doivent être remplis. L'IA peut vous aider en passant par différentes bases de données pour effectuer une présélection, ou vous pouvez faire appel à des entreprises spécialisées dans ce domaine. Bien entendu, en tant que conseil, vous pouvez également rechercher ces entreprises vous-même, mais cela prend beaucoup de temps et vous risquez d'omettre un certain nombre de candidats adéquats[24].
La bonne gouvernance, l'innovation et la digitalisation se renforcent mutuellement
Il est clair qu'un conseil, qu'il soit consultatif ou d'administration, peut avoir un impact positif sur la capacité d'innovation de nos PME belges. De l'élaboration d'une stratégie claire à la fourniture d'une expertise financière, en passant par la création d'un réseau de soutien à l'innovation ouverte, un conseil d'administration peut faire la différence sur tous ces éléments essentiels à une innovation réussie. La bonne gouvernance contribue donc à la création de valeur durable à long terme. D'autre part, l'innovation et la numérisation peuvent également porter la gouvernance à un niveau supérieur dans nos PME belges. Dans cette série de 10 épisodes, nous mettons en lumière chaque mois un aspect de cette interaction. N'oubliez pas de consulter notre bulletin d'information du mois d'octobre.
[1] FOD Economie, KMO, Middenstand & Energie; Boordtabel 2019 van de kmo’s en zelfstandige ondernemers, 2019, p. 18.
[2] European Commission, European Innovation Scoreboard 2020, 2020, p. 1-96.
[3] European Commission, Regional Innovation Scoreboard 2019, 2019, p.1-94. Het RIS van 2020 was op het moment van publicatie van dit artikel nog niet beschikbaar.
[4] European Commission, European Innovation Scoreboard 2020, 2020, p. 23.
[5] VLAIO, Innovatieve kmo’s uit België sterk in samenwerken, 19 Juni 2019 (https://www.vlaio.be/nl/nieuws/innovatieve-kmos-uit-belgie-sterk-samenwerken).
[6] Stichting Innovatie & Arbeid: Gert Verdonck, Rapport Kennisdiffusie en innovatie bij Vlaamse kmo’s, 2016, p. 1-59.
[7] D.Y HAMIDI & J. GABRIELSON, Corporate Governance and innovation in small entrepreneurial firms: the board chairperson’s role, in Handbook of Research on Corporate Governance and Enterepreneurship, J. GABRIELSON ed., 2017, p248.
[8] The View by Economic Research, European SMEs: Filling the Bank Financing Gap, 09 April 2019, p.5.
[9] Ibidem, p.2.
[10] FD Magazine, Kleine bedrijven betalen tot acht keer meer voor krediet, 2 juli 2019 (https://fdmagazine.be/operations/kleine-bedrijven-betalen-tot-acht-keer-meer-voor-krediet).
[11] E. LAVEREN, Onderzoeksrapport voor het CRB: Financiering van groeiondernemingen in België: een Overzicht van de geschikte financieringsbronnen en beleidsaanbevelingen, 2019, p. 54-55.
[12] European Parliament, Report on improving access to finance for SME’s, 21st December 2012, p.6
[13] A. SPITHOVEN, W. VANHAVERBEKE & N. ROIJAKKERS, Open innovation practices in SMEs and large enterprises, Small Business Economics, 2013, 41(3), 537-562.
[14] C.PEETERS & M. PFISTERER, Business Ecosystems: what do they mean for your company? And how to they impact your role as a leader? p. 6-8, Mei 2020.
[15] J. WICENT, S. ANOKHIN & D. ÖRTQVIST, Does network board capital matter? A study of innovative performance in strategic SME networks, Journal of Business Research, 2010, 63(3), p. 265-275.
[16] UNITED NATIONS, Sustainable Development Goal 9, 2020 (https://sustainabledevelopment.un.org/sdg9).
[17] R. ROSMARIN, Sustainability sells: why consumers and clothing brands alike are turning to sustainability as a guiding light, Business Insider, 22 april 2020.
[18] K. WHITE, D.J. HARDISTY & R. HABIB, The Elusive Green Consumer, Harvard business review, juli-augustus 2019 (https://hbr.org/2019/07/the-elusive-green-consumer).
[19] European Commission, EU Taxonomy for Sustainable Activities (https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-finance/sustainable-finance/eu-taxonomy-sustainable-activities_en)
[20] World Economic Forum, Toward common metrics and consistent reporting of sustainable value creation, januari 2020, p.10-15.
[21] European Commission, Science for Environment Policy Future Brief: Eco-innovation in SMEs, Januari 2020.
[22] R. KEMP & P. PEARSON, Final Report of the MEI Project. Measuring Eco Innovation UNUMERIT, 2007.
[23] A. PINGET, R. BOCQUET & C. MOTHE, Barriers to Environmental Innovation in SMEs: Empirical Evidence from French Firms, M@n@gement, 18(2), 2015, 132-155.
[24] S.F. GALE, A Technology Takeover in the Boardroom, Insigniam quarterly, 2020 (https://quarterly.insigniam.com/from-the-boardroom/a-technology-takeover-in-the-boardroom/).
