Comment la gouvernance évolue sans perturbation - 30 Years GUBERNA - Innovative Governance

Le début du débat s’est concentré sur la question de savoir si cette manière de penser nécessite réellement des changements innovants ou drastiques. Peut-être que tout fonctionne parfaitement pour le moment ? Cependant, un changement disruptif pourrait être nécessaire en réponse à des tendances mondiales telles que les avancées technologiques (IA), l’essor de la Chine comme puissance économique, les priorités ESG, la désinformation sur les réseaux sociaux et l’augmentation de la réglementation.

Deux perspectives ont rapidement émergé au sein du panel et du public :

• Les partisans de l’incrémentalisme soutiennent que la gouvernance évolue par phases et doit se concentrer sur l’amélioration continue plutôt que sur la disruption radicale. Ils insistent sur le maintien de rôles clairs entre les conseils d’administration et la direction, la préservation de la valeur fondamentale des freins et contrepoids, et l’assurance d’une vision à long terme. L’innovation est bienvenue, mais dans un cadre stable.

• Les voix pro-innovation soulignent que l’accélération du changement exige de l’adaptabilité. Les entreprises et leur gouvernance doivent innover pour s’adapter à l’environnement et rester compétitives. Les conseils devraient adopter une approche de prise de risque et un état d’esprit innovant, en particulier dans les secteurs dynamiques comme les startups. Des exemples d’évolution de la gouvernance incluent les conseils consultatifs scientifiques qui complètent les conseils traditionnels, ainsi que des initiatives telles que les « conseils de nouvelle génération » ou les conseils de jeunes apportant des perspectives nouvelles et une vision des tendances. Ces mécanismes enrichissent la prise de décision sans remplacer les structures de gouvernance fondamentales.

Dans l’ensemble, la dualité classique reste intacte : les conseils posent les bonnes questions ; la direction fait les bonnes choses. Le panel ne remettait pas en question le fait que les conseils existent pour définir la stratégie, surveiller les performances et que la direction gère les opérations de l’entreprise. Les comités consultatifs, les conseils de jeunes et les mécanismes créatifs sont utiles, mais complètent plutôt que remplacent le modèle standard. Il existe un large consensus durable selon lequel l’innovation doit rester un point permanent à l’agenda, mais les équilibres de pouvoir, désormais courants et qui tempèrent ce type de pensée disruptive, n’ont pas besoin de la même innovation. Il est donc clair que penser de manière innovante dans le conseil d’administration n’est pas la même chose que de perturber les équilibres de pouvoir. Ce dernier point n’est pas remis en question.

Innovation au sein du conseil d’administration

Les membres du panel étaient globalement d’accord sur le cadre traditionnel de gouvernance, mais ont insisté sur le fait que l’innovation dans les procédures de travail, les agendas et les processus est essentielle. Il ne s’agit pas de changer leurs responsabilités principales, mais d’améliorer l’efficacité. Parmi les domaines clés d’innovation discutés figurent la révision des plans de travail annuels pour garantir que les sujets stratégiques reçoivent suffisamment de temps, et l’expérimentation de formats (par exemple, réunions en dehors du bureau, discussions en marchant, outils interactifs comme tableaux et Post-its) pour favoriser l’engagement.

Les conseils dans des environnements fortement réglementés sont souvent confrontés à des agendas surchargés dominés par des points obligatoires, laissant peu de place aux débats stratégiques. Les solutions incluent la restructuration des agendas (par exemple, placer les sujets stratégiques le matin), la création de comités ad hoc lors de crises et l’introduction de systèmes de mentorat entre dirigeants et administrateurs non exécutifs pour renforcer la collaboration. Un panéliste a mentionné des systèmes de mentorat entre dirigeants et administrateurs non exécutifs lors de sessions hors site avec des « réunions en marchant » autour d’un lac. Cela introduit une dimension humaine dans la gouvernance tout en favorisant la confiance et la compréhension. D’autres innovations incluent la clarification des points de discussion versus de décision, la promotion de l’écoute active et l’adoption de techniques de médiation pour garantir un dialogue inclusif. Les sessions hors site avec des experts externes et des discussions centrées sur les talents deviennent de plus en plus courantes afin d’éviter des réunions répétitives et « copiées-collées ». Certains membres du panel ont exprimé leur conviction que les administrateurs individuels devraient réellement faire partie de l’entreprise, avec badges, adresse e-mail et bureau.

Les entreprises familiales expérimentent souvent des « conseils fantômes » pour impliquer la prochaine génération dans la culture de gouvernance. Bien que utiles pour l’apprentissage, leur rôle doit rester limité. Les observateurs n’ont pas le même engagement que les administrateurs, ce qui peut perturber la dynamique du conseil s’ils sont utilisés excessivement. Une intégration économique prudente garantit qu’ils apportent de la valeur sans compromettre la cohésion ni l’autorité décisionnelle.

L’utilisation de la technologie

Les membres du panel et le public étaient d’accord sur la nécessité d’utiliser des outils et technologies innovants pour améliorer la qualité des décisions. Un panéliste du secteur de l’assurance a souligné l’intersection entre pensée artificielle et humaine.

L’intelligence artificielle est un chercheur de motifs extraordinaire, capable d’analyser des millions de points de données provenant de la recherche académique, des réseaux sociaux et des tendances mondiales en quelques secondes. Cependant, son véritable potentiel se révèle lorsqu’elle est combinée à la sagesse collective des humains. Un exemple illustre cette synergie : une entreprise a fait participer plus de 2 000 employés dans le monde pour évaluer 145 tendances émergentes selon leur impact et leur calendrier. Parallèlement, un outil d’IA a analysé 140 millions de sources pour identifier des motifs et des anomalies. En comparant les deux perspectives, le conseil a découvert des divergences critiques : parfois, des tendances jugées à faible impact par les employés étaient signalées comme urgentes par l’IA. Cela a été utilisé dans des exercices stratégiques, notamment lors de la prise de nouvelles décisions stratégiques.

Cependant, même les modèles les plus sophistiqués ne peuvent prédire l’imprévisible. La pandémie de COVID et la montée en suspens des voitures autonomes nous le rappellent. L’IA révèle des signaux cachés, mais le jugement reste la compétence la plus vitale du conseil. Ensemble, expérience humaine et intelligence machine peuvent transformer la gouvernance de réactive à proactive.

Conclusion

L’innovation concerne la disruption ; c’est la volonté de rompre avec les procédures de travail standard pour créer de nouveaux environnements et processus. Une telle disruption commence par la prise de conscience et l’acceptation qu’un certain chaos peut survenir avant l’établissement d’un nouvel ordre. Bien sûr, le point de vue n’est pas unilatéral : la majorité soutenait la disruption, tandis que certains privilégiaient la prudence. Les partisans affirment que l’entrepreneuriat nécessite la prise de risques et l’apprentissage par l’échec, à condition que les conseils restent agiles et prêts à corriger rapidement le cap. La diversité de pensée est considérée comme essentielle pour remettre en question les approches traditionnelles et éviter la complaisance du groupe. D’autres mettent en garde : défier la direction et explorer plusieurs options n’est pas une véritable disruption, mais fait partie d’une bonne gouvernance. La disruption ne doit pas compromettre la confiance, les valeurs et l’alignement au sein du conseil, qui sont cruciaux pour la mise en œuvre efficace des décisions.

Si vous voulez, je peux également créer une version résumée en français qui capture toutes les idées clés de manière plus concise et lisible.