Belgische kmo’s en duurzame innovatie: samen(werken) tot de Europese top

Kmo’s bekleden een zeer prominente plaats in de Belgische economie: maar liefst 99,8 % van de btw-plichtige ondernemingen valt onder de noemer kmo. [1] Als België dus over een doorgedreven innovatief bedrijvenlandschap wil beschikken, zal innovatie uit het hart van al onze kmo’s moeten komen. Toch leeft nog steeds de idee dat “echte” innovatie enkel toebehoort aan die “happy few” hoogtechnologische start-ups of dat alleen “grote bedrijven” voldoende middelen ter beschikking hebben om aan impactvolle innovatieprojecten te beginnen. Dit is een mythe die makkelijk doorprikt kan worden. Belgische kmo’s, van klein tot groot, zijn reeds innovatief op allerlei vlakken.

Zo is volgens het European Innovation Scoreboard (EIS) 2021 België een sterke innovator. Daarmee behoort ons land bij de op een na meest innovatieve groep van landen in Europa (samen met o.a. Denemarken, Finland en Zweden), en gevolgd door een tweede en derde groep gematigde en bescheiden innovators. België bekleedt hiermee een mooie vierde plaats binnen Europa.[2] In het Regional Innovation Scoreboard 2021 (uitbreiding van het EIS) werd ook gekeken naar hoe de verschillende Europese regio’s presteren. Uit een analyse van 240 regio’s blijkt dat er binnen België grote verschillen bestaan: het Brussels Hoofdstedelijk Gewest staat op de14^de plaats, Vlaanderen op de 27^ste en Wallonië tot slot op de 67^ste plaats.[3]

Wat vooral opvalt in het EIS rapport is dat België zeer hoog scoort met betrekking tot het aantal innovatieve collaboratieve kmo’s, dat zijn kmo’s die samenwerken met andere bedrijven of organisaties op het vlak van innovatie (Het Vlaams Gewest staat op de dertiende plaats, het Brussels Hoofdstedelijk Gewest op de vijftiende en het Waals Gewest op de drieëntwintigste plaats in de lijst van de beste Europese regio's).[4] Ook met betrekking tot de impact van innovatie op de omzet van kmo’s staan we hoog in de ranglijst.[5^]

Belgische kmo’s zijn niet slecht bezig wat innovatie betreft. Maar, er is natuurlijk altijd ruimte voor verbetering…

Zo blijkt bijvoorbeeld uit een ondervraging van 16 Vlaamse kmo’s dat het innovatiebeleid vaak van het prioriteitenlijstje geduwd wordt doordat de dagdagelijkse werking van het bedrijf alle beschikbare tijd opslorpt. Het starten van een innovatietraject brengt immers veel werk met zich mee. Het gaat onder andere vaak gepaard met de ondertekening van een hoop nieuwe contracten. In grote bedrijven wordt het hierbij horende juridisch-financieel werk opgevangen door een bedrijfsjurist/boekhouder, in kleine bedrijven valt dit vaak voor een groot deel op de schouders van de ondernemer, die sowieso al handen te kort heeft. Financieel gezien betekent innoveren natuurlijk ook risico’s nemen. Op zich hoeft dit geen probleem te zijn aangezien risico’s nemen nu eenmaal bij het ondernemerschap hoort. Het is natuurlijk wel belangrijk om dit weloverwogen te doen. Hier wringt het schoentje voor de kmo’s: de ondervraagde ondernemers geven aan dat ze te weinig kennis hebben van nieuwe markten een daarbij horende aangepaste businessmodellen. De tijd ontbreekt hen bovendien om die broodnodige kennis op te doen.[6] Eigenlijk komen alle bovenstaande verzuchtingen op hetzelfde neer: een tekort aan kennis en tijd, twee zaken die natuurlijk nauw met elkaar samenhangen.  Net op dit raakvlak kan een raad van bestuur (of in zekere mate ook een raad van advies) een grote meerwaarde bieden.

De impact van een raad van bestuur op innovatie

Kmo-ondernemers zijn dikwijls zonder het te beseffen bijziend. Ze zijn zo bezig met het bedrijf “draaiende” te houden vandaag de dag dat ze soms te weinig oog hebben voor de strategische toekomst. Passie en visie in overvloed maar vaak ontbreekt het aan een echte strategie en het is net die strategie die zo belangrijk is om een innovatietraject te sturen. Op welke vlakken moet het bedrijf innoveren en binnen welke termijn?  Welke investeringen moeten hiervoor gebeuren? Welke nieuwe technologieën moeten er aangewend worden? Zijn er voldoende competenties binnen het bedrijf aanwezig om deze innovatie te realiseren of moeten we bepaalde profielen aantrekken? Dit zijn vragen die zonder een duidelijke strategie maar moeilijk te beantwoorden zijn. Innovatie zonder richting is verloren lopen.  Een raad van bestuur (of advies) kan met een helikopterblik naar de onderneming kijken om zo strategische uitdagingen te identificeren en op zoek te gaan naar innovatieve oplossingen.  Kmo’s met een formeel strategisch design en planning slagen er nu eenmaal beter in om hun innovatie-objectieven te bereiken. Onderzoek heeft uitgewezen dat een actieve raad van bestuur kleine bedrijven kan helpen bij het exploiteren van nieuwe marktopportuniteiten en het faciliteren van de ontwikkeling van nieuwe producten. [7]

Een ander vaak genoemd obstakel tot innovatie in kmo’s zijn de beperkte resources: vooral het gebrek aan financiële middelen speelt de Belgische kmo’s sterk parten. Cijfers tonen aan dat Europese kmo’s zeer sterk afhankelijk zijn van banken wat betreft externe financiering (voor zo’n 70% tegenover 40% in de VS).[8] Tegelijkertijd is België het op één na moeilijkste land om een banklening te verkrijgen. Alleen in Nederland is de financieringskloof nog groter.[9] Vooral de kleinere kmo’s hebben moeite met het aantrekken van bankfinanciering op lange termijn (50% van de micro-ondernemingen tegenover 15,60 % van de grotere kmo’s). [10] Tegenover deze gegevens staat het feit dat Belgische kmo’s meer dan ooit nood hebben aan externe financiering om te groeien. Er rest hun dus geen andere keuze dan op zoek te gaan naar andere, alternatieve vormen van financiering.

De enquête kmo-financiering 2014 van FOD Economie heeft echter uitgewezen dat de meeste ondernemers onvoldoende kennis hebben van de verschillende financieringsmogelijkheden. Overheidsondersteuning en nieuwe financieringsvormen als crowdfunding zijn onvoldoende gekend. De ondernemers geven aan dat ze er wel van “gehoord” hebben maar dat ze niets of weinig afweten van de concrete voorwaarden voor financiering die niet van een bank komt. Wanneer ze dan toch een aanvraag doen voor zulke funding is het dossier dat ze samenstellen vaak dan ook onvoldoende kwalitatief.[11] Het ontbreekt veel ondernemers ook aan “elementaire” financiële/boekhoudkundige kennis.[12] Bestuurs-of adviesleden kunnen de ondernemer niet alleen op weg wijzen naar alternatieve vormen van financiering maar ook hun financiële kennis aanwenden om de kwaliteit van de aanvraagdossiers te verhogen. Om welk type van financiering het ook gaat, de aanwezigheid van een actieve raad van bestuur die controle uitoefent op de strategie/financiën verleent een zeker graad van betrouwbaarheid naar investeerders toe.

Een element dat de innovatiecapaciteit van een kmo dan weer positief beïnvloed is “netwerk integratie”: de mate waarin een kmo geïntegreerd is in een netwerk van organisaties (bedrijven, hogescholen/universiteiten, overheidsinstellingen…). Belgische kmo’s zijn de beste van de Europese klas op het vlak van open innovatie (samenwerken om te innoveren) en dat loont wel degelijk. Ondanks het feit dat kmo’s minder effectief zijn in het genereren van nieuwe producten en services door middel van open innovatie dan grote bedrijven, weten ze, wanneer ze toch zulke nieuwe producten/services lanceren substantieel meer te profiteren van de sales inkomsten. Het idee dat grote bedrijven meer aan open innovatie doen dan kleine, is ook niet volledig correct. Grote bedrijven zijn wat betreft schaalgrootte inderdaad meer betrokken in open innovatie maar wanneer we kijken naar de ratio open innovatie-tewerkstelling, kennen kmo’s een veel hogere intensiteit voor alle types van open innovatie. [13] Een actieve raad van bestuur of advies zorgt ervoor dat de kmo toegang krijgt tot een groter netwerk, wat een positief effect kan hebben op open innovatie.

De voornaamste reden waarom kmo’s relatief gezien actiever zijn in innovatieve netwerken dan grote bedrijven is net omdat hun resources veel beperkter zijn. Door samen te werken kunnen ze dit obstakel tot innovatie overstijgen. Zulke netwerken gaan echter ook gepaard met specifieke uitdagingen. Soms zullen de individuele bedrijven in het netwerk hun eigenbelang vooropplaatsen, ten koste van de andere bedrijven. Een tekort aan resources in de samenwerking of een gebrek aan netwerklegitimiteit kan er eveneens toe leiden dat het innovatieproject faalt. Het besturen van zo’n ecosysteem van organisaties vraagt daarom vanzelfsprekend ook om een ander soort leiderschap. Een leiderschap dat minder gecentraliseerd is rond het behouden van controle maar eerder rond het streven naar een gemeenschappelijk doel.[14] Effectieve governance is dus ook op het niveau van het netwerk van vitaal belang. Een raad van bestuur of advies op netwerkniveau is daarom zeker geen overbodige luxe.  Onderzoek toont aan dat wanneer deze raad bestaat uit bestuursleden met een diversiteit aan expertise de innovatieve performance van de individuele bedrijven binnen het netwerk verhoogt.[15]

Innovatie en duurzame waardecreatie

Innovatie is 1 van de 17 sustainable development goals, met name doelstelling 9: industrie, innovatie en infrastructuur. Onder deze doelstelling valt: “het bevorderen van een inclusieve en duurzame industrialisering door middel van schonere en milieuvriendelijke technologieën, toename van wetenschappelijk onderzoek en verhoogde toegang tot informatie-en communicatietechnologie…”[16] Innoveren is dus een doelstelling op zich aangezien het een drijvende kracht is in de realisatie van de andere doelstellingen. Innoveren leidt wel niet automatisch tot duurzame waardecreatie. Organisaties moeten steeds bewuste keuzes maken over welk innovatietraject ze wel aangaan en welk niet op basis van het feit of dit traject tot duurzame waardecreatie zal leiden.

Duurzaamheid is een zeer breed begrip. In zijn breedste definitie betekent het niet meer of niet minder dan het voortbestaan van de organisatie. Wanneer een innovatietraject zeer kostelijk is en er niet voldoende financiering kan gevonden worden, kan dit bijvoorbeeld het voortbestaan van de organisatie bedreigen. Een innovatief product dat niet tegemoetkomt aan de noden of verwachtingen van klanten zal niet gekocht worden en is dus ook niet duurzaam. Een specifiekere definitie van duurzaamheid heeft uiteraard betrekking op welke positieve of negatieve impact de innovatie heeft op de samenleving. Schaadt de innovatie het milieu of lost het net een milieuproblematiek op? Draagt het bij tot meer gelijkheid of vergroot het reeds bestaande kloven? Leidt het tot betere samenwerkingen of blaast het net bruggen op (zie andere SDG’s)?

Een innovatie kan dus tegelijkertijd duurzaam zijn in de bredere zin van het woord en niet duurzaam in die specifiekere definitie. Bedrijven moeten zich echter realiseren dat over het algemeen die twee definities naar elkaar toegroeien. Consumenten kijken bijvoorbeeld hoe langer hoe meer naar wat de achterliggende waarden van het bedrijf zijn, hoe deze hun neerslag vinden in het product en of deze in lijn zijn met hun eigen waarden. [17] Een milieubewuste klant zal dus steeds minder geneigd zijn om een vervuilend product te kopen, ook al is er nog steeds een grote kloof tussen consumentenvoorkeuren en consumentenaankoopgedrag (intention-action gap).[18] Parallel met de consument die verandert, transformeert ook de overheid. Met de Europese Green Deal stuurt de Europese Unie bijvoorbeeld aan op een circulaire economie. Eén van de doelstellingen is dat alle verpakkingen tegen 2030 in de Europese Unie herbruikbaar of recycleerbaar zijn. Investeren in plastic is vanzelfsprekend niet de beste weg: niet louter omwille van morele overwegingen of consumentenvoorkeuren maar dus ook omwille van regelgeving. Innoveren op het vlak van zulke herbruikbare verpakkingen is dan weer wel een slimme zet.  

Zulk wetgevend kader heeft uiteraard ook verstrekkende gevolgen voor financiering. De Green Deal gaat gepaard met de EU Taxonomy Regulation: een uniform classificatiesysteem voor duurzame activiteiten met als doel de aanmoediging van private investeringen in zulke activiteiten. Zo’n uniform systeem was nodig aangezien het voor investeerders niet altijd even eenvoudig was om te bepalen welke projecten, producten nu echt duurzaam waren of welke eerder onder het label van “greenwashing” vielen. [19] Niet alleen de Europese unie heeft zich uiteraard toegespitst op het meten en weergeven van duurzame waardecreatie. De International Business Council van het World Economic Forum heeft ook een set van “metrics” opgesteld, gegroepeerd in 4 pijlers die gealigneerd zijn met de SDG’s en de ESG-domeinen.  Eén van die 4 pijlers is “principles of governance”, naast “planet”, “people” en “prosperity”. Goed bestuur is één van de 4 pijlers omdat het cruciaal is voor lange termijn waardecreatie, door zowel de financiële als de maatschappelijke prestaties op elkaar af te stemmen en aan te sturen, en door verantwoording af te leggen en legitimiteit op te bouwen bij de belanghebbenden.[20] Innovatie, goed bestuur & duurzame waardecreatie gaan dus hand in hand.

Dit is des te meer het geval voor kmo’s aangezien recentelijk onderzoek van de Europese Unie heeft aangetoond dat kmo’s op aanzienlijk meer obstakels stoten wanneer ze eco-innovatie overwegen dan grotere bedrijven. [21]Eco-innovatie is overigens: ‘…the production, assimilation or exploitation of a product, production process, service or management or business method that is novel to the organisation and which results, throughout its life cycle, in a reduction of environmental risk, pollution, and other negative impacts of resource use compared to relevant alternatives’.[22] De obstakels tot eco-innovatie zijn min of meer hetzelfde dan de obstakels die reeds eerder genoemd werden in het algemene kader van innovatie.  Kmo’s zijn niet voldoende op de hoogte van alternatieve vormen van financiering zoals specifieke subsidies voor innovatieve activiteiten die ten goede komen aan de circulaire economie of crowdfunding, business angels… Daarnaast zijn ook de complexe administratieve en wettelijke procedures en de gerelateerde kosten een grote hinderpaal.  Een algemeen gebrek aan kennis, ook reeds eerder aangehaald, vormt een nog grotere barrière in eco-innovatieve kmo’s dan in “gewone” technologisch innovatieve kmo’s net o.w. v. de complexiteit. Dit wordt nog versterkt door de grotere nood aan juiste externe informatie waarbij we opnieuw terugkomen op het belang van samenwerking en open innovatie.[23] Duurzame innovatie is inderdaad een zeer complex gegeven op allerlei vlakken en net daarom hebben kmo’s nood aan een sterk klankbord, in de vorm van een raad van bestuur en/of een raad van advies.

Vraagt innovatie om een ander soort governance?

Nu het duidelijk is dat innovatie een noodzakelijke voorwaarde is voor duurzame waardecreatie en goed bestuur een duidelijke meerwaarde vormt in het sturen, stuwen van innovatie, rest alleen nog de vraag hoe moet dat goed bestuur er exact uitzien? Er is uiteraard geen exacte handleiding aangezien elke kmo anders functioneert en duurzame innovatie een zeer breed begrip is. Er zijn wel een aantal zaken waarmee rekening gehouden moet worden aangezien deze een grote impact hebben op het bestuursmodel.

Ten eerste vraagt innovatie om zeer specifieke kennis en vaardigheden. Uiteraard moet het HR-beleid afgestemd worden op de aanwerving en retentie van werknemers met zulke competenties. Echter, dit is niet voldoende, ook op het niveau van het management en de raad van bestuur zal er nood zijn aan specifiekere kennis dan misschien het geval is in een minder innovatieve omgeving.  Mogelijks verandert die nood ook doorheen de verschillende fases van het innovatieproject. Hoewel het omwille van continuïteit zeker geen goed idee is om de samenstelling van de raad van bestuur elk jaar volledig te veranderen, kan het wel nuttig zijn om voor 1 of 2 plaatsen in de raad (afhankelijk van het totale aantal bestuurders) te werken met kortere bestuurstermijnen dan gebruikelijk is.

Ten tweede is echte innovatie meer risicovol dan de gewone activiteiten van de kmo. Innoveren zonder risico’s te nemen is nu eenmaal zeer moeilijk. Daarom is het belangrijk dat zowel de werknemers, het management, de raad van bestuur als de aandeelhouders een cultuur van een zekere risicobereidheid delen. De nadruk moet liggen op waardecreatie i.p.v. waardebescherming.  Zo’n cultuur vraagt ook om creatieve en flexibele beslissingsprocessen op alle niveaus van de organisatie. Rigide bureaucratische structuren komen dit zeker niet ten goede. Een meer gedecentraliseerde organisatie speelt dan wel weer in het voordeel van innovatie. Hoge levels van informatie en expertise asymmetrie tussen bedrijfsinsiders & outsiders is eveneens noodzakelijk.

Ten derde, en daaraan verbonden, vraagt innovatie om een lange termijn investeringshorizon. Echte innovatie neemt tijd in beslag. Daarom is het cruciaal dat de aandeelhouders niet alleen gekenmerkt worden door een zekere risicobereidheid maar ook geduldig zijn. Het toekennen van meervoudig stemrecht aan trouwe aandeelhouders kan een manier zijn om het bedrijf te beschermen tegen korte termijn denken. Ook de raad van bestuur moet steeds de lange termijn als kompas gebruiken. Zeker in moeilijke periodes, waarin de financiële resultaten sterk onder druk komen te staan, is dat weliswaar geen eenvoudige opdracht.

Tot slot: wat met de verhouding tussen afhankelijke en onafhankelijke bestuurders? Het is zeker belangrijk om voldoende kritische insiders in de raad van bestuur te hebben, net omdat zij nauw betrokken zijn met het innovatieproject en dus zeer goed de specifieke complexiteiten van het project kennen. Daarnaast hebben zij daarom vaker ook een eerder lange-termijnvisie. Uiteraard blijft het ook belangrijk om voldoende onafhankelijke bestuurders aan boord te hebben. Deze zullen hun rol sterker moeten invullen als “adviserend” dan “superviserend” net om die waardecreatie voorop te stellen (i.p.v. waardebescherming).

Goed bestuur leidt tot betere innovatie, leidt innovatie ook tot beter bestuur?

In de voorgaande paragrafen besteden we uitgebreid aandacht aan op welke manier een raad van bestuur en goed bestuur in het algemeen kan bijdragen tot innovatievere kmo’s. Ook de omgekeerde beweging vindt echter plaats, met name dat innovatie bijdraagt tot beter bestuur? Ook hier geldt vaak de idee dat een digitalisering van een raad van bestuur of een aandeelhoudersvergadering (AV) door het gebruik van nieuwe technologieën alleen voorbehouden is aan grotere organisaties omwille van de kostprijs. De Covid-19 crisis heeft ons echter gedwongen om dat beeld toch in veel opzichten bij te stellen. Hoewel inderdaad niet alle technologieën binnen handbereik liggen van een kmo en zulke gedreven digitalisering van de raad of AV ook niet echt noodzakelijk is voor de kleinste organisaties, zijn toch veel kmo’s gebaat bij het exploreren van de digitale opties. Investeren in een beveiligde conferencing tool en/of een board portal voor de raadsvergaderingen is zeker geen overbodige luxe. Een board portal centraliseert bijvoorbeeld alle documenten en bijhorende opmerkingen, aantekeningen i.v.m. uw raad op 1 beveiligd platform. Sommige board portals, zoals iBabs, laten u ook toe om stemmingen en aanwezigheden te registreren.

Investeren in degelijke communicatietechnologieën als hierboven vermeld, is één ding maar u kan nog een stapje verder gaan en ook analytische tools gebruiken binnen het management en de raad van bestuur. Een echte robot in de raad van bestuur is misschien nog verre toekomstmuziek maar AI kan wel al zeer efficiënt worden ingezet in beslissingsprocessen. AI kan beslissingen wel degelijk faciliteren. Stel u voor: u bedrijf groeit sterk en u denkt aan de volgende stap, met name een overname van een ander bedrijf. U heeft een aantal criteria in gedachte voor deze overname als bijvoorbeeld dat het bedrijf in kwestie een specifieke specialisatie moet hebben in, laat ons zeggen recyclagetechnieken. Daarnaast bent u op zoek naar een jong bedrijf, geen gevestigde waarde. Tot slot zijn er nog een aantal kleinere criteria waaraan voldoen moet worden. AI kan uw raad helpen door verschillende databanken door te nemen en zo reeds een voorselectie te maken of u kan een beroep doen op bedrijven die hierin gespecialiseerd zijn. Uiteraard kan u als raad ook zelf op zoek gaan naar deze bedrijven maar dit is niet alleen zeer tijdsintensief, u zal waarschijnlijk ook een aantal geschikte kandidaten over het hoofd zien.[24]

Goed bestuur en innovatie, digitalisering versterken elkaar

Het is duidelijk dat een raad, van advies of van bestuur, een positieve impact kan hebben op de innovatiecapaciteit van onze Belgische kmo’s. Van het uitwerken van een duidelijke strategie, over het verlenen van financiële expertise tot het creëren van een ondersteunend netwerk voor open innovatie, een raad kan in al deze essentiële elementen voor succesvolle innovatie het verschil maken. Goed bestuur draagt daarmee bij tot lange termijn duurzame waardecreatie. Anderzijds kunnen innovatie en digitalisering ook het bestuur in onze Belgische kmo’s tot een hoger niveau tillen.

[1]FOD Economie, KMO, Middenstand & Energie; Boordtabel 2019 van de kmo’s en zelfstandige ondernemers, 2019, p. 18.

[2] European Commission, European Innovation Scoreboard 2021, 2021, p. 6.

[3] European Commission, Regional Innovation Scoreboard 2021, 2021, p.22.

[4] European Commission, European Innovation Scoreboard 2021, 2021, p. 65.

[5] European Commission, European Innovation Scoreboard 2021, 2021, p. 79 

[6] Stichting Innovatie & Arbeid: Gert Verdonck, Rapport Kennisdiffusie en innovatie bij Vlaamse kmo’s, 2016, p. 1-59.

[7] D.Y HAMIDI & J. GABRIELSON, Corporate Governance and innovation in small entrepreneurial firms: the board chairperson’s role, in Handbook of Research on Corporate Governance and Entrepreneurship, J. GABRIELSON ed., 2017, p248.

[8] The View by Economic Research, European SMEs: Filling the Bank Financing Gap, 09 April 2019, p.5.

[9] Ibidem, p.2.

[10] FD Magazine, Kleine bedrijven betalen tot acht keer meer voor krediet, 2 juli 2019 (https://fdmagazine.be/operations/kleine-bedrijven-betalen-tot-acht-keer-meer-voor-krediet).

[11] E. LAVEREN, Onderzoeksrapport voor het CRB: Financiering van groeiondernemingen in België: een Overzicht van de geschikte financieringsbronnen en beleidsaanbevelingen, 2019, p. 54-55.

[12] European Parliament, Report on improving access to finance for SME’s, 21^st December 2012, p.6.

[13] A. SPITHOVEN, W. VANHAVERBEKE & N. ROIJAKKERS, Open innovation practices in SMEs and large enterprises, Small Business Economics, 2013, 41(3), 537-562.

[14] C.PEETERS & M. PFISTERER, Business Ecosystems: what do they mean for your company? And how to they impact your role as a leader? p. 6-8, Mei 2020.

[15] J. WICENT, S. ANOKHIN & D. ÖRTQVIST,  Does network board capital matter? A study of innovative performance in strategic SME networks, Journal of Business Research, 2010, 63(3), p. 265-275.

[16] UNITED NATIONS, Sustainable Development Goal 9, 2020 (https://sustainabledevelopment.un.org/sdg9).

[17] R. ROSMARIN, Sustainability sells: why consumers and clothing brands alike are turning to sustainability as a guiding light, Business Insider, 22 April 2020.

[18] K. WHITE, D.J. HARDISTY & R. HABIB, The Elusive Green Consumer, Harvard business review, July-August 2019 (https://hbr.org/2019/07/the-elusive-green-consumer).

[19] European Commission, EU Taxonomy for Sustainable Activities (https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-finance/sustainable-finance/eu-taxonomy-sustainable-activities_en)

[20] World Economic Forum, Toward common metrics and consistent reporting of sustainable value creation, January 2020, p.10-15.

[21] European Commission, Science for Environment Policy Future Brief: Eco-innovation in SMEs, January 2020.

[22] R. KEMP & P. PEARSON, Final Report of the MEI Project. Measuring Eco Innovation UNUMERIT, 2007.

[23] A. PINGET, R. BOCQUET & C. MOTHE, Barriers to Environmental Innovation in SMEs: Empirical Evidence from French Firms, M@n@gement, 18(2), 2015, 132-155.

[24] S.F. GALE, A Technology Takeover in the Boardroom, Insigniam quarterly, 2020 (https://quarterly.insigniam.com/from-the-boardroom/a-technology-takeover-in-the-boardroom/).