GUBERNA Alumni Sparkles - Henri Jacobs

14-12-2020

L'apprentissage parallèle et l’entrepreneuriat doivent préparer correctement la prochaine génération d’administrateurs.

Henri Jacobs a sa propre vision innovante sur la manière d’entreprendre et sur la gouvernance. Il a acquis ses connaissances de bonne gouvernance en appliquant sa vision concernant l’apprentissage parallèle et le transfert de connaissance. Il recommande à la nouvelle génération d’administrateurs de faire de même et surtout d’être bien conscients de la bonne gouvernance.

Henri Jacobs
Futurist / Adventurepreneur / Public speaker / Chairman @ Techventures
+32 472 67 63 97
HI@JACOBSHENRI.BE

Henri Jacobs

L’entretien, dans le respect des règles de la Covid, a eu lieu lors d’un des Forcit Basecamps, à Gand.

Pouvez-vous vous présenter et donner le contexte dans lequel vous exercez votre ou vos mandats.

Je m'appelle Henri Jacobs et je suis depuis près de 10 ans un entrepreneur actif. Le fil rouge qui guide mes choix est toujours le même, tant lors de la création de Forcit que pour l’exécution des mandats durant ma carrière, je veux créer un impact « social » positif. En plus d’être entrepreneur et passionné par tout ce qui est « venturing », je suis également un aventurier lors de mes loisirs. Je suis convaincu que le monde du « venturing » et de « l’adventuring » ont beaucoup de points communs. C’est d’ailleurs en les combinant parfois et en créant des courbes d’apprentissage parallèles que se créent des nouvelles compréhensions au niveau professionnel. Pensez au sport à voile, où la complémentarité et l’esprit d’équipe sont essentiels. Tout comme dans l’entrepreneuriat. Vous devez constamment ajuster les voiles et corriger votre course à mesure que les facteurs externes évoluent, le vent étant le facteur le plus important. Il en va de même dans une entreprise. Vous devez quotidiennement « ajuster », optimiser et améliorer et, en accord avec le conseil d’administration, la direction doit en outre prendre des décisions stratégiques pour changer de cap et s’adapter. Il est donc essentiel d’avoir les bonnes personnes à bord pour pouvoir résister aux tempêtes telle celle que nous vivons actuellement avec la Covid-19.

Comment êtes-vous entré en contact avec GUBERNA ?

Il y a quelques années, dans l’une des entreprises où j’étais actif, nous avons réfléchi à la manière de rendre le conseil plus professionnel et d’intégrer la gouvernance (corporative). Je me suis alors inscrit à la formation « Board Effectiveness » de GUBERNA. C’est ainsi que nous avons rendu notre propre Conseil d’administration plus professionnel. C’est également là que j’ai fait la connaissance du prof. dr. Abigail Levrau avec qui je suis toujours en contact.

Pourquoi avez-vous décidé de devenir administrateur ?

La gouvernance n’était pas uniquement important pour notre propre organisation. Je suis entré en contact régulier, entre autres via Forcit, avec des organisations actives dans les Spin-Offs et le corporate venturing. L’un des clients avec qui Forcit travaillait m’a demandé il y a quelques années si je ne voulais pas faire partie de leur Conseil d’administration. Cela a fini de me convaincre de me plonger dans la gouvernance, car je voulais exercer ce mandat au mieux.

Je crois très fortement en l’apprentissage parallèle. Ce que je recommande avant tout à la nouvelle génération d’administrateurs, c’est de solliciter pour des mandats auprès d’autres organisations et ainsi acquérir la connaissance et l’appliquer à leur propre organisation. J’ai toujours combiné consciencieusement les mandats afin d’accélérer ma courbe d’apprentissage. Comme vous pouvez le voir sur mon site Web, je suis actuellement administrateur exécutif de Forcit et président du Conseil d’administration de Techventures, à côté de quoi j’exécute quelques autres mandats. C’est là que se situe la plus-value pour les organisations. Ce que je vois chez l’un, je l’essaie chez l’autre et vice-versa, parfois en traduisant ou en cherchant l’inspiration, souvent dans des secteurs totalement différents. Vous devez toutefois faire attention aux conflits d’intérêt. Néanmoins, j’y crois, surtout pour les jeunes administrateurs de la prochaine génération. Une courbe d’apprentissage plus rapide vous permet d’acquérir tant d’expérience. De plus, je crois aussi qu’une formation telle que celle de GUBERNA est essentielle pour apprendre l’étiquette, l’hygiène saine d’un conseil, les implications légales et les responsabilités.

Quelle est votre position face aux formations ?

Le contenu apporté par GUBERNA est, selon moi, nécessaire pour exercer correctement un mandat, pour toutes les raisons citées ci-dessus. Moi-même, j’ai initialement appris beaucoup lors de la formation Vlerick en 2015, où on nous a assignés à un Conseil consultatif pendant un an.  Ce que j’y ai appris, j’ai pu le mettre en pratique dans ma propre entreprise, car Vlerick montrait la voie de manière pleine de bon sens. C’est justement ce lien avec la pratique qui est si important. Cette étincelle initiale a été le coup d’envoi pour approfondir une bonne gouvernance et atterrir assez rapidement chez GUBERNA.  La plus-value d'une caisse de résonance est ancrée dans les formations GUBERNA, et il était donc logique pour moi de suivre activement la formation de GUBERNA, puis d’accepter le plus de nouveaux mandats possible.

Henri Jacobs interview

Corporate Governance for Ventures – pouvez-vous nous expliquer votre vision sur le sujet ?

Je donne régulièrement des conférences à ce sujet et je divise toujours mon exposé en cinq thèmes que je vais vous expliquer.

Qu’est-ce qu'une bonne gouvernance ?  - Une bonne gouvernance c’est trouver le bon équilibre entre le comité de direction, le conseil d’administration et les actionnaires via la réunion générale. Le trépied bien connu.

L’essentiel selon moi, comme le dit le prof. dr. Lutgart Van den Berghe, fondatrice de GUBERNA, « The art of good governance is the art of aligning interests », il convient donc d’aligner toutes les parties prenantes, d’assurer un équilibre et de toujours agir dans l’intérêt de l’organisation. Pour moi, tout est question de création de valeur sur le long terme, de responsabilité et de transparence pour une mise en œuvre réelle.

Le conseil doit en premier lieu veiller à ce que l’entreprise puisse survivre. Maintenant, je parle spécifiquement de ventures, mais ceci s’applique aussi naturellement aux PME traditionnelles et aux sociétés cotées. Si le CEO disparaît, il faut s’assurer qu’un bon remplaçant prend sa place. En cas de problèmes avec la direction, il faut veiller à les résoudre. Et ce, naturellement, dans un cadre où les principes et mécanismes au sein de l’entreprise sont respectés. « Nose in, fingers out » pour les administrateurs non exécutifs. Outre la réflexion sur l’aspect financier, il est important de réfléchir également à la stratégie, aux RH, à l’innovation et à la durabilité.

Financement – Souvent les ventures commencent par récolter de l’argent, ensuite viennent les premiers investisseurs et ce n’est qu’après que les entrepreneurs entrent en contact avec le Conseil d’administration. Souvent, lorsqu’ils se rendent compte des implications de ceci, il est déjà trop tard.

Mon conseil : créez un Conseil d’administration avant de penser au financement. Assurez-vous de savoir quels types d’administrateurs vous voulez au sein de votre Conseil d’administration. Essayez d’en avoir un ou deux qui soient indépendants. Ensuite, allez chercher le capital. Vous montrez ainsi que vous savez ce qu’est la bonne gouvernance. Les investisseurs apprécient. Si les choses ne sont pas faites dans cet ordre, nous voyons souvent que cela ne finit pas bien pour l’entreprise en question.

Formez votre Conseil d’administration de manière proactive plutôt que réactive. Une firme VC mettra en avant une personne qui occupera un siège au conseil, mais la connexion doit être là. Les administrateurs peuvent faire en sorte que vous puissiez voir grand ou que tout votre rêve s’en aille en fumée, si la connexion ne se fait pas. C’est avez ces personnes que vous devrez traverser les tempêtes les plus violentes.

Conflits – Quand vous vous agrandissez, les risques de conflits augmentent. Veillez à avoir une bonne communication. Essayez de vous comprendre mutuellement. De surveiller, de donner des conseils, de donner du feed-back, de débattre, de trouver des consensus sans prendre les choses en main. Tout en coachant naturellement l’équipe de direction et les administrateurs exécutifs.

Construire un conseil – Le Conseil est l’extension de votre équipe, il travaille pour votre entreprise et non l’inverse. Il faut avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment selon le type de croissance. Ce que je veux dire par là, c’est que selon la phase de développement et de maturité de l’entreprise, le Conseil d’administration a un focus différent.

  • Lors de la phase de démarrage, le conseil a un rôle de guide, ses membres aident à déterminer la stratégie et à étendre le réseau. Lors de cette phase, le conseil est moins concentré sur le marketing, par exemple. Souvent il n’y a pas encore d’administrateurs indépendants présents.
  • Au fur et à mesure que la « start-up » devient une « scale-up », qu’elle commence à faire un chiffre d’affaires et à atteindre une adéquation produit-marché, le rôle du conseil d’administration devient plus un façonnement et un encouragement, où l’implication au niveau de la mise à disposition d'un réseau devient moins importante. La stratégie, la vente et le marketing reçoivent plus d’attention. La croissance, la structure et le chiffre d’affaires deviennent le centre d'attention. Souvent, on voit arriver les premiers investisseurs et avoir un administrateur indépendant à bord lors de cette phase est une absolue plus-value.
  • Lors de la dernière phase, la phase de croissance, le conseil prendra un rôle de surveillance et de gouvernance. Les sujets tels que la structure, l’internationalisation et la stratégie seront en haut de l’agenda. Il ne faut néanmoins pas sous-estimer le coaching de l’équipe de gestion.

Tout l’art consiste à aligner les intérêts. Identifier les bons membres du conseil pour les start-ups et scale-ups revient pour moi à rechercher des personnes qui ont de l’expérience dans l’entrepreneuriat, qui ont une expertise dans le domaine et surtout qui ont une très forte mentalité. Et qu'ils soient certifiés GUBERNA, évidemment. :) On peut également compléter l’équipe en y ajoutant des observateurs de conseil. Par exemple, l’avocat de l’entreprise est la personne idéale pour prendre les notes. Parfois, il est nécessaire de documenter en détail, parfois non. Un avocat est le mieux placé pour donner des conseils à ce sujet. Ces notes de réunion sont souvent consultées par la suite lorsque des erreurs surviennent. Les avocats sont ainsi au courant des affaires et c’est la meilleure garantie pour une action efficace.

Aligner votre conseil – Les comités peuvent y aider. Selon mon opinion, un comité pour la rémunération est certainement recommandé, car il s’agit d'un sujet sensible. On n’y réfléchit pas suffisamment au début des ventures.

Une autre recommandation est d’envoyer au préalable (au moins deux jours ouvrés avant) vos informations à tous les membres du conseil. La taille idéale pour un Conseil d’administration est, selon moi, de trois à sept membres. La durée d'une réunion est idéalement entre une et quatre heures. Dans la phase de début d’une entreprise, il vaut mieux en organiser une chaque mois. À mesure que la phase de croissance prend de la maturité, vous pouvez changer la fréquence en trimestre.

Les notes des réunions sont très importantes à ce sujet. Surtout aujourd'hui, pour les réunions à distance, elles se font de manière professionnelle et avec les bons outils. Une fois que vous agrandissez votre venture, vous faites face à de nombreux conflits et surtout en matière de communication.

 

Henri Jacobs - The role of board members

Comment les programmes de formation de GUBERNA ont-ils contribué à votre succès en tant qu’administrateur ?

La formation chez GUBERNA m’a appris comment se fait la gouvernance de nos jours. Lors de la formation, j’étais le seul « jeune » administrateur. Souvent, je n’osais souvent pas remettre les choses en question. J’osais de temps en temps lancer un défi « Qu’en est-il de la blockchain ? » ; « Comment l’intelligence artificielle peut-elle aider les administrateurs à prendre des décisions ? » ; « Quel en est l’impact ? ». La réponse était alors : « Henri, nous ne le savons pas, pourquoi ne pas l’étudier toi-même ? » C’est ainsi que ma thèse concernant l’avenir de la gouvernance corporative a vu le jour et que mon intérêt pour la gouvernance a continué à croître depuis ce jour.

Et comment voyez-vous l’avenir de la gouvernance ?

La façon dont nous dirigeons une organisation aujourd'hui n’est guère différent d’il y a 15 ou 30 ans. Certains éléments ont changé. On se préoccupe plus de la durabilité de nos jours. Heureusement ! Toutefois, la manière de diriger de Google est identique à celle d'une entreprise pétrolière créée il y a 100 ans, alors que ces deux organisations sont complètement différentes. On innove au niveau du modèle d’entreprise, on innove au niveau de la durabilité, de la technologie, alors pourquoi pas au niveau de la gouvernance ? Pourquoi est-ce resté si statique ?  Alors que de nombreuses nouvelles formes d’organisations ont été créées, comme Wikipédia, des équipes autonomes, l’arrivée de ventures poussées par la haute technologie qui évoluent de façon exponentielle…

Bref, la gouvernance reste toujours très traditionnelle. J’ai exposé ma vision dans une publication où j’explique en détail les avantages et les inconvénients. Je résume ci-dessous brièvement les trois objectifs du futur.

KT - Exécuter de nouvelles manières de gouvernance, par exemple, appliquer le « design thinking » sur le Conseil d’administration. Attirer ainsi des administrateurs qui peuvent avoir une vision d’une toute autre perspective. Attirer des administrateurs de prochaine génération, plus divers... 

MT - Collecter des informations via l’intelligence artificielle et les traiter à court terme pour apporter plus de compréhension aux administrateurs. Combiner les sources de données et en obtenir des connaissances pertinentes pour les prises de décisions.

LT - Opter pour des structures de gouvernances totalement nouvelles, telles que les DAO. Nous voyons déjà principalement dans le monde de la crypto-monnaie et de la blockchain des applications où des structures d’organisations virtuelles sont créées. Toute personne qui contribue obtient un droit de vote. Le cycle de prise de décision complet est alors enregistré dans la blockchain. Cette organisation autonome décentrée vient remplacer le Conseil d’administration. L’objectif est d'impliquer les parties prenantes pertinentes, par exemple les employés ou les personnes ayant acheté de la crypto-monnaie afin de créer ainsi une meilleure prise de décision. La prise de décision par l’intelligence collective. Il s’agit bien sûr du long terme, mais c’est tellement passionnant de continuer à étudier ces nouvelles évolutions de gouvernance.

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À propos de l’interviewer

 

L’interviewer est Danny VandeVyver

Sparring Partner for Entities Creating Value in Sustainable Transformation.
Passionné par Darwin, Vucain, Start Up’s, Innovation and Business Modelling.
Membre actif du GUBERNA Alumni Council, ouvert à de nouveaux mandats.

+32 477 57 00 92 
danny.vandevyver1@gmail.com

Danny VandeVyver

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