GUBERNA Alumni Sparkles - Henri Jacobs

Het Covid-proof interview had plaats op één van de Forcit Basecamps, in Gent.

Ik ben Henri Jacobs en al bijna 10 jaar actieve ondernemer. De rode draad doorheen mijn keuzes – zowel bij het oprichten van  Forcit als bij het opnemen van mandaten in mijn carrière – is steeds dezelfde, een positieve “maatschappelijke” impact teweeg brengen. Naast ondernemer, gepassioneerd door alles wat met “venturing” te maken heeft, ben ik ook een avonturier in mijn vrije tijd. Ik geloof dan ook dat de wereld van “venturing” en “adventuring” heel veel met elkaar te maken hebben. Net door die soms met elkaar te verbinden en parallelle leercurves te maken, ontstaan nieuwe inzichten op professioneel vlak. Denk maar aan zeilsport, complementariteit en teamplay is daar key. Net zoals bij ondernemingen. Je moet constant je zeilen trimmen en je koers bijsturen, naarmate externe factoren veranderen waarbij de belangrijkste factor de wind is. Dat is eigenlijk hetzelfde als bij een onderneming, dagdagelijks dient men te “trimmen”, optimaliseren en verbeteren en daarnaast dient samen met de raad van bestuur, het management ook strategische knopen door te hakken om van koers te veranderen en zich aan te passen. De juiste mensen aan boord om stormen te kunnen doorstaan zoals we deze nu met Covid19 meemaken is essentieel.

Een paar jaar geleden dachten we bij een van de ventures waar ik actief was na over verdere stappen om onze board te professionaliseren en hoe we zouden omgaan met (corporate) governance. Ik heb me toen ingeschreven voor de opleiding Board Effectiveness van GUBERNA. Op die manier hebben we onze eigen Raad van Bestuur geprofessionaliseerd. Ik heb daar ook kennis gemaakt met Prof. dr. Abigail Levrau waar ik tot op vandaag een goed contact mee heb.

Governance was niet enkel van belang voor onze eigen organisatie. Onder andere via Forcit kwam ik regelmatig in contact met organisaties die actief bezig waren met Spin-Offs en corporate venturing. Eén van de klanten waar Forcit voor gewerkt had, vroeg een aantal jaar terug of ik in hun Raad van Bestuur wou zetelen. Dat gaf de finale aanleiding om me te verdiepen in governance, omdat ik het mandaat zo goed mogelijk wou uitoefenen.

Ik geloof heel sterk in parallel learning. Wat ik zeker aanraad aan nieuwe generatie bestuurders is om zich kandidaat te stellen voor mandaten bij andere organisaties en op die manier kennis op te doen en toe te passen op hun eigen organisatie. Ik heb zelf altijd bewust mandaten gecombineerd om mijn leercurve te versnellen. Zoals u kan terugvinden op mijn website https://www.jacobshenri.be/professional ben ik op dit moment uitvoerend bestuurder van Forcit en voorzitter van de Raad van Bestuur van Techventures waarnaast ik nog een aantal andere mandaten uitvoer. Daar zit ook de meerwaarde voor organisaties, wat ik zie bij de ene, probeerde ik bij de andere soms door te vertalen of inspiratie uit te halen, vaak in compleet verschillende sectoren. Je moet natuurlijk wel opletten voor conflicts of interest. Toch geloof ik hierin, vooral voor jonge, volgende generatie bestuurders. Je doet hier zoveel ervaring mee op met een snellere leercurve. Daarnaast denk ik wel dat een opleiding zoals die van GUBERNA essentieel is om te leren wat de etiquette is, gezonde board hygiëne, wat de legal implicaties en verantwoordelijkheden inhouden.

Ik geef hier geregeld lezingen over, en ik deel graag mijn betoog op in vijf thema’s die ik hier wat verder zal toelichten.

What is good governance ?  – Good governance gaat over de juiste balans vinden tussen het management comité, board of directors en aandeelhouders via de algemene vergadering. De welbekende tripod. 

Voor mij is de key, zoals aangegeven door Prof. dr. Lutgart Van den Berghe, de grondlegster van GUBERNA, ‘The art of good governance is the art of aligning interests’ dus om alle stakeholders te aligneren, te balanceren en altijd in het belang van de organisatie. Voor mij gaat het over waardecreatie op lange termijn, accountability en transparantie om dat effectief teweeg te brengen. 

De board moet er in eerste instantie op toezien dat de onderneming kan blijven overleven. Ik spreek nu specifiek over ventures, maar dit is natuurlijk ook toepasbaar op traditionele KMO’s en listed companies. Als de CEO wegvalt, verzekeren dat er een goede vervanger in de plaats kan komen. Als er problemen zijn in het management, dat deze worden opgelost. Dit natuurlijk binnen een kader van te respecteren principes en mechanismen binnen de onderneming. Nose in, fingers out voor niet-uitvoerende bestuurders. Naast reflectie op het financiële aspect, is het belangrijk om ook te reflecteren rond strategie, HR, innovatie en duurzaamheid.

Funding and financing – Vaak halen ventures eerst geld op, vervolgens komen de eerste investeerders aan boord en dan pas komen de ondernemers in contact met de Raad van Bestuur. Vaak is het al te laat wanneer ze beseffen wat de implicaties daarvan zijn. 

Mijn ervaring: creëer een Raad van Bestuur voor de funding. Zorg dat je weet welke type bestuurders je in je Raad van Bestuur wil. Probeer minstens één à twee onafhankelijken te hebben. Ga daarna pas kapitaal ophalen. Dan toon je dat je weet wat good governance is. Investeerders waarderen dit. Als het niet in deze volgorde gebeurt, zien we vaak dat het niet altijd goed uitdraait voor de onderneming in kwestie. 

Vorm je raad van bestuur dus altijd proactief in plaats van reactief. Een VC firm zal een persoon naar voor schuiven die een board seat inneemt, maar het moet wel nog altijd klikken. Die bestuurders kunnen ervoor zorgen dat je groot kan denken of dat net je hele droom in duigen valt, als het niet klikt. Het is met die mensen dat je zware stormen zal moeten doorstaan.

Conflicts – Eens men opschaalt, wordt de kans op conflicten groter. Let vooral op goede communicatie. Proberen elkaar te begrijpen. Toezicht te houden, advies te geven, input te geven, debatteren, consensus te vinden zonder het zelf in handen te nemen. En het management team en uitvoerende bestuurders wel te coachen natuurlijk. 

Building a board – De board is een extensie van je team, zij werken voor jouw onderneming en niet andersom. De juiste mensen op de juiste spot en op het juiste moment afhankelijk van het type groei. Hiermee bedoel ik dat afhankelijk van de fase van ontwikkeling en maturiteit van de onderneming, de Raad van Bestuur een andere focus heeft. 

• Bij de start-up fase heeft de board een meer gidsende rol, waarbij de board members helpen om de strategie te bepalen en het netwerk uit te breiden. In deze fase zal de board minder focussen op marketing bijvoorbeeld. Vaak zijn er ook nog geen onafhankelijke bestuurders aanwezig.
• Naarmate de start-up meer een scale-up wordt en meer revenue begint te maken, product-market fit bereikt is, wordt rol van de board meer shaping en nurturing, waarbij de betrokkenheid op het vlak van netwerk openstellen minder belangrijk wordt. Strategie, sales & marketing krijgen meer aandacht. Groei, structuur en revenue worden de focus. Vaak komen eerste investeerders aan boord, een onafhankelijke bestuurder in deze fase reeds aan boord hebben is een absolute meerwaarde.
• In de laatste fase, de groeifase, zal de board een meer monitoring en governing rol opnemen, topics als structuur, internationalisatie en strategie staan dan hoog op de agenda. Alsook de coaching van het management team mag men zeker niet onderschatten.

De kunst is het aligneren van interesses. Goede board members voor startups en scaleups identificeren staat volgens mij gelijk aan mensen zoeken die ondernemerschap ervaring hebben, die domein expertise hebben en vooral een hele sterke mindset en uiteraard GUBERNA certified :) zijn. Men kan ook aanvullen met board observers. Bijvoorbeeld de huisadvocaat is geknipt om de notulen te maken. Soms moet men documenteren in detail, soms iets minder. Een advocaat is de beste om daarover te oordelen. Deze meeting minutes worden vaak achteraf bekeken als dingen fout zouden lopen. Advocaten zijn dan goed op de hoogte van de gang van zaken, dat is de beste garantie om efficiënt op te treden.

De opleiding bij GUBERNA heeft mij geleerd hoe governance de dag van vandaag gedaan wordt. Tijdens de opleiding was ik de enige ‘jonge’ bestuurder. Ik durfde heel vaak dingen in vraag te stellen. Ik durfde wel eens challengen “Wat met blockchain?”; “Hoe kan artificiële intelligentie bestuurders helpen om betere beslissingen te nemen?”; “Wat is de impact daarvan?” Het antwoord luidde dan “Henri we weten dat niet, waarom onderzoek je dat zelf niet eens?” Zo is mijn paper rond de toekomst van corporate governance ontstaan en mijn interesse in governance is sinds die dag steeds verder blijven toenemen.

Hoe we nu organisaties besturen, is niet zoveel anders dan 15-30 jaar geleden. Er zijn wel dingen veranderd, vandaag is men veel meer met duurzaamheid bezig. Gelukkig! Doch de manier hoe Google bestuurt, is net hetzelfde zoals een oliebedrijf van 100 jaar oud terwijl deze organisaties compleet verschillen. Innoveren op businessmodel niveau, innoveren op vlak van duurzaamheid, technologie, maar waarom niet op vlak van governance? Waarom is dat zo statisch gebleven?  Terwijl er wel veel nieuwe organisatievormen ontstaan zijn, zoals wikipedia, zelfsturende teams, de opkomst van high-tech gedreven ventures die exponentieel groeien,…

Kortom governance is nog altijd vrij traditioneel. Ik heb mijn visie uitgeschreven in een paper: https://www.jacobshenri.be/publications waarbij ik in detail de voor- en nadelen toelicht. Hierbij vat ik graag de drie toekomst lenzen kort samen.

KT - Nieuwe manieren van governance gaan doen, bijvoorbeeld, design thinking toepassen op een Raad van Bestuur. Op deze manier bestuurders aantrekken die vanuit een heel ander perspectief inzichten kunnen aanbrengen. Door meer diverse, next-gen bestuurders aan te trekken …  

MT – Via artificial intelligence informatie verzamelen en op korte tijd verwerken, om inzichten te verschaffen aan bestuurders. Data bronnen combineren, daaruit inzichten verkrijgen die relevant zijn voor de beslissingen die moeten genomen worden. 

LT – Volledig nieuwe governance structuren zoals DAO’s. Voornamelijk in de cryptocurrency en blockchain wereld, zien we al toepassingen waar virtuele organisatiestructuren ontstaan. Iedereen die bijdraagt, krijgt stemrecht. De volledige beslissingscyclus wordt dan geregistreerd op de blockchain. Deze decentrale autonomische organisatie dient ter vervanging van de Raad van Bestuur. Het doel is eigenlijk om relevante stakeholders te betrekken, bijvoorbeeld werknemers of mensen die de cryptocurrency gekocht hebben om zo betere beslissingsvorming te gaan creëren. Beslissingsvorming door collectieve intelligentie. Dit is natuurlijk heel lange termijn maar boeiend om deze nieuwe governance evoluties te blijven bestuderen.

GUBERNA wil een echte gemeenschap zijn waarin elk lid zijn/haar rol van bestuurder in de beste omstandigheden kan uitvoeren. Om de uitwisseling van ervaringen en informatie te stimuleren, hebben de GUBERNA Alumni deze interview reeks opgestart. Via de verhalen van ervaren bestuurders willen we onze leden inspireren.

Wil u deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles of heeft u suggesties rond gesprekspartners en onderwerpen? Stuur dan een mailtje naar Danny Vandevyver.