GUBERNA Alumni Sparkles

GUBERNA Alumni Sparkles - Krista Vandenborre

15-10-2020

La bonne gouvernance en tant que valeur ajoutée pour les ONG : témoignage.

Krista Vandenborrer

La crise Corona a eu un impact énorme sur l’organisation Médecins sans vacances. Ce fût une opportunité pour rendre le Conseil d’administration plus professionnel. Nous avons commencé par une auto-évaluation sur base d’un outil développé par Verso. Ensuite, nous avons créé une matrice des compétences, inspirée par le modèle développé par GUBERNA. Nous avons défini les compétences requises pour notre conseil d’administration et avons donné à chaque sujet un facteur de pondération. Il est toutefois important de ne pas s’endormir sur nos lauriers, mais d’avoir une attention permanente pour l’innovation. Dans notre secteur, cela signifie être à l’affut de nouvelles formes de collaboration au niveau de l’échange de connaissances et de chercher de nouveaux partenaires sur le terrain et en Belgique.

Krista Vandenborre
krista.vandenborre@gmail.com

Pouvez-vous vous présenter, ainsi que le contexte dans lequel vous exercez votre (vos) mandat(s) ?

Après une carrière en tant que membre de la direction de différents instituts de soins, je travaille depuis une dizaine d’années en tant que consultante indépendante au sein du secteur de la santé belge. Dans ce rôle, je suis souvent invitée par les conseils d’administration à expliquer des dossiers spécifiques.

Depuis 8 ans, je suis administratrice de « Médecins sans vacances », une ONG active dans le secteur de la santé dans 5 pays en Afrique, et suis devenue présidente du Conseil d’administration en avril 2019.

Nous avons construit un partenariat durable de longue durée avec une 40-aine d’hôpitaux. Nous travaillons ensemble au renforcement de leurs compétences médicales et paramédicales, ainsi qu’au niveau organisationnel, technique et matériel. L’objectif est que ces hôpitaux locaux puissent mieux assimiler leur rôle dans le système de santé afin de proposer des soins de santé de qualité à leurs patients dans des conditions souvent difficiles. Nous réalisons cet échange de connaissances entre autres grâce à la contribution de plus de 400 volontaires (para)médicaux et techniques (médecins, infirmiers…) et en collaboration avec divers organisations et acteurs locaux.

En outre, depuis mai 2021, je suis administratrice indépendante auprès de « Ziekenhuisnetwerk Gent ».

Pourquoi avez-vous décidé de devenir administratrice ?

De par mon rôle de consultante je suis régulièrement impliquée, avec le management et la direction, dans la préparation de la stratégie (de soins) de mes commanditaires. Une fois que les organes dirigeants ont déterminé la stratégie, je suis souvent responsable de son implémentation.

Mon intérêt pour non seulement assurer l’input et l’output mais aussi participer à la prise de décision a grandi progressivement. J’ai remarqué que dans certains conseils d’administration, plusieurs administrateurs étaient moins familiers avec le cœur de l’activité de l’organisation ou les principes de bonne gouvernance. J’ai voulu remplir de manière sensée cet espace d’amélioration. D’où ma décision de prendre un mandat d’administratrice. J’avais une certaine expérience en gestion, mais le rôle d’administratrice est quand-même différent. Un bon manager n’est pas nécessairement un bon administrateur et vice versa.

Quel impact a la crise actuelle sur le rôle de l’administrateur ?

La crise Corona a eu un impact énorme sur l’organisation Médecins sans vacances. Tout comme de nombreuses autres organisations, nous n’avons pas échappé à la série de difficultés qui ont sensiblement gêné notre fonctionnement et nous ont poussé à une certaine réflexion et réorientation.

Nous avons dû décider d’annuler tous les envois planifiés pour 2020. Aucun volontaire n’a pu partir en Afrique depuis l’apparition de la pandémie. Heureusement, nous étions depuis quelque temps déjà actifs sur le terrain par le biais d’organisation d’activités avec les experts locaux, mais ce n’était pas évident vu les circonstances. L’activité clé a été mise sous rude pression.

De plus, il y avait depuis quelque temps la collaboration était moins bonne entre la direction et le management. À partir de la mi-mars, il y a eu les mesures Corona, avec entre autres le télétravail dans un contexte familial chamboulé. Il a rapidement été clair que cela ne fonctionnait pas. Il y avait de la démotivation, certains collaborateurs sont partis et nous nous sommes retrouvés avec une organisation décapitée avant l’été. Le conseil d’administration est responsable de la garantie de la continuité au sein de l’organisation. En tant que présidente, j’ai tenté de cartographier les points où cela a mal tourné et ce qu’il y avait lieu de faire différemment pour inverser le cours des choses. Je me suis chargée pendant quelque temps des affaires courantes urgentes, en attendant la venue d’un nouveau directeur, ce qui évidemment n’est pas un cumul sain.

Quelles compétences sont selon vous cruciales pour être un bon administrateur ?

GUBERNA Alumni Sparkles met Krista Vandenborre

Le conseil d’administration de Médecins sans vacances ne compte plus que 5 membres depuis mai 2019 2 membres étaient démissionnaires et devaient être remplacés.

Traditionnellement, on chercher une nouvelle personne ayant le même profil que l’administrateur à remplacer. La recherche s’est limitée à nos rangs : des membres de l’Assemblée générale, des volontaires, des connaissances de collaborateurs et administrateurs. Je voulais toutefois une approche plus professionnelle. Nous avons commencé par une auto-évaluation du fonctionnement du conseil d’administration. Nous avons utilisé pour cela un outil développé par Verso, en collaboration avec la Fondation Roi Baudoin. Les résultats de cette évaluation ont confirmé nos propres compréhensions concernant la composition sub-optimale et le fonctionnement du conseil.

Ensuite, nous avons créé une matrice des compétences, inspirée par le modèle développé par GUBERNA. Nous avons défini les compétences requises pour notre conseil d’administration et avons donné à chaque sujet un facteur de pondération. Ainsi, par exemple, la connaissance de la santé publique et de la collaboration internationale a reçu une pondération plus élevée que les compétences en RH. Nous avons demandé à chaque administrateur de remplir une matrice et avons obtenu ainsi une image des compétences présentes, mais surtout absentes ou faiblement représentées. Un profil spécifique a été établi sur base de ceci et publié également en externe. Il a été demandé aux candidats administrateurs de remplir également la matrice et nous avons ainsi pu attirer deux nouveaux administrateurs très compétents.

Il est également important pour une ONG de pouvoir attirer de bons profils d’administrateurs. Une connaissance de base en matière de bonne gouvernance, de finances et de stratégie devrait être une condition de base. En outre, il est avisé de rechercher des compétences spécifiques qui sont surtout complémentaires. Un expert financier, des administrateurs qui connaissent bien l’activité principale, qui ont une expérience générale du management ou une formation juridique…

Outre les compétences, la personnalité de l’administrateur est cruciale et surtout la connexion avec les autres membres. Être suffisamment critique et constructif, capable d’introspection, faire primer l’intérêt de l’organisation sur l’intérêt personnel, ne sont que quelques aspects qui caractérisent un bon administrateur.

Généralement, les mandats au sein des ONG ne sont pas rémunérés. Une motivation au-delà de la moyenne est la bienvenue, mais ne doit pas être au détriment des compétences de base au niveau administratif.

Que considérez-vous comme votre plus-value spécifique pour un conseil d’administration ?

Lorsque j’ai accepté le rôle de présidente, je me suis promis de professionnaliser le fonctionnement des organes de gestion et d’expliciter le rapport entre le conseil d’administration et le management/la direction et entre le conseil d’administration et l’Assemblée générale, en concertation évidemment avec tous les administrateurs. De belles étapes ont déjà été franchies au sein du conseil d’administration. La relation avec l’Assemblée générale est traditionnellement difficile et nous nous y attaquerons le moment venu, entre autres en organisant en plus de l’Assemblée générale annuelle obligatoire une journée de réflexion, où les membres pourront discuter de certaines idées pour l’avenir.

La collaboration avec le management aura une nouvelle interprétation avec le nouveau directeur. Par le passé, il y a eu une trop grande implication du conseil d’administration dans les aspects opérationnels (« nose and fingers were in ») et lors d’une période précédente il y avait trop de concentration de pouvoir dans le chef du directeur. Les deux sont néfastes pour une bonne direction de l’organisation.

Quels thèmes méritent l’attention totale du conseil d’administration ?

Krista Vandenborre

Le conseil d’administration doit pouvoir remplir ses 3 rôles : déterminer la stratégie, surveiller et soutenir le leadership.

Nous introduisons un calendrier annuel dans notre conseil d’administration, où un certain nombre de points d’agenda récurrents sont définis à l’avance. Ainsi, dans notre secteur, il n’est pas nécessaire de faire le suivi en détail de la situation financière lors de chaque réunion (nous en avons 6 par an), vu que celle-ci est relativement stable, mais nous voulons toutefois pouvoir la surveiller régulièrement.

 

Nous allons développer un tableau de bord avec un certain nombre de KPI opérationnels afin que le conseil d’administration puisse faire le suivi sans être trop près.

Nous sommes reconnus en tant qu’ONG pour une période de 10 ans. Notre fonctionnement est financé à 40 % par des subsides de l’état, à l’aide d’un plan pluriannuel de 5 ans. Nos choix stratégiques les plus importants sont donc plus ou moins définis durant cette période.

Il est toutefois important de ne pas s’endormir sur nos lauriers, mais d’avoir une attention permanente pour l’innovation. Dans notre secteur, cela signifie être à l’affut de nouvelles formes de collaboration en matière d’échange de connaissances, de recherche de nouveaux partenaires sur le terrain et en Belgique. La récente pandémie a clairement déterminé l’importance de disposer de pistes alternatives. L'innovation signifie également être suffisamment novateurs et créatifs en matière de collecte de fonds (60 % de nos moyens de fonctionnement sont issus de nos fonds propres). Toutes les ONG pêchent d’ailleurs dans le même vivier de donateurs.

Un autre thème important au sein du conseil d’administration est à mon sens une politique RH de haut niveau. Il ne s'agit pas de définir quel collaborateur aura quelle fonction, mais d’avoir un œil sur l’impact que la politique RH (ou l’absence) peut avoir sur la culture au sein d’une (petite) organisation.

Quels conseils avez-vous pour les (futurs) administrateurs ?

N’ayez pas peur de vous évaluer, en tant qu’administrateur individuel (« suis-je suffisamment participatif, est-ce que je consacre assez de temps à une bonne préparation, est-ce que je joue mon rôle correctement ») et en tant que conseil (« est-ce que le conseil est suffisamment complémentaire, n’y a-t-il pas de dominance de la part de certaines personnes ou milieux, créons-nous un climat permettant de discuter ouvertement et de prendre des décisions en consensus »).

Un bon administrateur dispose des compétences de base dont l’organisation a besoin, il pense orienté avenir et a une attitude de soutien suffisante envers le management.

Comment les programmes de formation de GUBERNA ont-ils contribué à votre succès en tant qu’administrateur ?

La formation de « Director Effectiveness » a été un rafraichissement de qualité des concepts de base en un laps de temps très court. La formation « Board Effectiveness » m’a donné de nombreuses nouvelles compréhensions grâce au cadre théorique solide, mais surtout grâce aux nombreux témoignages de la pratique et à l’interaction avec les autres participants. Du temps bien dépensé.

Comment le réseau Alumni de GUBERNA vous soutient-il dans votre rôle en tant qu’administrateur ?

Je n’ai pas encore eu l’occasion de participer à des activités du réseau Alumni. Mais j’ai hâte de participer aux événements futurs, une fois que nous pourrons à nouveau nous serrer la main et ne plus être masqués.

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A propos de l'interviewer

Jo Hendrikx

Jo Hendrikx est un administrateur indépendant pour les PME et entreprises familiales, membre du GUBERNA Alumni Council et propriétaire de Straight Business Partners, actif dans le développement stratégique et de l’organisation.

Tel +32 478 603 825

Email jh@straightbusinesspartners.com

 

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GUBERNA veut être une véritable communauté dans laquelle chaque membre peut exercer son rôle d'administrateur dans les meilleures conditions. Afin de stimuler l'échange d'expériences et d'informations, les Alumni de GUBERNA ont lancé cette série d'entretiens en septembre 2020. Objectif : inspirer nos membres à travers les témoignages d'administrateurs professionnels.

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