GUBERNA Alumni Sparkles

GUBERNA Alumni Sparkles - Krista Vandenborre

15-10-2020

Good governance als toegevoegde waarde voor NGO’s: een getuigenis.

Krista Vandenborrer

De Coronacrisis heeft een enorme impact gehad op Artsen zonder Vakantie. Dit was een opportuniteit om de samenstelling van de Raad van Bestuur professioneler aan te pakken. We zijn gestart met een zelfevaluatie op basis van een tool ontwikkeld door Verso. Vervolgens hebben we een competentiematrix opgemaakt, geïnspireerd op het door GUBERNA ontwikkelde model. We definieerden de vereiste competenties voor onze raad van bestuur en gaven aan elk topic een wegingsfactor. Het is echter belangrijk niet op onze lauweren te rusten maar permanent aandacht te hebben voor innovatie. In onze sector betekent dit uitkijken naar nieuwe samenwerkingsvormen op vlak van kennisuitwisseling, en naar nieuwe partners op het terrein en in België.

Krista Vandenborre
krista.vandenborre@gmail.com

Kan u uzelf voorstellen en de context waarin u uw manda(a)t(en) uitvoert?

Na een carrière als lid van het management bij verschillende zorginstellingen werk ik sinds een tiental jaar als zelfstandig consultant binnen de Belgische gezondheidssector. Vanuit die rol ben ik vaak uitgenodigd in raden van bestuur voor toelichting bij specifieke dossiers.

Ik ben 8 jaar bestuurder bij ‘Artsen zonder Vakantie’ - een ngo actief in de gezondheidssector in 5 landen in Afrika - en ben er in april 2019 voorzitter van de RvB geworden.

We bouwden een duurzaam lange termijn partnerschap uit met een 40-tal ziekenhuizen. We werken samen aan het versterken van hun medische en paramedische vaardigheden, alsook op organisatorisch, technisch en materieel vlak. Bedoeling is dat deze lokale ziekenhuizen hun rol in het gezondheidssysteem beter kunnen opnemen om in vaak moeilijke omstandigheden kwaliteitsvolle gezondheidszorg te bieden aan hun patiënten. We realiseren deze kennisuitwisseling o.a. dankzij de inzet van meer dan 400 (para)medische en technische vrijwilligers (artsen, verpleegkundigen, …) en in samenwerking met diverse organisaties en lokale actoren.

Daarnaast ben ik sinds mei 2020 onafhankelijk bestuurder bij het ‘Ziekenhuisnetwerk Gent’.

Waarom besloot u bestuurder te worden?

Vanuit mijn rol als consultant ben ik samen met het management en de directie regelmatig betrokken bij het voorbereiden van de (zorg)strategie van mijn opdrachtgevers. Nadat de bestuursorganen de strategie hebben bepaald, sta ik vaak mee in voor de implementatie ervan.

Gaandeweg groeide mijn interesse om niet alleen voor input en output te zorgen, maar om ook aan de besluitvoering zelf te kunnen deelnemen. Ik merkte ook dat in sommige raden van bestuur nogal wat bestuurders zijn die minder vertrouwd zijn met de core business van de organisatie of met principes van goed bestuur. Deze ‘room for improvement’ wou ik trachten zinvol mee in te vullen. Vandaar mijn beslissing om een bestuursmandaat op te nemen. Ik had behoorlijk wat managementervaring, maar de rol van bestuurder is toch anders. Een goede manager is niet noodzakelijk een goede bestuurder en vice versa.

Welke impact heeft de huidige crisis op uw rol als bestuurder?

De Coronacrisis heeft een enorme impact gehad op Artsen zonder Vakantie. Net als vele andere organisaties zijn we niet ontsnapt aan een reeks moeilijkheden die de werking gevoelig hebben verstoord en ons tot enige reflectie en heroriëntering hebben genoodzaakt.

We hebben moeten beslissen om alle geplande zendingen voor 2020 te annuleren. Geen enkele vrijwilliger is sindsert de uitbraak van de pandemie naar Afrika kunnen vertrekken. Gelukkig waren we op het terrein al enige tijd bezig met de organisatie van activiteiten met lokale experten, maar ook dat was in de gegeven omstandigheden niet evident. De core-activiteiten kwamen dus onder serieuze druk te staan. 

Er was bovendien al enige tijd een minder goede samenwerking tussen directie en management. Vanaf half maart waren er de Corona-maatregelen, o.a. het verplichte thuiswerk in een gewijzigde familiale context. Het werd snel duidelijk dat het grondig fout liep. Er was demotivatie, een aantal medewerkers zijn vertrokken en nog voor de zomer zaten we met een onthoofde organisatie. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het garanderen van de continuïteit binnen de organisatie. Als voorzitter heb ik geprobeerd in kaart te brengen waar het fout gelopen is en wat er anders zou moeten om het tij te doen keren. Ik heb een tijdje de dringende lopende zaken behartigd, in afwachting van de komst van de nieuwe directeur, hetgeen uiteraard geen gezonde cumul is.

Welke competenties en vaardigheden zijn volgens u cruciaal om een goede bestuurder te zijn?

GUBERNA Alumni Sparkles met Krista Vandenborre

De raad van bestuur van Artsen zonder Vakantie telde sedert mei 2019 nog 5 leden. 2 leden waren ontslagnemend en dienden te worden vervangen.

Traditioneel werd bij de vervanging van een bestuurder uitgekeken naar een nieuwe persoon met een gelijkaardig profiel. De zoektocht beperkte zich tot de eigen geledingen: leden van de Algemene Vergadering, vrijwilligers, kennissenkring van medewerkers en bestuurders. Ik wou het echter professioneler aanpakken. We zijn gestart met een zelfevaluatie van de werking van de raad van bestuur. We gebruikten hiervoor een tool ontwikkeld door Verso, in samenwerking met de Koning Boudewijnstichting. De resultaten van deze evaluatie bevestigden onze eigen inzichten rond suboptimale samenstelling en werking van de raad.

Vervolgens hebben we een competentiematrix opgemaakt, geïnspireerd op het door GUBERNA ontwikkelde model. We definieerden de vereiste competenties voor onze raad van bestuur en gaven aan elk topic een wegingsfactor. Zo kreeg bv. de kennis van public health en internationale samenwerking een hogere weging dan HR-competenties. We lieten elke bestuurder de matrix invullen en kregen zodoende een beeld van de aanwezige maar vooral ook ontbrekende of zwak vertegenwoordigde competenties. Op basis daarvan is vervolgens een specifiek profiel uitgeschreven dat ook extern is gepubliceerd. De kandidaat-bestuurders is ook gevraagd om de matrix in te vullen en zodoende hebben we 2 zeer competente nieuwe bestuurders kunnen aantrekken.

Ook voor een ngo is het belangrijk goede bestuursprofielen te kunnen aantrekken. Basiskennis over goed bestuur, financiën en strategie zouden basisvoorwaarden moeten zijn. Daarnaast is het aangewezen op zoek te gaan naar specifieke competenties die vooral complementair zijn. Een financieel expert, bestuurders die de core-business goed kennen, bestuurders met algemene managementervaring of met een juridische achtergrond, …

Naast de competenties is de persoonlijkheid van de bestuurder cruciaal en vooral ook de match met de andere leden. Voldoende constructief-kritisch zijn, aan zelfreflectie doen, het belang van de organisatie laten primeren op het persoonlijk belang, zijn maar enkele van de aspecten die een goede bestuurder kenmerken.

Binnen de ngo-sector zijn de mandaten doorgaans onbezoldigd. Een bovengemiddelde motivatie is meegenomen, maar mag niet te koste gaan van basiscompetenties op bestuurlijk vlak.

Wat ziet u als uw specifieke meerwaarde voor een board?

Toen ik de rol van voorzitter opnam, heb ik mij voorgenomen om de werking van de bestuursorganen te professionaliseren en de verhouding tussen de raad van bestuur en management/directie en tussen de raad van bestuur en Algemene Vergadering te expliciteren, uiteraard in samenspraak met alle bestuurders. Binnen de raad van bestuur zelf zijn al mooie stappen gezet. De relatie met de Algemene Vergadering is van oudsher moeilijk en zullen we de komende tijd aanpakken, o.a. door naast de verplichte jaarlijkse Algemene Vergadering ook een reflectiedag te organiseren, waarin met de leden over een aantal denkpisten voor de toekomst kan worden gebrainstormd.

En met de nieuwe directeur zal de samenwerking met het management een nieuwe invulling krijgen. Er is immers in het verleden een te grote bemoeienis geweest vanuit de raad van bestuur in operationele aspecten (‘nose and fingers were in’) en in een periode daarvoor was er te veel machtsconcentratie bij de directeur. Beide zijn nefast voor een goede aansturing van een organisatie.

Welke thema's verdienen de volle aandacht in de board room?

Krista Vandenborre

De raad van bestuur moet zijn 3 rollen kunnen invullen: strategie bepalen, toezicht houden en het leaderschip ondersteunen.

We introduceren in onze raad van bestuur een jaarkalender, waarin een aantal terugkerende agendapunten op voorhand vastgelegd worden. Zo is het in onze sector niet noodzakelijk om tijdens elke vergadering (we hebben er 6 per jaar) in detail de financiële situatie op te volgen, aangezien die vrij stabiel is, maar willen we die wel periodiek monitoren.

We gaan ook een dashboard ontwikkelen met een aantal operationele KPI’s, zodat de raad van bestuur de werking kan opvolgen zonder er te dicht op te zitten.

We zijn als ngo erkend voor een periode van 10 jaar. Onze werking wordt voor 40% via overheidssubsidies gefinancierd, aan de hand van een meerjarenplan voor 5 jaar. Onze belangrijkste strategische keuzes zijn dus min of meer vastgelegd binnen deze timing.

Het is echter belangrijk niet op onze lauweren te rusten maar permanent aandacht te hebben voor innovatie. In onze sector betekent dit uitkijken naar nieuwe samenwerkingsvormen op vlak van kennisuitwisseling, naar nieuwe partners op het terrein en in België. De recente pandemie heeft het belang van het beschikken over alternatieve pistes maar al te duidelijk gesteld. Innovatie betekent ook dat we op vlak van fondsenwerving (we halen 60% van onze werkingsmiddelen uit eigen fondsen) voldoende vernieuwend en creatief moeten zijn. Alle ngo’s vissen immers in dezelfde donateursvijver.

Een ander belangrijk thema binnen de raad van bestuur is mijns inziens high level HR-beleid. Dit betekent niet het bepalen welke medewerker welke functie opneemt, maar voldoende oog hebben voor de impact die HR-beleid (of het gebrek eraan) kan hebben op de cultuur binnen een (kleinere) organisatie.

Welke tips heeft u voor (toekomstige) bestuursleden?

Wees niet bang om jezelf te evalueren, als individuele bestuurder (‘ben ik voldoende participatief, besteed ik voldoende tijd aan een degelijke voorbereiding, speel ik mijn rol correct’) en als raad (‘is onze raad voldoende complementair, is er geen dominantie vanuit bepaalde personen of geledingen, creëren we een klimaat dat toelaat om open te discussiëren en beslissingen te nemen in consensus’).

Een goede bestuurder heeft de basiscompetenties waar de organisatie nood aan heeft, denkt toekomstgericht en heeft een voldoende supportieve houding naar het management toe.

Hoe hebben de opleidingsprogramma's van GUBERNA bijgedragen aan uw succes als bestuurder?

De opleiding Director Effectiveness was een zeer kwalitatieve refresh van basisconcepten in een kort tijdsbestek. De opleiding Board Effectiveness heeft mij tal van nieuwe inzichten bijgebracht door het degelijk theoretisch kader, maar vooral ook door de talrijke praktijkgetuigenissen en de interactie met de andere deelnemers. Zeer goed bestede tijd!

Hoe ondersteunt het GUBERNA Alumni-netwerk u in uw rol als bestuurder?

Ik heb nog niet de gelegenheid gehad om deel te nemen aan activiteiten van het Alumni-netwerk. Maar ik kijk alvast uit naar de toekomstige events, eens we weer ongemaskerd elkaar de hand kunnen schudden.

Bekijk hier het verdere interview

Over de interviewer

Jo Hendrikx

Jo Hendrikx is onafhankelijk bestuurder in KMO’s en familiale ondernemingen, lid van de GUBERNA Alumni Council en eigenaar van Straight Business Partners, actief in strategie- en organisatieontwikkeling.

Tel +32 478 603 825

Email jh@straightbusinesspartners.com

 

Deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles?

GUBERNA wil een echte gemeenschap zijn waarin elk lid zijn/haar rol van bestuurder in de beste omstandigheden kan uitvoeren. Om de uitwisseling van ervaringen en informatie te stimuleren, hebben de GUBERNA Alumni deze interview reeks opgestart. Via de verhalen van ervaren bestuurders willen we onze leden inspireren.

Wil u deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles of heeft u suggesties rond gesprekspartners en onderwerpen? Stuur dan een mailtje naar Danny Vandevyver.