GUBERNA Directors Sparkle - Ludwig de Mot

07-09-2022

Un nouveau modèle de gouvernance et un nouveau PDG ? C’est possible !

En avril de cette année, Ludwig de Mot est devenu le nouveau PDG du groupe Tereos, un acteur mondial comptant 20 000 employés et 44 sites de production répartis dans 13 pays. Une référence dans le monde de la production du sucre, de l’alcool et de l’amidon. M. de Mot a immédiatement assisté à l’introduction d’un nouveau modèle de gouvernance.  « Ce changement réel et durable, qui permettra à l’entreprise de se développer et d’être prête pour l’avenir, commence maintenant au sommet. »  Il nous donne un aperçu de ce nouveau modèle de gouvernance.

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Ludwig de Mot

Ludwig de Mot
CEO, Tereos

Mandats d’administrateur actuels dans des entreprises familiales :

VPK Packaging Group,  
ESCO Couplings and Transmissions 
Graymont 

Ingénieur civil en électromécanique à la KU Leuven.

Tel: +32 475 48 00 66
Mail: ludwigdemot@telenet.be

Qu’est-ce que Tereos ?

  • Société coopérative comptant 12 000 actionnaires/agriculteurs dans le nord de la France 

  • Chiffre d’affaires de 5,5 milliards d’euros avec 19 800 employés - dont 2 400 en France, le reste dans d’autres pays (y compris « l’ex-G.R. Amylum » à Alost).

  • Active dans le monde entier : en Europe, en Amérique du Sud, en Afrique et en Asie.

  • N°2 mondial en termes de volume de production de sucre et de production de protéines à base de céréales, N°1 européen en termes de production d’éthanol et N°3 européen en termes de production d’amidon.

À quoi ressemblait le modèle de gouvernance de Tereos à l’origine ?

Jusqu’à la dernière assemblée générale de juin 2022, nous avions un modèle de gouvernance par étapes : 

Les 12 000 (!) actionnaires élisaient 140 représentants à l’assemblée générale. Parmi ces 140 membres étaient élus les 23 membres du « Conseil de surveillance » (CS). Ce CS était le principal organe de gouvernance et il se concentrait sur les trois domaines de travail suivants :

  1. Le pôle « Métier » comprenant des comités pour la betterave à sucre, les pommes de terre, la luzerne et l’alimentation du bétail.
  2. Le pôle « Finances » comprenant des comités pour les finances, l’audit et la gestion des risques.
  3. Le pôle « Gouvernance » comprenant des comités pour la rémunération, les affaires juridiques et la formation.

Cependant, les avantages (en particulier, une grande transparence, une grande responsabilité des membres élus et une grande interaction entre les actionnaires et les employés de Tereos) ne l’emportaient plus sur les inconvénients.

L’accent était trop mis sur les activités des agriculteurs et pas assez sur les activités de Tereos en tant qu’entreprise industrielle. Les 23 membres du CS ont souvent eu des discussions difficiles et ne parvenaient pas à prendre de décision forte. Et l’accent n’était pas mis suffisamment sur la vision et la stratégie commerciale.

Comment votre nouveau modèle a-t-il éliminé ces inconvénients ?

Le nouveau modèle de gouvernance de juin 2022 prévoit un Conseil d’administration (CA) composé de 10 membres. Il s’agit de 8 actionnaires qui ont été sélectionnés sur la base des compétences nécessaires parmi les 23 anciens membres du CS et de 2 administrateurs externes qu’un chasseur de têtes doit encore nous présenter.

Ce Conseil d’administration se voit confier les tâches classiques d’un tel conseil et devient ainsi le principal organe de gouvernance. Il compte trois sous-groupes :

  1. Le groupe « Gouvernance » compte le classique « Comité des rémunérations et des nominations » ;
  2. Le groupe « Finances » comprend également l’audit et la gestion des risques ; et
  3. Le groupe « Diversification » qui se concentre sur la stratégie de Tereos.

En outre, ce Conseil d’administration décide des prix de vente aux agriculteurs qui fournissent les produits, mais sur la base des recommandations du « Conseil de métier ». Ce conseil est le successeur du « Pôle Métier » et compte 18 membres qui sont en partie élus et en partie sélectionnés.

"Pour qu’un changement s’opère réellement, il faut davantage : un ajustement de la culture d’entreprise, un processus décisionnel différent et, surtout, un nouveau plan stratégique à long terme. "

Parmi les inconvénients possibles de ce modèle, je vois une diminution éventuelle de la transparence envers les actionnaires, car le CA est désormais un groupe plus petit, sélectionné sur la base des compétences.

Les membres de l’Assemblée générale ont moins d’impact sur le Conseil d’administration. Il y aura moins d’interaction entre les actionnaires et les employés de Tereos.

Mais cela ne l’emporte pas sur les avantages :

  • Nous voyons une séparation claire entre les activités de Tereos et les activités des agriculteurs.
  • Le Conseil d’administration plus restreint, avec quelques membres externes, sera beaucoup plus résolu dans ses décisions et pourra se concentrer davantage sur les activités industrielles.
  • Le CA pourra également travailler sur la vision et la stratégie commerciale. À cet égard, notre modèle d’entreprise présente un défi financier spécifique : nos investissements sont très capitalistiques. Mais nous n’avons qu’une période de production intensive, de septembre à janvier, après la récolte. Pendant les autres mois, la production est presque à l’arrêt.

La nouvelle structure de gouvernance contribuera également à la poursuite de la professionnalisation de Tereos sur un marché du sucre déréglementé. Mais nous sommes toujours en train de définir les pierres angulaires du nouveau plan industriel. Le Conseil d’administration discutera ensuite et, espérons-le, approuvera les scénarios de notre équipe de direction.

La question clé lors de ma nomination en tant que PDG était la suivante : les gens seront-ils prêts à changer ? La décision de changer de modèle avait déjà été prise et la répartition entre activité agricole et industrielle avait été préparée. Mais pour qu’un changement s’opère réellement, il faut davantage : un ajustement de la culture d’entreprise, un processus décisionnel différent et, surtout, un nouveau plan stratégique à long terme.

Avez-vous pu utiliser votre expérience en tant qu’administrateur dans des entreprises familiales chez Tereos ?

Certainement. En tant qu’administrateur dans des entreprises familiales, je suis assis de l’autre côté de la table, avec les non-exécutifs, depuis plusieurs années. Je sais ce que doit faire un Conseil d’administration et qu’il faut s’efforcer de séparer la gouvernance de la gestion industrielle.

En même temps, j’ose considérer Tereos comme une très grande entreprise familiale. Et comme dans toute entreprise familiale, il faut essayer de garder les structures aussi simples que possible et trouver un bon équilibre entre les administrateurs externes et familiaux. Des règles de jeu claires sont la base absolue de la confiance et de l’ouverture au changement

Quels conseils avez-vous pour les (futurs) administrateurs ?

Mon conseil aux futurs administrateurs : commencez tôt et essayez de tirer le meilleur parti de votre expérience en tant que cadre. L’époque où les administrateurs devaient avoir des cheveux gris est vraiment révolue.

 Les postes d’administrateurs sont un bon moyen de prendre du recul par rapport à la vie de cadre. Ils permettent également d’élargir considérablement vos connaissances : vous commencez par être un expert en matière d’administration (dans mon cas, il s’agissait de la chaux et de l’emballage) et progressivement, par le biais des comités, vous développez des compétences dans les autres domaines (gestion des risques, audit et finances, nominations et rémunération).

Quels sont les sujets qui devraient être à l’ordre du jour de toutes les réunions du Conseil d’ici 2023 ?

Outre la gouvernance et la stratégie, la gestion des risques devrait également faire l’objet d’une attention accrue. Vous ne pouvez pas laisser ce sujet à la seule Direction.

Par exemple, il appartient au Conseil d’administration d’indiquer la marge de manœuvre pour les opérations de couverture et de négociation : quel risque peut-on prendre ?

Les administrateurs doivent déterminer l’impact que l’augmentation des prix du gaz et de l’énergie peut avoir sur nos opérations.

En outre, il vaut mieux avoir un mauvais plan que de ne pas avoir de plan du tout. Après tout, vous ne pouvez procéder à des ajustements que s’il y a une certaine vision et des calculs sur la table !

Comment le réseau de GUBERNA Directors et Certified Directors vous soutient-il dans votre rôle d’administrateur ?

La formation GUBERNA m’a définitivement enseigné le concept important de « Nose in, fingers out » ! Mais je devrais investir plus de temps dans ce réseau, je l’admets…

Entretien réalisé par Jo Hendrikx

GUBERNA Directeur et propriétaire de Straight Business Partners
Membre et président de conseils d’administration d’entreprises familiales et d’organisations à but social.
Membre actif du Conseil des anciens de GUBERNA et des Taskforces Guberna Director Sparkle et Start-up & Scale-up.

Tel: +32 478 603 825
Mail: jh@straightbusinesspartners.com

Jo Hendrikx

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GUBERNA veut être une véritable communauté dans laquelle chaque membre peut exercer son rôle d'administrateur dans les meilleures conditions. Afin de stimuler l'échange d'expériences et d'informations, les GUBERNA Directors ont lancé cette série d'entretiens en septembre 2020. L'objectif : inspirer nos membres à travers les témoignages d'administrateurs professionnels.

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  • De la vérification des faits à la gestion des risques axée sur les processus, sous la supervision du conseil d'administration ?

  • Le rôle du président du conseil d'administration dans la transformation numérique.

  • Comment renforcer votre entreprise pour qu'elle se développe par le moyen d'acquisitions et de partenariats et mettre de l'ordre dans votre gouvernance d'entreprise.

  • La jeune génération de membres du conseil d'administration.

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