GUBERNA Directors Sparkle - Ludwig de Mot

In april van dit jaar werd Ludwig de Mot de nieuwe ‘Group CEO’ bij Tereos, een wereldspeler met 20.000 werknemers en 44 productiesites in 13 landen. Een vaste waarde in de wereld van de suiker-, alcohol- en zetmelenproductie. Hij was meteen getuige van de invoering van een nieuw bestuursmodel.  “Deze echte en blijvende verandering, die het bedrijf in staat stellen om te groeien en klaar te zijn voor de toekomst, begint nu aan de top.”  Hij geeft ons een inkijk in het nieuwe bestuursmodel.

Onmiddellijk het video-interview bekijken?

• Coöperatieve vennootschap met 12.000 aandeelhouders/landbouwers uit Noord-Frankrijk.
• Omzet 5,5 miljard Euro met 19.800 medewerkers – waarvan 2.400 in Frankrijk, de rest in andere landen (waaronder ook de  ‘ex- G.R. Amylum’ in Aalst).  
• Wereldwijd actief in Europa, Zuid-Amerika, Afrika en Azië. 
• Nr.2 in de wereld qua productievolume suiker en qua productie van proteïnes op basis van graan, nr.1 in Europa qua productie van ethanol en nr.3 in Europa qua productie van zetmeel.  

Tot aan de jongste algemene vergadering van juni 2022 hadden we een getrapt bestuursmodel:  

De 12000 (!) aandeelhouders kozen 140 vertegenwoordigers in de algemene vergadering. Uit deze 140 leden werden de 23 leden voor de “Conseil de surveillance” (CS) gekozen. Deze CS was het belangrijkste governance orgaan en spitste zich toe op deze drie werkgebieden: 

1. De pole ‘Metier’ met commissies voor suikerbieten, aardappelen, luzerne en veevoeders. 
2. De pole ‘Finance’ met commissies voor financiën, audit en risk management. 
3. De pole ‘Gouvernance’ met commissies voor remuneratie, juridische zaken en opleidingen. 

De voordelen (met name een grote transparantie, een grote verantwoordelijkheid van de verkozen leden en de grote interactie tussen de aandeelhouders en medewerkers Tereos) wogen echter niet meer op tegen de nadelen.  

Er lag te veel focus op de activiteiten van de landbouwers en te weinig op de activiteiten van Tereos als industrieel bedrijf. De 23 leden van de CS voerden vaak moeilijke discussies en kwamen niet tot een sterke besluitvorming. En er was te weinig aandacht voor de visie en bedrijfsstrategie.

Het nieuwe governance model van juni 2022 voorziet in een raad van bestuur met 10 leden. Dat zijn 8 aandeelhouders die op basis van de nodige competenties geselecteerd werden uit de 23 voormalige leden van de CS en 2 externe bestuurders die een headhunter ons nog moet aanbrengen.  

Deze raad van bestuur krijgt de klassieke taken van een raad van bestuur en wordt dus het leidende governance orgaan. Hij krijgt drie subgroepen: 

1. De groep “Governance” met het klassieke ‘remunerations en nominations committee’, 
2. De groep “Finance” waaronder ook audit en risk management valt, 
3. De groep “Diversificatie” die focust op de strategie van Tereos.  

Verder beslist deze RvB over de verkoopprijzen aan de landbouwers die de producten aanleveren, weliswaar op basis van de aanbevelingen van de “Conseil de metier”. Deze conseil is de opvolger van de “Pole Metier” en telt 18 leden die gedeeltelijk verkozen en gedeeltelijk geselecteerd zijn.

"Om verandering echt te doen slagen is er meer nodig: een aanpassing van de bedrijfscultuur, een ander besluitvormingsproces en vooral een nieuw strategisch plan voor de lange termijn."

Als mogelijke nadelen van dit model zie ik dat de transparantie naar de aandeelhouders kan afnemen omdat de RvB nu een kleinere groep is, geselecteerd op basis van competenties.  

De leden van de Algemene Vergadering hebben minder impact op de RvB. Er zal minder interactie zijn tussen de aandeelhouders en medewerkers van Tereos.  

Maar dat weegt niet op tegen de voordelen: 

• We zien een duidelijke scheiding van de activiteiten van Tereos en de activiteiten van de landbouwers. 
• De kleinere RvB met ook enkele externe leden wordt veel slagvaardiger in zijn besluitvorming en zal veel meer kunnen focusseren op het industrieel bedrijf.  
• De RvB zal ook werk kunnen maken van de visie en bedrijfsstrategie. Wat dat betreft kent ons businessmodel een specifieke financiële uitdaging: Onze investeringen zijn zeer kapitaalintensief. Maar we hebben enkel na de oogst een zeer intensieve productieperiode van september tot januari. Tijdens de andere maanden ligt de productie nagenoeg stil. 

De nieuwe governance structuur zal ook bijdragen aan de verdere professionalisering van Tereos in een gedereguleerde suikermarkt. Maar we zijn nog volop bezig met het bepalen van de hoekstenen van het nieuwe industrieel plan. De raad van bestuur zal de scenario’s van ons directieteam dan bespreken en hopelijk goedkeuren.  

De hamvraag bij mijn aanstelling als CEO was deze: Zullen de mensen bereid zijn om te veranderen? De beslissing om het model te veranderen was al genomen en de splitsing in landbouw en industriële activiteit was al voorbereid. Maar om een verandering echt te doen slagen is er meer nodig: een aanpassing van de bedrijfscultuur, een ander besluitvormingsproces en vooral een nieuw strategisch plan voor de lange termijn.  

Zeker. Als bestuurder in familiebedrijven zit ik al enkele jaren aan de andere kant van de tafel, bij de non-executives. Ik weet waar een raad van bestuur mee bezig moet zijn en dat je moet streven naar een scheiding van governance en industrieel beheer.  

Tegelijk durf ik Tereos als een zeer groot familiebedrijf beschouwen. Net als in een familiebedrijf moeten we proberen de structuren zo simpel mogelijk te houden en een goede balans te vinden tussen externe en familiale bestuurders. En duidelijke spelregels zijn ook hier de basis van vertrouwen en openheid voor verandering. 

Mijn advies aan kandidaat-bestuurders: begin er vroeg aan en probeer je ervaring als ‘executive’ maximaal te gebruiken. De tijd dat bestuurders grijze haren moesten hebben is nu echt voorbij. 

Bestuurdersmandaten zijn een aardige manier om af te kicken van het bestaan als executive. Ze leveren ook een grote verbreding van je kennis: je begint eraan als bestuurder-expert (in mijn geval was dat kalk en verpakking) en gaandeweg ontwikkel je via de comités competenties in de andere gebieden (risk management, audit & finance, benoemingen en remuneratie). 

Naast de blijvers governance en strategie zou ook risk management meer aan bod moeten komen. Je mag dat niet alleen aan de directie overlaten. 

Het is bijvoorbeeld ook de taak van de board om de speelruimtes aan te geven voor uw hedging en trading: welke risico mag men nemen?  

De bestuurders moeten bepalen welke impact de verhoogde prijzen voor gas en energie mogen hebben op onze activiteiten. Het is overigens beter een verkeerd plan te maken, dan helemaal geen plan te hebben. Je kan immers alleen maar bijsturen als er een bepaalde visie met berekeningen op tafel ligt! 

De GUBERNA opleiding heeft me alleszins het belangrijke 'Nose in fingers out' concept aangeleerd! Maar ik zou meer tijd moeten investeren in dit netwerk, dat geef ik toe…  

Jij bedankt, Jo, voor de inspirerende vragen !