30 Years of Governance - L'Innovative Governance comme levier stratégique

Une question s'impose alors : faut-il réinventer la gouvernance, ou simplement l'ajuster ? 

L'innovation ne se décrète pas ; elle se cultive patiemment à travers la confiance, nourrie par le dialogue, les retours constructifs et la transparence. Parfois, un changement minime produit des effets considérables : tenir une réunion hors des murs habituels ou autour d'un bon repas peut libérer la parole et faire émerger des idées inédites. La composition du conseil mérite également réflexion : les administrateurs plus jeunes bousculent souvent les habitudes et insufflent un dynamisme bienvenu. Par nature, l'innovation dérange les habitudes installées, pousse les organisations à expérimenter, à explorer de nouveaux territoires et à révéler leur potentiel créatif. 

Concrètement, quelles formes d'innovation montrent aujourd'hui le plus de promesses ? 

Les entreprises établies auraient tout intérêt à s'inspirer des pratiques de gouvernance agiles observées dans les startups et entreprises en forte croissance. On pense notamment aux structures d'actionnariat de long terme, aux rémunérations en actions, aux conseils composés principalement d'initiés mais équilibrés par des présidents indépendants, ainsi qu'aux mandats clarifiés avec stratégies de sortie définies. Ces modèles favorisent la fluidité de l'information et encouragent une vision de long terme – atout précieux dans un environnement instable. 

Face à la volatilité croissante et aux attentes grandissantes des parties prenantes, la gouvernance s'ouvre à de nouvelles perspectives. Les comités miroirs, conseils consultatifs et mécanismes de consultation des parties prenantes peuvent revitaliser la prise de décision, offrant un contrepoint dynamique à l'image parfois figée de la gouvernance traditionnelle. 

La technologie joue évidemment un rôle clé. L'Intelligence Artificielle s'impose comme le sujet phare du moment, et ce n'est pas sans raison. L'intégration d'outils technologiques relève du devoir de diligence du conseil dès lors qu'ils améliorent l'efficacité, facilitent la documentation ou ouvrent de nouvelles pistes stratégiques. Les conseils expérimentent avec l'IA pour la documentation et l'analyse de tendances, tout en restant vigilants sur les questions de fiabilité et de protection des données. Les administrateurs doivent veiller à ce que ces outils soient utilisés à bon escient, en cohérence avec les objectifs et dans une logique de création de valeur. La décision finale reste, et doit rester, l'affaire d'une délibération humaine et collégiale. 

Il est essentiel de comprendre que l'innovation ne prend pas la même forme partout. Comme les modèles de gouvernance, elle ne suit pas de recette universelle. 

Dans les entreprises traditionnelles, innover signifie souvent revoir la dynamique et la composition du conseil. Associer de jeunes dirigeants aux débats, transformer les administrateurs non-exécutifs en véritables ambassadeurs, aligner les cultures PDG-conseil-collaborateurs : autant de leviers essentiels. Les entreprises familiales, elles, innovent différemment, à travers des mécanismes fondés sur la confiance : chartes familiales, évaluations structurées, séminaires annuels centrés sur la vision long terme – éléments cruciaux pour l'alignement des intérêts. 

Comment transposer les bonnes pratiques d'un contexte à l'autre ? 

Dans les entreprises familiales, l'intégration des nouvelles générations reste un exercice délicat mais décisif. Les comités parallèles peuvent servir de passerelle, permettant aux héritiers de s'imprégner tôt de la vision stratégique et de comprendre comment les valeurs familiales se traduisent en objectifs d'entreprise. Les entreprises traditionnelles, quant à elles, font face à un autre enjeu : insuffler l'innovation dans des structures établies de longue date. Il ne s'agit pas de faire table rase du passé, mais de transformer le statu quo en champ des possibles. La disruption devient alors une occasion d'apprentissage et de renforcement face aux incertitudes géopolitiques. 

Il n'existe pas de recette miracle. L'essentiel se joue dans la salle du conseil, lorsque les administrateurs osent se remettre en question mutuellement et poser ces questions inconfortables qui font vraiment avancer les choses. 

Inscrire l'innovation à l'ordre du jour peut paraître abstrait, voire pesant au premier abord. Pourtant, c'est précisément dans cette zone d'inconfort – entre incertitude et curiosité – que réside son potentiel. 

La résilience dépasse largement le cadre des procédures ; elle exige une combinaison de support technologique, de discernement humain et de maturité culturelle. Les conseils peuvent s'approprier les cadres de gestion des risques du secteur financier, adopter des protocoles de communication en temps réel et favoriser l'inclusion des parties prenantes pour traverser les chocs systémiques. 

Peut-on raisonnablement attendre des conseils qu'ils soient préparés à l'imprévisible ? Les directives et procédures, aussi claires soient-elles, suffisent-elles vraiment à les soutenir dans cette mission ?