« Ce sont les personnes qui font la différence » : cinq administrateurs de premier plan sur l'avenir de la gouvernance - 30 Years GUBERNA

Sous la conduite de Sandra Gobert, Executive Director de GUBERNA, Michel Demaré (AstraZeneca), Alain Dehaze (Group Eiffel), Michèle Sioen (Sioen Industries), Thomas Leysen (Mediahuis, Umicore & DSM) et Ann Desender (Barco) ont partagé leurs réflexions sur les défis auxquels les conseils d'administration sont aujourd'hui confrontés. 

La table ronde partait d'une question centrale : devons-nous oser remettre en question les pratiques de gouvernance existantes ? La réponse s'est avérée nuancée. Les principes restent largement valables, mais leur mise en œuvre appelle un renouvellement. 

Les équipes gagnent, pas les stars 

Alain Dehaze a ouvert le débat avec une analogie sportive frappante. « Regardez le PSG. Avec Mbappé, Messi, … ils n'ont jamais gagné la Ligue des Champions. Ce n'est qu'après le départ des grandes stars que le succès est arrivé. » 

Alain Dehaze en conclut que la composition d'une équipe va bien au-delà des compétences individuelles. « Ce qu'on ne voit pas encore dans les rapports annuels des grandes entreprises, ce sont les soft skills. Ces personnes ont-elles la capacité et l'envie de travailler ensemble ? Ont-elles le temps ? Car lorsqu'on se retrouve en situation de crise, c'est crucial. » 

La cause quand ça dérape ? Souvent un président dominant. « Mon expérience montre que ça se passe souvent mal quand on a un président omnipotent, et donc souvent omniparlant. » Ce type de président n'écoute pas. C'est pourquoi Alain Dehaze s'impose une règle personnelle stricte : un président parle au maximum cinq à dix pourcent du temps. Le reste, c'est écouter et veiller à ce que chacun puisse s'exprimer. 

« La gouvernance est ancrée dans notre culture. »

De jeunes spécialistes à la table du conseil 

Michel Demaré, président d'AstraZeneca et administrateur notamment chez Louis Dreyfus Company, a expliqué comment les conseils peuvent explorer de nouvelles voies pour appréhender des thèmes complexes comme l'intelligence artificielle. Il a évoqué une récente session du conseil à Abu Dhabi. 

« Ce ne sont pas les dirigeants qui font des présentations. Ce sont les collaborateurs de l'organisation qui travaillent avec ces technologies. La moyenne d'âge était de 32, 33 ans. Des spécialistes en données et systèmes, qui développent des agents. » 

Pendant près d'une journée entière, ces jeunes collaborateurs ont présenté les applications d'IA qu'ils avaient développées. « C'est une approche très humble », a reconnu Michel Demaré. « Car nous commençons peut-être à comprendre les agents, mais pour l'IA agentique, il faut déjà aller un cran plus loin. » 

La session à Abu Dhabi a été complétée par des experts externes, avec un focus sur l'éthique, la gouvernance et la responsabilité autour de l'IA. « Au lieu de nous appuyer uniquement sur les connaissances des membres du conseil, nous impliquons d'un côté les jeunes qui travaillent avec ces technologies, et de l'autre des consultants externes. » 

Digital natives 

Thomas Leysen est allé encore plus loin. Chez Mediahuis, il a créé un « Future Insight Board » : un second conseil dont la moyenne d'âge tourne autour de la quarantaine, mais qui compte aussi des membres dans la vingtaine et la trentaine. 

« Il y a un jeune influenceur, un créateur de contenu digital, des entrepreneurs de start-up. Parce que c'est un tout autre monde dans lequel ils vivent. Et pour les médias en particulier, la disruption sera importante. » 

En même temps, Thomas Leysen a nuancé l'appel au renouvellement radical. « L'essence du rôle du conseil d'administration ne change pas. C'est choisir le management, assurer la succession, définir les bons objectifs et incitations, approuver la stratégie et suivre la performance. » Ce qui change, ce sont les thèmes, la vitesse et la complexité. 

Thomas Leysen a également souligné un aspect sous-estimé : la connaissance sectorielle. « Si vous n'avez que des personnes qui apportent sagesse et expérience mais ne connaissent pas le secteur, le débat reste souvent trop général. Il faut trouver le bon équilibre. » Par ailleurs, la diversité des âges ne reçoit selon lui pas assez d'attention. « Si le monde continue à évoluer aussi vite, il faut amener plus rapidement les nouvelles générations autour de la table. » 

« Si le monde continue de changer aussi vite, il faut amener les nouvelles générations à la table plus rapidement. »

-Thomas Leysen:

La voix de l'exécutif 

Ann Desender, CFO de l'entreprise technologique Barco et administratrice chez Fagron, a apporté la perspective du management exécutif. Son conseil : « Ne surchargez pas votre conseil avec trop de détails. N'essayez pas de jouer au geek. Rendez les choses compréhensibles. » 

Sur le principe NIFO (Nose In, Fingers Out), Ann Desender s'est montrée positive. « Je trouve que c'est un bon principe. Il faut trouver le juste équilibre. » Mais les dirigeants ont aussi une responsabilité : être transparents, ne pas faire de dog-and-pony-show. « Les mauvaises nouvelles, mieux vaut les annoncer tôt que tard. Pas en demandant comment résoudre le problème, mais en venant avec une solution. » 

Elle a plaidé pour des conseils d'administration plus restreints, où chacun contribue activement. Et pour une remise en question continue : « Êtes-vous pertinent et le restez-vous ? Cela vaut non seulement pour le conseil dans son ensemble, mais aussi pour chaque membre individuellement. » 

Michel Demaré a nuancé le point sur les conseils plus petits. « Il est plus facile de gérer un conseil de huit personnes qu'un de douze. Mais la charge de travail est beaucoup plus lourde qu'avant en raison des complications géopolitiques et des nouvelles technologies. Si nous voulons des comités qui travaillent intensément et qui soient spécialisés, nous avons besoin de plus de personnes. » 

Aligner des actionnaires diversifiés 

Alain Dehaze a apporté une autre perspective à partir de son expérience chez Galileo Global Education. « Notre actionnariat est vraiment un patchwork : le management, du private equity, le Fonds Souverain français, une entreprise familiale. Il ne manque plus qu'un activiste. » 

Cette diversité comporte des défis. « On peut se mettre d'accord sur l'ambition et la stratégie. Mais ensuite viennent le mode de gouvernance et l'horizon temporel. Un family office pense à très long terme, tandis que le private equity a son propre rythme. » 

La clé ? « Ce sont les personnes qui forment ensemble une sorte de pacte. Si vous voulez que la diversité des actionnaires crée de la valeur ajoutée, c'est par cette voie qu'il faut y parvenir. » 

La gouvernance familiale après la bourse 

Michèle Sioen, CEO du groupe familial éponyme, a offert un autre regard. Sioen Industries a été cotée en bourse pendant 25 ans mais est redevenue entièrement familiale depuis trois ans. Pourtant, la gouvernance reste tout aussi rigoureuse. 

« Cette gouvernance est ancrée dans notre culture. Conseil d'administration, comité d'audit, comité de rémunération - tout ce que les entreprises cotées doivent faire, nous continuons à le faire. » 

Le secret ? Des accords clairs, une bonne charte familiale et beaucoup de communication. « En tant qu'actionnaires familiaux, il faut se réunir trois, quatre fois par an pour parler de l'entreprise. C'est une bonne façon de mettre tout le monde sur la même longueur d'onde. » 

Sur la diversité, Michèle Sioen a été très claire : « La diversité de genre est importante, mais pas seulement, il faut tous les profils. » 

L'homme et la machine 

Michel Demaré a fait référence à une étude où des diagnostics médicaux ont été posés par des médecins, par des médecins assistés par l'IA, et par l'IA seule. « Les meilleures réponses venaient de l'IA pure. C'était choquant à voir. » 

Pourtant, il choisirait la voie du milieu : le médecin et l'IA. « C'est votre expérience vécue qui vous aidera à prendre une décision. Nous pouvons avoir toutes les analyses et données, mais il y a aussi un aspect irrationnel qui doit pouvoir être évalué. » 

Apprendre de ses erreurs 

En fin de débat, la modératrice Sandra Gobert a demandé des réflexions personnelles. Quelle leçon chaque panéliste aurait-il aimé apprendre dix ans plus tôt ? 

Thomas Leysen : « Peut-être oser se séparer un peu plus vite des administrateurs qui ne sont plus fit for purpose. » 

Michel Demaré : « Essayer différentes structures d'actionnariat. Une start-up est une entreprise complètement différente. » 

Et la checklist mentale avant d'entrer en réunion du conseil ? Michèle Sioen : « Y a-t-il un fit avec l'entreprise, avec sa raison d'être, avec ses valeurs ? Et est-ce que je pense vraiment pouvoir apporter quelque chose ? » 

Alain Dehaze : « Ai-je le bon ordre du jour et les bonnes questions ? Il est plus important d'avoir les bonnes questions que les bonnes réponses. » 

Ann Desender aime arriver une demi-heure plus tôt pour discuter de manière informelle avec le management. « Parce qu'on ressent alors mieux ce qui se passe vraiment. » Et quand elle parcourt les documents du conseil : « Qu'est-ce qui n'y figure pas ? » 

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