Ce que chaque administrateur doit comprendre sur la création de valeur durable - Partie V
Voici la cinquième partie de la série d’articles pratiques basés sur notre « Étude sur la création de valeur durable dans les sociétés belges cotées en bourse ». Nous y avons étudié la manière dont les sociétés cotées en bourse travaillent et réfléchissent à la « création de valeur durable ». Pour ce faire, nous nous sommes également appuyés sur les opinions d’un groupe sélectionné de dirigeants d’entreprise qui ont participé à notre enquête.
Dans la première partie, nous avons discuté de la définition importante, du rôle des administrateurs et de la nécessité même d’une création de valeur durable. Dans la deuxième partie, nous avons examiné les principaux résultats de notre recherche. Dans la troisième partie, nous avons approfondi la réflexion à long terme ainsi que l'objectif. Dans la quatrième partie, nous avons défini les aspects du comment, du quoi et du pourquoi de la transition cruciale vers une véritable stratégie de durabilité. Dans cette cinquième partie, nous examinons les approches et les outils permettant d’intégrer véritablement cette stratégie dans les opérations.
Nous continuons à suivre les recommandations de la « note explicative sur le concept de création de valeur durable » de la Commission belge de gouvernance d’entreprise. Nous nous concentrons à présent sur le quatrième thème.
- Donner la priorité au long terme
- Définir les objectifs sociaux de manière appropriée
- Intégrer le développement durable dans la stratégie de l’entreprise
- Intégrer le développement durable dans les activités de l’entreprise
- Rapports structurés et contrôlés sur les questions ESG
- Aspirer à l'engagement structuré du Conseil
Cette note indique clairement la nécessité d’une transition stratégique vers l’intégration de la durabilité dans les activités de l’entreprise : « L’entreprise doit veiller à ce que ses activités soient conformes aux exigences du développement durable. Par conséquent, les conseils d’administration et la direction devraient se fixer des objectifs d’amélioration environnementaux, sociaux et de gouvernance (EGS) réalisables et suffisamment ambitieux. Ce faisant, ils tiennent dûment compte des attentes des parties prenantes externes et de l’importance des effets externes. »
Approche interne
Une fois la stratégie de durabilité déterminée, il convient de la mettre en œuvre dans tous les départements. Il s’agit de l’intégrer dans l’activité quotidienne de l’entreprise et de suivre les progrès et les résultats. Nos principales suggestions :
- Utiliser des KPI (indicateurs clés de performance) précis pour quantifier et objectiver les objectifs et éviter le Greenwashing, ou écoblanchiment. Mais tenez compte du fait qu’il n’est pas facile de déterminer et de renseigner les bons indicateurs clés de performance.
- Décrire des objectifs qualitatifs clairs pour les éléments ou projets moins quantifiables.
- Élaborer un tableau de bord spécifique à l’entreprise à l’aide d’indicateurs de durabilité pertinents, contrôlés et révisés au moins une fois par an.
- Désigner les responsables du suivi et de la coordination de l’ensemble de la stratégie de développement durable : un responsable du développement durable, un département spécifique ou un comité de pilotage mixte composé de différents départements…
- Promouvoir la bonne culture parmi les employés par le biais de la formation et de la communication.
- Tester la présence d’un état d’esprit de durabilité dans le processus de recrutement des nouveaux employés.
« Il reste difficile de donner vie au développement durable à tous les niveaux de l’entreprise. Ce n’est pas compris par tous. »
Approche externe
Vous ne pouvez pas limiter la mise en œuvre de la stratégie de développement durable ou de la transition vers le développement durable à l’entreprise elle-même. Cette démarche devrait dépasser les frontières de l’entreprise et s’étendre à l’ensemble de l’écosystème.
Ce faisant, il peut être nécessaire de vérifier si les autres acteurs de votre chaîne de valeur respectent des critères ESG bien définis. Mais une telle diligence à l’égard de vos partenaires commerciaux dans la chaîne de valeur est un véritable défi : il peut être difficile de convaincre, et encore plus d’obliger, les fournisseurs à accepter certaines normes. Surtout s’ils sont situés dans une région où la culture du développement durable est différente. La formation, la sensibilisation, les codes de conduite ainsi qu’une politique d’achat éthique sont des solutions possibles (mais imparfaites).
Des défis similaires se posent également lorsqu’il s’agit de contrôler des filiales, des sociétés de portefeuille ou des coentreprises à l’étranger. En tant que société mère, vous avez moins de prise ou de contrôle sur leurs pratiques à l’étranger. En effet, beaucoup de choses dépendent de la culture locale en matière de durabilité.
Aujourd’hui, il n’est pas naturel d’utiliser la stratégie de durabilité comme seul guide pour toutes les décisions ou tous les investissements de l’entreprise. L’illustration ci-dessous (Figure 10) détaille les résultats de notre enquête sur l’efficacité de la mise en œuvre de la stratégie de développement durable. Nous tenons compte du fait qu’il y a encore des progrès à faire.
Qu’en est-il de la certification de la durabilité ?
De nombreuses entreprises cherchent à obtenir une forme ou une autre de certification en matière de développement durable afin de démontrer qu’elles ont atteint certains objectifs dans ce domaine. Il peut s’agir de B Corp, du statut de leader du CDP, du Pacte mondial des Nations unies, des prix EPRA SPRB, d’Ecovadis, de diverses certifications ISO et de diverses certifications de fournisseurs de services d’évaluation ESG.
La certification B Corp, par exemple, est attribuée aux entreprises commerciales (à but lucratif) qui satisfont à des exigences strictes en matière sociale et environnementale, de gouvernance et de transparence publique. B Corp n’est pas seulement un outil de reconnaissance et de « marketing », mais est également considéré comme une méthodologie structurée permettant d’atteindre des objectifs ambitieux en matière de développement durable. B Corp aide l’entreprise à créer un plan d’action, à progresser graduellement, à concentrer les efforts de l’équipe de direction et à quantifier les progrès.
Mais même après avoir obtenu la certification, les entreprises doivent élaborer un plan d’action pour progresser davantage si elles veulent conserver cette certification.
Par ordre décroissant de préférence, voici les avantages les plus importants d’un label ou d’une certification :
- amélioration de la réputation et de la notoriété de la marque
- étalonnage par rapport à d’autres entreprises
- motivation des employés
- méthodologie de mesure du progrès
- méthodologie de mise en œuvre de la stratégie.
« La transition vers une stratégie de durabilité va généralement de pair avec des systèmes de mise en œuvre et de suivi, des indicateurs de performance quantitatifs, des comités de pilotage internes, une certification, une formation, une sensibilisation et un changement de culture d’entreprise. »
Voilà pour l’essence de l’intégration stratégique. Dans le sixième épisode, nous aborderons la question des rapports ESG, ou rapports de développement durable.
