Wat elke bestuurder moet begrijpen over duurzame waardecreatie - Deel V
Dit is het vijfde deel van de praktische artikelenreeks gebaseerd op onze “Study on sustainable value creation in Belgian Listed Companies”. Daarin onderzochten we hoe de beursgenoteerde ondernemingen aan de slag gaan met en nadenken over ‘duurzame waardecreatie’. Daarbij baseerden we ons ook op de mening van een selecte groep ondernemingsverantwoordelijken die aan onze enquête deelnamen.
In het eerste deel gingen we in op de belangrijke definitie, de rol van de bestuurders en de noodzaak zelf van duurzame waardecreatie. In het tweede deel bespraken we de voornaamste vaststellingen van ons onderzoek. In het derde deel zoomden we in op het langetermijndenken en de purpose. In het vierde deel beschreven we we het hoe, wat en waarom van de belangrijke transitie naar een echte duurzaamheidsstrategie. In dit vijfde deel kijken we naar de aanpak en instrumenten om die strategie echt in de activiteiten te integreren.
We gebruiken verder de aanbevelingen van de ‘Toelichtende nota inzake het begrip duurzame waardecreatie’ van de Belgische Corporate Governance commissie als leidraad. Nu focusseren we op de vierde topic.
-
Prioriteit geven aan de lange termijn
-
De maatschappelijke doelen passend omschrijven
-
Duurzaamheid integreren in de strategie van de onderneming
-
Duurzaamheid integreren in de activiteiten van de onderneming
-
Gestructureerd en gecontroleerd rapporteren over ESG-aangelegenheden
-
Gestructureerd engagement van de raad beijveren
Bedrijfsinterne aanpak
Deze nota geeft de noodzaak van een strategische transitie naar de integratie van duurzaamheid in de ondernemingsactiviteiten duidelijk aan: “De onderneming moet erop toezien dat haar activiteiten in overeenstemming zijn met de eisen van duurzame ontwikkeling. Daarom moeten raad van bestuur en management voor zichzelf haalbare en voldoende ambitieuze verbeteringsdoelstellingen vastleggen op ecologisch, sociaal en governancevlak (EGS). Daarbij houden ze terdege rekening met de verwachtingen van de externe stakeholders en met de materialiteit van externe effecten.”
Eenmaal de duurzaamheidsstrategie bepaald, komt het erop aan deze in alle geledingen van de organisatie uit te voeren. Hierbij is het van cruciaal belang dat de strategie ingebed geraakt in de dagelijkse bedrijfsactiviteit en dat de voortgang en de resultaten gecontroleerd worden. In onze studie identificeerden we enkele goede praktijken:
-
Het gebruik precieze KPI’s (key performance indicators ) om de doelen te objectiveren en bij voorkeur ook te kwantificeren. Men kan er ook onjuiste of overdreven claims ( greenwashing) mee vermijden. Maar houd er rekening mee dat het bepalen en daarna meten van de juiste KPI’s echt geen sinecure is.
-
Het beschrijven van heldere kwalitatieve doelstellingen voor de minder kwantificeerbare elementen of projecten.
-
De ontwikkeling van een bedrijfseigen dashboard met relevante duurzaamheidsindicatoren die minstens één maal per jaar gecontroleerd en geëvalueerd worden.
-
Het aanstellen van verantwoordelijken voor de opvolging en de coördinatie van de hele duurzaamheidsstrategie: een duurzaamheidsmanager, een specifieke afdeling of een gemengde stuurgroep uit verschillende afdelingen.…
-
De bevordering van een duurzaamheidscultuur onder de medewerkers door middel van opleiding en communicatie.
-
Het toetsen in het wervingsproces van nieuwe werknemers de aanwezigheid van een duurzaamheidsmentaliteit.
"Het blijft moeilijk om duurzame ontwikkeling in alle geledingen van het bedrijf tot leven te brengen. Daar is niet overal evenveel begrip voor.”
Bedrijfsexterne aanpak
De uitvoering van de duurzaamheidsstrategie of de duurzaamheidstransitie mag je niet beperken tot het bedrijf zelf. Dit moet verder reiken dan de bedrijfsgrenzen en zich uitstrekken over het hele ecosysteem.
Daarbij kan het nodig zijn te controleren of de andere actoren in je waardeketen welbepaalde ESG-criteria respecteren. Maar een dergelijke ‘due diligence’ op je handelspartners in de waardeketen is vaak een ware uitdaging: het kan moeilijk zijn om leveranciers te overtuigen, laat staan te verplichten om bepaalde normen te accepteren. Zeker als zij gevestigd zijn in een regio met een andere duurzaamheidscultuur. Opleiding, sensibilisering, gedragscodes, en een ethisch inkoopbeleid zijn hier mogelijke oplossingen.
Vergelijkbare uitdagingen komen voor bij het monitoren van eigen dochterondernemingen, portefeuillemaatschappijen of joint ventures in het buitenland. Als moederbedrijf heb je daar immers minder greep of controle op hun duurzaamheidspraktijken. Veel hangt opnieuw af van de plaatselijke duurzaamheidscultuur.
Het is vandaag nog niet vanzelfsprekend om de duurzaamheidsstrategie als enige leidraad te gebruiken voor alle bedrijfsbeslissingen of investeringen. Deze figuur geeft een gedetailleerd overzicht van onze enquêteresultaten over de effectieve operationalisering van de duurzaamheidsstrategie. We onthouden dat er nog ruimte voor verbetering is.
Wat met duurzaamheidscertificering?
Veel ondernemingen streven een of andere duurzaamheidscertificering na om te kunnen aantonen dat ze bepaalde duurzaamheidsdoelen bereikt hebben. Het kan gaan om B Corp, CDP leadership status, UN Global Compact, EPRA, SPRB awards, Ecovadis, diverse ISO-certificeringen of verschillende certificeringen van ESG-ratingproviders.
Zo wordt de B Corp certificering toegekend aan commerciële (for-profit) bedrijven die voldoen aan strenge eisen op het gebied van maatschappij en milieu, bestuur en publieke transparantie. B Corp is niet alleen een instrument voor erkenning en 'marketing', maar wordt ook beschouwd als een gestructureerde methodologie om ambitieuze duurzaamheidsdoelen echt te bereiken. B Corp helpt het bedrijf een actieplan op te stellen, geleidelijk vooruitgang te boeken, de inspanningen van het managementteam te focussen en de vooruitgang te kwantificeren.
Maar ook na het behalen van het certificaat moeten bedrijven een actieplan opstellen om verdere vooruitgang te boeken als ze de certificering willen behouden.
Dit zijn in dalende orde van voorkeur de meest relevante voordelen van een label of certificering volgens de respondenten in onze studie:
-
betere reputatie en naamsbekendheid
-
benchmarking ten opzichte van andere bedrijven
-
motivatie van werknemers
-
methodologie om vooruitgang te meten
-
methodologie om de strategie te implementeren.
“De transitie naar een duurzaamheidsstrategie gaat meestal hand in hand met implementatie- en monitoringsystemen, kwantitatieve KPI's, interne stuurgroepen, certificering, opleiding, sensibilisatie en een aanpassing van de bedrijfscultuur"
Tot zover de essentie van de vertaling van de duurzaamheidsstrategie naar de operationele niveaus. In de zesde aflevering bespreken we de ESG-verslaggeving of de duurzaamheidsrapportering.
