Ce qui a commencé comme une activité complémentaire est devenu un groupe impressionnant d'entreprises

Dans notre série d'interviews GUBERNA Director Sparkle, Jo Hendrikx s’est entretenu avec Elly Huysmans, co-CEO du groupe Glowi, avec son mari. En mai, elle a reçu le Womed Award de « la Femme entrepreneur de l'année ». Elle est également très fière du prix « Great place to work ». En Europe, Glowi fait désormais partie des 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler. Ce qui suit est un résumé du podcast vidéo (lien) dans lequel Jo Hendrikx et Elly Huysmans discutent, entre autres, des débuts, de la croissance, des défis et de la gouvernance.

Glowi

Après la création de « Het Poetsbureau » en 2007, le groupe Glowi compte aujourd'hui près de 16 000 collaborateurs. Le groupe est actif dans des domaines variés : aide ménagère pour les particuliers, nettoyage professionnel et lavage de vitres pour les entreprises, titres-services, travail temporaire, recrutement et sélection, marketing et communication d'entreprise, employer branding, etc.

« Glowi fait briller votre monde. Telle est notre mission et nous ne nous contenterons de rien de moins. Nous nous occupons des problèmes auxquels vous êtes confronté chez vous, dans votre entreprise et au travail. De A à Z, et avec une philosophie claire : le bonheur est contagieux. »

Comment tout a commencé

Jo Hendrikx s'intéresse bien entendu à l'histoire et à la croissance de ce groupe diversifié.

« Nous avons littéralement commencé à notre table de cuisine en 2007, comme une sorte de projet parallèle et aussi un peu par indignation. » Ces deux jeunes parents exerçant le métier très prenant d'informaticien à Bruxelles avaient entendu leur excellente aide ménagère se plaindre qu'elle était méprisée ailleurs, qu'elle ne se sentait pas vraiment appréciée pour sa contribution. « Nous avons trouvé cela inacceptable et avons donc créé notre propre société de titres-services pour les aides ménagères. » De cette façon, ils ont pu l'employer dans des conditions raisonnables et avec des horaires gérables. Sans plan commercial ni financier concret : « Notre première idée était d’investir un peu d’épargne et de faire imprimer des flyers pour les glisser dans les boîtes aux lettres du quartier. »

La première approche lors de la création de « Het Poetsbureau » a vraiment été de valoriser le travail des aides ménagères. « Et nous travaillons depuis longtemps sur le sujet. Nous avons été les premiers du secteur à proposer des titres-restaurant en signe de reconnaissance. Plus tard, une assurance hospitalisation, des voitures de société, des vélos et des vêtements de travail spécialement conçus ont été ajoutés. « Parce que nous voulions chouchouter nos collaborateurs et nous avons continué à intégrer cet aspect social. Ce n'est qu'après les dix premières années que nous avons fait un peu de pub et, par exemple, nous avons lancé nos « voitures star » et nos « vélos star » pour mieux nous faire connaître en tant que marque.

Le fait que d’autres personnes qui ne travailleraient normalement pas comme aide ménagère se soient également montrées intéressées les a fait réfléchir.

Ainsi, la première diversification a commencé vers 2018 : « Les personnes intéressées par le nettoyage professionnel pouvaient désormais aussi s’adresser à nous et pour les personnes qui n'étaient vraiment pas intéressées par le ménage, nous avons eu l'idée de nous lancer dans l’emploi temporaire. Nous avons créé les deux nouvelles sociétés en même temps. Et puis tout a commencé à marcher. « En fait, la croissance d’un employé à des milliers d’employés s’est faite de manière tout à fait organique. Ce n'est qu'en 2020 que nous avons réalisé notre première acquisition dans le secteur du nettoyage professionnel : Ariel de Massenhoven.

Croissance et acquisitions

« Aujourd'hui, nous proposons une large gamme de services en matière de ressources humaines et nous couvrons désormais également un large éventail de métiers, allant des aides ménagères, des éboueurs et des fossoyeurs aux cadres intermédiaires et aux CEO. « Aujourd’hui, on ne parle plus de revalorisation du métier d’aide ménagère, mais de tous les métiers. » Notre point de départ est désormais que chaque travail a son importance. »

Cela a conduit jusqu’à aujourd’hui à une période de rachats fréquents et de participations dans des entreprises homologues et des sociétés liées. L'approche est devenue de plus en plus large : recrutement et sélection, intégration à la gestion des talents, évaluations, orientation professionnelle. Également le marketing et la communication d’entreprise : «

« Nous sommes convaincus que le succès de Glowi dans notre branche d’aide ménagère est dû à notre grande attention portée aux ressources humaines pour nos collaborateurs, ainsi qu’à notre approche en matière de marketing et de digitalisation.»

Vous avez trouvé les nouvelles entreprises auxquelles vous participez parce que vous les connaissiez personnellement. Avez-vous d'autres ambitions de croissance grâce à l'acquisition d'autres sociétés ?

« En effet. Nous pouvons élargir ou renforcer certaines activités dans lesquelles nous sommes déjà actifs et il nous manque encore un certain nombre de choses dans notre portefeuille. Nous effectuons donc une analyse au sein des différentes unités commerciales à la recherche de nouvelles opportunités et nous avons des discussions exploratoires ici et là. »

Je trouve qu'il s'agit d'une histoire de croissance vraiment particulière : au début, vous travailliez chacun en tant qu'employé et aujourd'hui vous dirigez votre propre groupe d'entreprises diversifié avec des milliers d'employés. À la façon dont vous racontez les choses, on dirait que tout s’est passé très facilement.

Gestion et organisation

Jo Hendrikx propose d’aborder cette histoire fascinante du point de vue de la gestion.

« Non, nous avons commencé très petit et nous avons grandi avec notre entreprise : automatisation, digitalisation à toutes les étapes. Nous avons remarqué que nous aimions faire cela. L’entrepreneuriat implique également des essais et des erreurs. Nous pouvons être très honnêtes à ce sujet : parfois, les choses ne se sont pas bien passées pour nous non plus. Par exemple, alors que nous n'étions actifs que depuis quelques années, nous avons dû faire face à un employé qui abusait de notre confiance. C'est notre comptable qui a découvert cela. Eh bien, on en tire des leçons : on se relève et on continue. »

« Nous avons commencé à réfléchir à un comité consultatif en 2018 et avons concrétisé l’idée en 2019. Ce comité se composait de bon nombre de personnes extraordinaires. Bart Lambrechts, chief people officer chez Carglass, Eddy Aerts, le directeur financier d'Arcomet et plus tard de ZNA, et pour la partie innovante, nous avions Jürgen Ingels de Smartfin. Ils ont chacun contribué à rendre notre développement un peu plus rapide. Ensuite, nous avons vécu toute une transition. Jusqu'au nouveau nom de groupe Glowi inclus, dont je suis très satisfait aujourd'hui. »

En fait, vous avez grandi pendant près de quinze ans grâce à votre propre force et avec votre propre capital. Et puis vous avez choisi le « private equity ». Quelle a été l’approche ?

« Le Coronavirus ! Nous étions responsables de plus de dix mille personnes et tout à coup, notre entreprise faisait des choses étranges. Nous n’avons pas pu maintenir ce confinement longtemps. Il fallait faire quelque chose. Nous avons dû renforcer davantage la sécurité et, en même temps, nous avions des plans de croissance. Nous avons combiné les deux et nous avons su bien expliquer les choses. C’est ainsi que BNP Paribas Fortis Private Equity est devenue actionnaire minoritaire. »

À quoi ressemble votre conseil d’administration aujourd’hui ?

Avec Jo, je suis co-CEO de la société et nous siégeons également au conseil d'administration avec Jo comme président. Notre conseil d'administration est composé de Sven Vermeulen qui représente notre partenaire private equity chez BNP Paribas Fortis depuis le premier contact. Leur intégration s'est bien déroulée. Il y a également deux intervenants externes : Tom Verhaeghe et Olivier Maes. Nous avons été accompagnés par Stella P dans notre choix.

Nous avons trouvé une personne dans notre réseau. Parce que nous trouvons qu’il est important d’avoir une connaissance du secteur et une expérience dans ce domaine. L’autre besoin de compétences était la stratégie et la croissance.

Nous apprécions vraiment leur contribution au sein de notre conseil d'administration et la manière dont ils abordent certains dossiers. Ces trois personnes ont des approches différentes et des parcours complètement différents, ce qui donne vraiment une certaine dynamique. Nous avons donc des échanges fructueux au sein du conseil d’administration.

Dans notre équipe de direction, on retrouve les personnes des services centraux tels que la finance, le marketing RH, l'informatique et la numérisation. Et d’autre part, il y a les représentants des différentes unités commerciales que l’on appelle les « anneaux ». Et au sein de chaque anneau, il y a une sorte d’équipe de direction.

Nous recevons également des conseils ciblés de personnes ayant l'expérience de problématiques spécifiques et nous pouvons également nous appuyer sur Monard Law.

Par ailleurs, j'imagine que nous ferons un jour un pas vers un président externe. J'aimerais avoir une femme supplémentaire dans notre conseil d'administration..

« En tant qu’entrepreneur, vous devez comprendre que vous ne pouvez pas tout résoudre vous-même. Je préfère embaucher des gens qui peuvent faire bien plus que ce que je peux faire. C’est évidemment payant. »

Vous avez également un comité d'innovation ?

« En effet, et ce conseil consultatif a été créé sur la recommandation de Conny Vandendriessche. Elle pensait que nous étions très innovants et a suggéré cela parce qu'elle craignait que les processus d'innovation reçoivent moins de temps et d'attention au sein du conseil d'administration. »

« En plus de Jo et moi-même, nous avons notre IT director en Marketing Director qui ont vraiment une formation complète en données et en Business Intelligence. Il y a aussi deux personnes externes : d'une part, le professeur Steve Muylle de la Vlerick Business School, que j'appelle « le professeur aux pensées différentes et meilleures », et d'autre part, Mieke De Ketelaere, une ancienne collègue avec une grande réputation dans le domaine de l’IA. Nous nous trouvons dans un métier RH et nous travaillons avec les données personnelles des gens. L'IA éthique devient alors très importante, car on ne peut pas simplement laisser une machine décider du sort d'une personne. »

Un conseil d'administration endosse naturellement la responsabilité finale d'une entreprise. Mais vous disposez également de toutes vos unités commerciales. Comment gérez-vous cela ? Avez-vous des KPI, des tableaux de bord et des choses comme ça ?

« Nous avons réparti nos activités par unité commerciale. Nos entreprises sont toutes des sociétés distinctes gérées au sein de notre structure de groupe. En même temps, il existe un sentiment de groupe avec beaucoup d’enrichissement mutuel. Nous avons certainement déjà mis en place un certain nombre de choses et de KPI. Chaque unité commerciale est suivie mensuellement. Même chaque marque au sein de l’unité commerciale dispose en fait d’un budget. Tous les trois mois, nous analysons nos progrès : devons-nous faire une nouvelle prévision et qu'est-ce que cela signifie ? Et puis le plan d’action est alors élaboré pour ajuster cela, etc. »

La discussion stratégique se déroule donc au niveau du groupe. Nous avons désormais fixé un objectif de groupe pour 2028 concernant ce que nous voulons réaliser et comment le faire. Mais bien sûr, le chemin à parcourir pour y parvenir varie selon les anneaux et parfois aussi selon les marques. Alors on y réfléchit vraiment avec eux. Comment se déroulera l’enrichissement mutuel et comment allons-nous nous placer mutuellement devant l’objectif, pour ainsi dire ? C'est en fait quelque chose qui se passe dans les unités commerciales.

Par exemple, quels sont pour vous les leçons à tirer au niveau de la gouvernance et également dans la constitution de votre portefeuille ?

« Pour nous, cela a commencé au niveau de l’équipe de direction avant même de penser à la gouvernance, etc. Nous avons donc dû intervenir à plusieurs reprises pour faire venir des personnes possédant les connaissances et l'expérience nécessaires. Et en termes de gestion, on voit aussi que cela évolue. On voit des personnes nous rejoindre qui apportent avec elles une vaste expérience et qui souhaitent apporter une contribution efficace à Glowi. »

« En termes d'acquisitions et de structure de nos unités commerciales, il est important de conclure de bons accords au début. Et même dans ce cas, tout n’est pas toujours tout rose, bien sûr. Parfois, les chiffres sont légèrement différents après le rachat par rapport à ceux avant le rachat. »

«Nous avons déjà reçu des demandes de managers afin de créer une sorte de conseil consultatif au niveau de leur business unit. Il faut à présent en discuter avec le conseil d'administration. »

«Nous devons juste continuer à parler. Nous laissons beaucoup d'autonomie aux entreprises, nous pouvons être très compréhensifs et nous accordons beaucoup de confiance. Mais si nous constatons qu’il y a de l’eau dans le gaz, nous, en tant que CEO, chercherons vraiment à redresser la situation. Cela doit parfois se faire.

Les responsabilités sont quelque peu partagées entre moi et Jo. Par exemple, je m’occupe de l’anneau RH et de l’anneau nettoyage et de l’informatique. Jo s'occupe de tout ce qui a trait à la maison, c'est-à-dire tout ce qui touche aux titres-services et au marketing. Mais si certaines choses doivent être corrigées, nous y réfléchissons ensemble. »

«Je ne réfléchis pas vraiment à savoir si je porte le chapeau de dirigeant ou celui de co-CEO. En ce moment, je porte souvent plusieurs casquettes.»

Quels derniers conseils ou astuces avez-vous à donner à vos collègues entrepreneurs lorsqu'il s'agit de gérer une entreprise ?

« Il ne faut pas penser que tout doit être parfait du premier coup. Considérez la gouvernance comme un processus d’apprentissage et commencez par quelque chose de structurel. Pour nous, il s'agissait du comité consultatif, avec le soutien de VKW. Toutefois, au fil du temps, il peut s’avérer utile de rendre ce conseil consultatif plus officiel. Avec un actionnaire externe, on est bien entendu obligé de passer à un conseil d’administration.»

Mon meilleur conseil est donc le suivant : cherchez qui peut le mieux vous aider dans votre quête. N'essayez pas seulement de le faire par le biais de votre réseau. Parfois, il est également bon de penser de manière un peu plus large. Parce que dans votre réseau, vous vous retrouvez souvent avec des personnes partageant les mêmes idées. Je pense qu'il est utile de sortir des sentiers battus par le biais d'autres personnes qui, à leur tour, connaissent de nouvelles personnes. Vous devez également fixer certaines de vos propres règles mais, encore une fois, il ne faut pas s'attendre à la perfection dès le départ. »

Osez échouer et continuez à apprendre ?

« Exact. Et si vous essayez beaucoup de choses, vous découvrez rapidement ce qui ne fonctionne pas. Mais heureusement, nous connaissons aussi un certain nombre de choses qui fonctionnent bien...