Wat startte als een bijberoep groeide uit tot een indrukwekkende bedrijvengroep

In onze GUBERNA Director Sparkle interviewreeks praatte Jo Hendrikx met Elly Huysmans, samen met haar echtgenoot de Co-CEO van de groep Glowi. In mei mocht ze de Womed Award voor ‘onderneemster van het jaar’ in ontvangst nemen. Verder is ze ook bijzonder trots op de prijs “Great place to work”. In Europa behoort Glowi nu tot de honderd beste bedrijven om voor te werken. Wat volgt is een samenvatting van de videopodcast waarin Jo Hendrikx en Elly Huysmans ondermeer het ontstaan, de groei, de uitdagingen en de governance de revue laten passeren.

Glowi

Na de oprichting van Het Poetsbureau in 2007 telt de Glowi groep vandaag bijna 16.000 medewerkers. De groep is actief in diverse domeinen: huishoudhulp bij particulieren, professionele schoonmaak en ramenwas voor bedrijven, dienstencheques , uitzendarbeid, werving en selectie, marketing en bedrijfscommunicatie, employer branding…

“Glowi doet jouw wereld stralen. Dat is onze missie, en voor minder gaan we niet. We ontzorgen je thuis, je bedrijf en je job. Van a tot z, en met een heldere filosofie: geluk werkt aanstekelijk.”

Hoe het begon

Jo Hendrikx is uiteraard geïnteresseerd in de ontstaansgeschiedenis en het groeiverhaal van deze diverse groep.

“We zijn in 2007 echt letterlijk bij ons aan de keukentafel gestart als een soort van zijtraject en ook een beetje vanuit verontwaardiging.” Deze twee jonge ouders met een heel drukke job als IT’er in Brussel hoorden hun uitstekende huishoudhulp klagen dat er elders op haar neergekeken werd, dat ze zich niet echt gewaardeerd voelde voor haar bijdrage. “We vonden dat onaanvaardbaar en zijn dan maar zelf met een dienstenchequebedrijfje voor poetshulpen begonnen.” Zo konden ze haar in dienst nemen met redelijke voorwaarden en doenbare uurroosters. Zonder concreet business- of financieel plan: “Ons eerste idee was om een beetje spaarcenten te investeren en kaartjes te laten drukken om dan in de buurt te gaan bussen.”

Die eerste insteek van de opstart van ‘Het Poetsbureau’ was dus echt het opwaarderen van de job van huishoudhulp. “En daar zijn wij dan lang mee bezig geweest. Als eerste in de sector gaven wij maaltijdcheques als teken van appreciatie. Later kwamen daar de hospitalisatieverzekering , de bedrijfswagens, de fietsen tot en met speciaal ontworpen werkkledij bij. “Want wij wilden onze mensen in de watten leggen en dat sociale aspect zijn we blijven meedragen. Pas na de eerste tien jaar zijn wij wat naar buiten gekomen en hebben wij bijvoorbeeld onze ‘sterrenwagens’ en ‘sterrenfietsen’ gelanceerd om als merk iets bekender te geworden.”

Het feit dat ook andere mensen, die normaal gesproken niet in de sector van huishoudhulp zouden werken, interesse toonden, heeft hen aan het denken gezet.

Zo is de eerste diversificatie rond 2018 gestart: “Ook mensen met interesse voor professionele schoonmaak konden voortaan bij ons aankloppen en voor mensen die echt niets voelden voor schoonmaak kwam het idee van uitzendarbeid. We hebben beide nieuwe bedrijven tegelijkertijd opgestart. En dan is alles beginnen draaien. “Eigenlijk is de groei van één werknemer tot. duizenden medewerkers volledig organisch gebeurd. Pas in 2020 hebben we een eerste overname gedaan in de professionele schoonmaak: Ariel uit Massenhoven.”

Groei en overnames

We bieden vandaag een heel scala aan diensten in de HR aan en we bestrijken nu ook een ruim scala van Jobs, van poetshulpen, vuilnisophalers, administratief bedienden, boekhouders en grafdelvers tot middle management en CEO's. “Vandaag spreken wij niet meer over het opwaarderen van de job van huishoudhulp, maar van elke job”. Ons uitgangspunt is nu dat elke job zijn belang heeft.”

Zo volgde tot op vandaag een periode van frequente overnames van en participaties bij sectorgenoten en aanverwante bedrijven. De insteek werd steeds breder: werving en selectie , onboarding tot talentmanagement, assessments, loopbaanbegeleiding. Ook marketing en bedrijfscommunicatie:

"We zijn ervan overtuigd dat het succes van Glowi binnen onze tak van huishoudhulp te danken is aan onze grote zorg rond HR voor onze medewerkers, én onze marketing- en digitaliseringsaanpak."

De nieuwe bedrijven waarin jullie participeren heb je gevonden omdat je ze ook persoonlijk kende. Hebben jullie verdere ambities om ook te groeien door overnames naar andere bedrijven?

“Inderdaad. We kunnen bepaalde activiteiten waar we nu al actief in zijn nog uitbreiden of versterken en we missen nog een aantal zaken in onze portfolio. We zijn dus wel een scan aan het maken binnen de verschillende businessunits op zoek naar nieuwe opportuniteiten en we voeren hier en daar verkennende gesprekken.”

Ik vind dit toch wel echt een bijzonder groeiverhaal: jullie werkten eerst elk gewoon in dienstverband en vandaag besturen jullie een eigen gediversifieerde bedrijvengroep met duizenden werknemers. Zoals je het vertelt lijkt het er op alsof het allemaal super eenvoudig gegaan is.

Nee, we zijn heel klein begonnen en we zijn met ons bedrijf mee gegroeid: automatisatie, digitalisering in al zijn stadia. We merkten dat we dat graag deden. Ondernemen is ook vallen en opstaan. We kunnen daar heel eerlijk over zijn: ook bij ons is het soms niet goed gegaan. Toen we nog maar enkele jaren actief waren hebben we bijvoorbeeld eens te maken gehad met een medewerker die ons vertrouwen misbruikt heeft. Onze boekhouder is daar dan op uit gekomen. Welnu, Je leert daar uit: je staat weer recht en je doet verder.

Bestuur en organisatie

Jo Hendrikx stelt voor om dit boeiende verhaal vervolgens eens langs de bestuurlijke binnenkant te bekijken.

“We zijn in 2018 beginnen nadenken over een raad van advies en er mee gestart in 2019.

Daar zaten wel wat straffe mensen in. Bart Lambrechts, de chief people officer van Carglass, Eddy Aerts, de CFO van Arcomet en later ZNA, en voor het innovatieve gedeelte hadden we Jürgen Ingels van Smartfin. Zij hebben er elk toe bijgedragen dat onze ontwikkeling, met als eerste tick the box ‘great placet o work en een nieuwe naam, wat sneller gegaan is. Toen hebben we eigenlijk ook een hele transitie meegemaakt. Tot en met de nieuwe groepsnaam Glowi waar ik vandaag heel tevreden over ben."

Jullie zijn eigenlijk eerst bijna vijftien jaar op eigen kracht en met eigen vermogen gegroeid. En dan hebben jullie gekozen voor private equity. Wat was daarvoor de insteek?

“Corona! We hadden toe de verantwoordelijkheid voor meer dan tienduizend mensen en ineens deed ons bedrijf rare dingen. Die situatie konden we niet lang volhouden. Er moest iets gebeuren. We moesten wat meer zekerheden opbouwen en tegelijk hadden we groeiplannen. We hebben die twee gecombineerd en we hebben dat goed kunnen uitleggen. Zo werd BNP Paribas Fortis Private Equity Private Equity een minderheidsaandeelhouder.”

Hoe ziet jullie bestuur er vandaag uit?

Samen met Jo ben ik Co-CEO van het bedrijf en wij zetelen ook in de raad van bestuur met Jo als voorzitter. Onze raad van bestuur bestaat uit Sven Vermeulen die al vanaf het eerste contact onze private equity partner van BNP Paribas Fortis vertegenwoordigt. Hun integratie is soepel verlopen. Verder zijn er twee externen: Tom Verhaegen en Olivier Maes. Voor de keuze hebben wij ons laten begeleiden door Stella P.

We hebben één persoon zelf gevonden in ons netwerk. Omdat we sectorkennis en een trackrecord in die business belangrijk vinden. De andere competentiebehoefte was strategie en groei. Wij hechten echt veel waarde aan hun input in ons bestuur en hoe zij bepaalde dossiers bekijken. Deze drie mensen hebben een verschillende insteek en een totaal verschillende achtergrond wat ook echt wel een bepaalde dynamiek geeft. We hebben dus vruchtbare discussies binnen de raad van bestuur.

In ons directieteam vind je de mensen van de centrale diensten zoals finance, HR, Marketing, informatica en digitalisering. En anderzijds zitten daar de vertegenwoordigers van de verschillende businessunits die we de “ringen” noemen. En binnen elke ring is er nog een soort van managementteam .

Daarnaast halen wij ook wel ad hoc advies bij mensen die ervaring hebben met specifieke issues.

Verder kan ik me wel inbeelden dat we ooit wel nog een stap zetten naar een externe voorzitter. Ik zou graag nog een extra vrouw in onze raad van bestuur hebben.

“Als ondernemer moet je beseffen dat je niet alles zelf kan oplossen. Ik haal liefst mensen binnen die veel meer kunnen dan wat ik kan. Dat loont uiteraard. “

Jullie hebben ook een innovation board?

“Inderdaad en die adviesraad is opgericht op aanraden van de dames van Stella P. Ze vond dat we zeer innoverend zijn en ze stelde dat voor omdat ze vreesde dat innovatietrajecten minder tijd en aandacht zouden krijgen op de raad van bestuur."

“Naast Jo en ikzelf hebben we daar onze IT director en Marketing Director die echt wel een volledige data en Business intelligence achtergrond heeft. Verder zijn er twee externen: enerzijds professor Steve Muylle van de Vlerick Business School die ik ‘de professor in anders en beter denken’ noem en anderzijds Mieke De Ketelaere, een ex-collega met een grote reputatie op het vlak van AI. Wij zitten in een HR business en we werken met persoonlijke gegevens van mensen. Dan wordt ‘ethical AI’ heel belangrijk omdat je een machine niet zomaar mag laten beslissen over het lot van een persoon.”

Een Raad van Bestuur heeft natuurlijk de finale verantwoordelijkheid voor een onderneming. Maar je hebt ook je al je business units. Hoe gaan jullie daarmee om? Hebben jullie KPI's, dashboards en dat soort zaken?

“Wij hebben onze activiteiten opgedeeld per business unit. Onze bedrijven zijn allemaal aparte vennootschappen die binnen onze groepsstructuur mee beheerd worden. Tegelijk is er het groepsgevoel met heel wat onderlinge kruisbestuiving. Wij hebben zeker al een aantal zaken en KPI’s in stelling gebracht. Elke business unit wordt elke maand sowieso opgevolgd. Zo maakt elk merk een budget en wordt de business evolutie tegenover dit budget opgevolgd.

Er wordt om de drie maanden gekeken hoe ver we staan: Moeten we een nieuwe forecast maken en wat geeft dat dan? En dan wordt het actieplan samen gemaakt om dat bij te sturen en dergelijke.”

Dus de strategische discussie gebeurt op groepsniveau.” Nu hebben wij naar 2028 toe een groepstrategie uitgewerkt over wat we willen bereiken en hoe. Maar natuurlijk verschilt het pad daarnaartoe per ring en soms ook per merk. Dus dan gaan we met hen echt over nadenken. Hoe gaat de kruisbestuiving verlopen en hoe gaan we mekaar bij wijze van spreken voor de goal laten staan? Dat is effectief wel iets wat in de business units gebeurt.

Wat zijn de leerpunten bijvoorbeeld voor jullie op niveau van governance en ook in het opbouwen van je portfolio?

“Dat is bij ons begonnen op het niveau van het managementteam vooraleer dat we nog maar aan bestuur en dergelijke aan het denken waren. Dus daar hebben wij toch een paar keer in moeten schakelen om de mensen met de juiste kennis en ervaring binnen te brengen. En qua bestuur zie je ook dat dat evolueert. Je ziet daar mensen bij komen die een heel ruime ervaring meebrengen en die effectief iets willen betekenen voor Glowi.”

“Qua overnames en structuur van onze businessunits komt het er op aan goede afspraken te maken in het begin. En zelfs dan is het nog niet altijd rozengeur en maneschijn uiteraard. Soms gaan de cijfers er net iets anders uitzien na de overname dan dat ze eruit zagen voor de overname.”

Wij kregen al eens de vraag van managers naar een soort van Raad van Advies op het niveau van hun business unit. Dat willen we nu uiteraard verder met de raad van bestuur bekijken.

We blijven graag in contact met de verschillende bedrijven in de groep: we laten veel autonomie bij de bedrijven, we kunnen heel veel begrip opbrengen en we geven veel vertrouwen. Uiteraard zullen we als co-CEO’s meekijken. Als wij zien dat de motor begint te sputteren dan zullen we echt wel als CEO’s meekijken om het recht te trekken. Dat moet soms gebeuren.

Tussen mij en Jo zijn de verantwoordelijkheden duidelijkverdeeld. Ikzelf focusbijvoorbeeld HR-Ring en de schoonmaak-Ring en interne diensten van HR en IT Jo doet het home-gebeuren, dus alles rond dienstencheques, en focust op de marketing ring, naast de interne diensten finance en marketing. Maar als er bepaalde zaken moeten rechtgezet worden kijken we daar samen naar.

Ik denk er eigenlijk niet over na of ik iets doe met de pet op van bestuurder of die van co-CEO. Op dit moment heb ik vaak vele petjes op.

Welke laatste tips of adviezen heb je voor collega ondernemers als het gaat over bestuur van een onderneming?

“Je hoeft niet te denken dat alles meteen perfect moet zijn vanaf de eerste keer. Beschouw governance als een leertraject en begin met iets structureels. Bij ons was dat de Raad van Advies, met ondersteuning van VKW. Na verloop van tijd kan het echter nuttig zijn om zo’n adviesraad wat officiëler te maken. Met een externe aandeelhouder ben je uiteraard verplicht over te schakelen naar een raad van bestuur.”

Mijn beste advies is dus: kijk uit naar wie je het beste kan helpen in je zoektocht. Probeer dat niet alleen te doen via je netwerk. Soms is het ook goed om net iets breder te denken. Want in je netwerk zit je vaak met gelijkgestemden. ik denk dat het nuttig is om eens over het muurtje te gaan kijken via andere mensen die op hun beurt nieuwe mensen kennen. Je moet ook wat eigen spelregels opstellen maar, nogmaals, je hoeft niet vanaf het begin de perfectie te verwachten.”

Durven falen ook en blijven leren?

“Juist. En als je veel uitprobeert leer je ook snel wat niet werkt. Maar we kennen ondertussen gelukkig ook een aantal zaken die wel goed werken…