"Het zijn de mensen die het verschil maken": vijf topbestuurders over de toekomst van governance - 30 years GUBERNA

Onder leiding van GUBERNA's Executive Director Sandra Gobert deelden Michel Demaré (AstraZeneca), Alain Dehaze (Group Eiffel), Michèle Sioen (Sioen Industries), Thomas Leysen (Mediahuis, Umicore & DSM) en Ann Desender (Barco) hun inzichten over de uitdagingen waarmee raden van bestuur vandaag worden geconfronteerd. 

Het panelgesprek vertrok vanuit de vraag: moeten we de bestaande governancepraktijken in vraag durven stellen? Het antwoord bleek genuanceerd. De principes blijven grotendeels overeind, maar de invulling ervan vraagt om vernieuwing. 

Teams winnen, geen sterren 

Alain Dehaze opende met een treffende sportanalogie. "Kijk naar PSG. Met Mbappé, Messi, … hebben ze nooit de Champions League gewonnen. Pas toen de grote sterren vertrokken, kwam het succes." 

Daaruit besluit Alain Dehaze dat de samenstelling van een team over veel meer gaat dan individuele competenties. "Wat we nog niet zien in de jaarverslagen van grote bedrijven zijn de soft skills. Hebben deze mensen de capaciteit en de zin om samen te werken? Hebben ze tijd? Want als je in een crisis terechtkomt, is dat cruciaal." 

De oorzaak wanneer het misgaat? Vaak een dominante voorzitter. "Mijn ervaring is dat het vaak fout loopt als we een omnipotente president hebben, en dus vaak een omniparlante." Dit soort voorzitters luistert niet. Daarom hanteert Alain Dehaze een strikte persoonlijke regel: een voorzitter spreekt maximaal vijf tot tien procent van de tijd. De rest is luisteren en ervoor zorgen dat iedereen aan bod komt. 

"Die governance zit ingebakken in onze cultuur." 

-Michèle Sioen

Jonge specialisten aan de boardtafel 

Michel Demaré, voorzitter van AstraZeneca en bestuurder bij onder meer Louis Dreyfus Company, gaf aan hoe boards nieuwe wegen kunnen bewandelen om complexe thema's als artificiële intelligentie te doorgronden. Hij vertelde over een recente board-sessie in Abu Dhabi. 

"Het zijn niet de executives die presentaties maken. Het zijn de mensen in de organisatie die ermee werken. De gemiddelde leeftijd was 32, 33 jaar. Specialisten in data en systemen, die agenten ontwikkelen." 

Gedurende bijna een volledige dag demonstreerden deze jonge medewerkers de AI-toepassingen die ze hadden ontwikkeld. "Het is een heel bescheiden benadering," gaf Michel Demaré toe. "Want we beginnen misschien agenten te begrijpen, maar bij agentic AI moet je al een stap verder gaan." 

De sessie in Abu Dhabi werd aangevuld met externe experts, met focus op ethiek, governance en verantwoordelijkheid rond AI. "In plaats van alleen op de kennis van de boardleden te steunen, betrekken we aan de ene kant de jongeren die ermee werken, en aan de andere kant externe consultants." 

Digital natives 

Thomas Leysen ging nog een stap verder. Bij Mediahuis heeft hij een "Future Insight Board" opgericht: een tweede raad met mensen van wie de gemiddelde leeftijd rond de veertig ligt, maar waar ook twintigers en dertigers in zetelen. 

"Er zit een jonge influencer in, een digital creator, start-up entrepreneurs. Omdat dat een heel andere wereld is waarin die leven. En zeker voor de media gaat de disruptie belangrijk zijn." 

Tegelijk nuanceerde Thomas Leysen de roep om radicale vernieuwing. "De essentie van de rol van de raad van bestuur verandert niet. Dat is het management kiezen, voor opvolging zorgen, de juiste targets en incentives voorzien, de strategie goedkeuren en de performance monitoren." Wat wel verandert, zijn de thema's, de snelheid en de complexiteit. 

Thomas Leysen wees ook op een onderbelicht aspect: sectorkennis. "Als je alleen mensen hebt die wijsheid en ervaring meebrengen maar de sector niet kennen, blijft het debat dikwijls wat algemeen. Je moet die goede mix hebben." Daarnaast krijgt leeftijdsdiversiteit volgens hem te weinig aandacht. "Als de wereld zo snel blijft veranderen, moet je de nieuwe generaties sneller rond de tafel brengen." 

De executive stem 

Ann Desender, CFO bij technologiebedrijf Barco en bestuurder bij Fagron, bracht het perspectief van het executive management. Haar advies: "Overlaad je board niet met te veel details. Probeer niet de geek uit te hangen. Breng het verstaanbaar over." 

Over het NIFO-principe (Nose In, Fingers Out) was Ann Desender positief. "Ik vind dat een goed principe. Je moet daar de juiste balans in vinden." Maar ook executives hebben een verantwoordelijkheid: transparant zijn, geen dog-and-pony-show opvoeren. "Slecht nieuws breng je liever eerder dan later. Niet met de vraag hoe je het moet oplossen, maar met een oplossing erbij." 

Ze pleitte voor kleinere raden van bestuur, waar iedereen actief bijdraagt. En voor een continue toets: "Ben je relevant en blijf je relevant? Dat geldt niet alleen voor de raad als geheel, maar ook voor elk lid individueel." 

Michel Demaré nuanceerde het punt over kleinere boards. "Het is makkelijker om een board van acht te managen dan een van twaalf. Maar de werkbelasting is veel zwaarder dan vroeger door geopolitieke complicaties en nieuwe technologie. Als we commissies willen die zwaar werken en gespecialiseerd zijn, hebben we meer mensen nodig." 

Gemengde aandeelhouders aligneren 

Alain Dehaze bracht een ander perspectief in vanuit zijn ervaring bij Galileo Global Education. "Ons aandeelhouderschap is echt een patchwork: management, private equity, het Franse Sovereign Wealth Fund, een familiebedrijf. Er ontbreekt alleen nog een activist." 

Die diversiteit brengt uitdagingen mee. "Je kunt het eens worden over ambitie en strategie. Maar dan kom je bij de governance-modus en de tijdshorizon. Een family office denkt op zeer lange termijn, terwijl private equity zijn eigen ritme heeft." 

De sleutel? "Het zijn de mensen die samen een soort pact maken. Als je wilt dat de diversiteit van aandeelhouders meerwaarde creëert, moet je dat via die weg bereiken." 

Familiale governance na de beurs 

Michèle Sioen, CEO van de gelijknamige familiale groep, bood een andere kijk. Sioen Industries was 25 jaar beursgenoteerd maar is sinds drie jaar weer volledig in familiale handen. Toch blijft de governance even strak. 

"Die governance zit ingebakken in onze cultuur. Raad van bestuur, auditcomité, remuneratiecomité - alles wat beursgenoteerde bedrijven moeten doen, blijven we verder doen." 

Het geheim? Duidelijke afspraken, een goed familiecharter en veel communiceren. "Als familiale aandeelhouders moet je drie, vier keer per jaar samenkomen om over het bedrijf te praten. Dat is een goede manier om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen." 

Over diversiteit was Michèle Sioen héél duidelijk: "Genderdiversiteit is belangrijk, maar niet alleen, je hebt alle profielen nodig." 

Mens en machine 

Michel Demaré verwees naar onderzoek waarbij medische diagnoses werden gesteld door artsen, door artsen ondersteund door AI, en door pure AI. "De beste antwoorden kwamen van de pure AI. Het was schokkend om te zien." 

Toch zou hij kiezen voor de middenweg: de arts én de AI. "Het is je geleefde ervaring die je zal helpen een beslissing te nemen. We kunnen alle analyses en data hebben, maar er is ook een irrationeel aspect dat moet kunnen worden beoordeeld." 

Leren uit fouten 

In de slotfase vroeg moderator Sandra Gobert naar persoonlijke inzichten. Welke les had elk panellid graag tien jaar eerder geleerd? 

Thomas Leysen: "Misschien toch nog iets sneller durven afscheid nemen van bestuurders die niet meer fit for purpose zijn." 

Michel Demaré: "Verschillende ownership-structuren proberen. Een start-up is een heel ander bedrijf." 

En de mentale checklist voor je een boardvergadering binnenstapt? Michèle Sioen: "Is er een fit met het bedrijf, met de purpose, met de waarden? En denk ik echt dat ik iets zal bijbrengen?" 

Alain Dehaze: "Heb ik de juiste agenda en de goede vragen? Het is belangrijker om de goede vragen te hebben dan de goede antwoorden." 

Ann Desender komt graag een halfuur vroeger om informeel te babbelen met het management. "Omdat je dan meer voelt wat er echt gaande is." En als ze de boarddocumenten doorneemt: "Wat staat er níet in?" 

Wil je het panelgesprek zelf beluisteren? Klik hier door naar de podcast.