Comment gérez-vous les incertitudes en tant qu’administrateur ? Enseignements tirés de notre Director's Day annuel
Dans cette époque pleine d’incertitudes et de défis complexes, cette question est pressante pour tout administrateur : « Comment puis-je rester décisif dans cet environnement turbulent ? » Cette question centrale a constitué la base de notre Journée annuelle de l’administrateur.
• Comment poser les bonnes questions à la table du conseil d’administration ?
• Comment pouvons-nous nous assurer de réunir les bonnes personnes autour de la table ?
• Comment nos parties prenantes peuvent-elles nous aider à mettre en œuvre les changements nécessaires ?
• Comment pouvons-nous anticiper les innombrables défis à venir ?
Ce ne sont là que quelques-uns des problèmes cruciaux de gouvernance auxquels sont confrontés les conseils d’administration aujourd’hui. L'accent de notre événement multilingue était de fournir des explications et des réponses pratiques. Grâce à des discours liminaires, des tables rondes et des études de cas, les participants ont reçu des informations concrètes et des outils pour traverser cette période turbulente avec plus de connaissances.
Inconnus inconnus
Le Prof. Dr. Konstantinos Sergakis, le nouveau Knowledge & Research Director de GUBERNA, a inauguré l'événement par une discussion stimulante sur les « unknown unknowns ». Il a posé aux conseils d'administration un défi crucial : comment gérer l'inimaginable – des événements ou des risques qu’on ne peut pas prévoir, ou dont on ignore même l'existence ?
Sergakis a souligné la nécessité d'un état d'esprit très flexible et d'une concentration constante sur le rôle visionnaire du conseil d'administration, la conception de scénarios et la gestion des risques. Pour prospérer dans des temps aussi incertains, les administrateurs doivent allier ambition visionnaire, leadership éthique, humilité et volonté de transformation constante. Ces compétences ne sont pas facultatives, mais essentielles à la gouvernance dans un monde imprévisible.« La gouvernance est l'acceptation de la responsabilité plutôt que l'appropriation du pouvoir », a souligné Sergakis, citant Mark Carney. Il a également souligné que la gouvernance responsable repose sur l’adaptabilité et la prévoyance.
Faire face à l’ignorance
Une préoccupation constante de tout conseil d'administration, surtout en période de turbulences, est de savoir comment gérer ce que l'on ne sait pas, ce que le baron Herman Daems décrit comme « la gestion de l'ignorance ». Anne Leclercq a souligné que toutes les informations d’entreprise pertinentes doivent être bien structurées et gérées en permanence pour garantir que les conseils d'administration puissent prendre des décisions éclairées. Un cadre ou une structure robuste, adaptable à l’évolution des besoins d’information, est crucial. Même si un tel cadre ne peut pas prévenir les crises, il peut aider les conseils d’administration à intégrer les leçons et à se préparer aux défis futurs.
La gouvernance dans les entreprises publiques
La structure de gouvernance de la VRT, la chaîne publique flamande, constitue une étude de cas unique en matière de gestion des interactions stratégiques entre un conseil d'administration et son CEO. Sous la supervision du gouvernement flamand, le conseil d'administration de la VRT opère dans un cadre qui équilibre les nominations politiques avec des efforts pour une gouvernance plus indépendante.
Frederik Delaplace, le CEO de la VRT, a partagé son appréciation pour l'interaction constructive entre gestion et direction, soulignant l'intérêt des discussions stratégiques régulières. Sur le plan stratégique, la VRT a dû se restructurer radicalement pour répondre aux changements de comportement des téléspectateurs, avec des investissements importants dans une plateforme en ligne.
La récente décision d'ajouter quatre administrateurs indépendants au conseil d'administration nommé politiquement devrait ouvrir de nouvelles perspectives. Cela confirme que la gouvernance est un processus évolutif qui nécessite une innovation continue tant dans la composition que dans le fonctionnement du conseil d’administration.
Le cas de gouvernance de l'entreprise reste un travail fascinant en cours, avec de nombreuses leçons à tirer une fois que le nouveau conseil d'administration et le nouvel « accord de gestion » politique prendront forme.
Les systèmes de gouvernance numérique deviennent incontournables
Muriel De Lathouwer a souligné l'importance croissante des systèmes de gouvernance numérique. Elle a souligné que les conseils d’administration doivent investir dans des plateformes numériques sécurisées et efficaces pour gérer et accéder à l’information. Un système numérique bien organisé augmente la productivité grâce à un accès instantané aux documents, aux archives consultables et aux systèmes de notification qui permettent aux administrateurs d’être bien informés et préparés à la prise de décision.
« Investir dans la gestion de l'information sur la gouvernance n'est plus une option », a-t-elle conclu.
Dilemmes de leadership en période de turbulences
La professeur Katleen De Stobbeleir de la Vlerick Business School a apporté une perspective rafraîchissante sur le leadership en période de turbulences. Ses recherches ont mis en évidence trois dilemmes clés pour les conseils d’administration, incitant les administrateurs à reconsidérer les trois hypothèses traditionnelles suivantes :
- Le dilemme de la vitesse : rapide par rapport à lent : les problèmes urgents n’exigent pas toujours des décisions immédiates. De Stobbeleir a soutenu qu’en période de turbulences, il est souvent plus efficace de prendre le temps de faire des choix mûrement réfléchis plutôt que d’agir à la hâte.
- Le dilemme de la confiance en soi : la confiance en soi par rapport à l’ouverture : une confiance excessive dans une stratégie peut empêcher les conseils d’administration de voir de nouvelles idées et des solutions alternatives. Les administrateurs doivent être ouverts aux défis et veiller à ce qu’il y ait toujours de la place pour un débat approfondi avec une flexibilité stratégique.
- Le dilemme de la performance : l’expérimentation par rapport à la performance : les conseils d'administration doivent adopter « l'apprentissage continu » et être prêts à désapprendre les processus obsolètes. De Stobbeleir a encouragé les administrateurs à « désapprendre » en favorisant la curiosité et l'intégrité, et en veillant à ce que leurs décisions soient basées sur ce qui est juste, et non sur qui a raison.
Ces trois déclarations clés – bien que traduites de l’anglais – résument bien son message :
- « Plus c'est réfléchi, plus c'est efficace. »
- « L'ordre hiérarchique tourne autour du fait de savoir « qui » a raison. Les cultures gagnantes tournent autour du fait de « ce qui » est juste. »
- « Votre vision devrait être une couverture chaude, pas une camisole de force. »
Leadership dans les moments difficiles
Le débat de clôture entre Wout Van Impe, Team Director chez MU, et Jean-Louis De Cartier, président du groupe Brepols, s’est transformé en un bref cours magistral sur le leadership efficace en période difficile. Ces deux experts expérimentés en gouvernance, chacun avec un parcours et une expérience complètement différents, ont offert un dialogue animé basé sur leurs expériences pratiques. Leurs interventions ont fourni plusieurs informations importantes aux administrateurs :
- • Restez concentré sous pression : en temps de crise, les membres du conseil d’administration doivent éviter la panique et éviter de se perdre dans les détails. Ils devraient plutôt se concentrer sur l’essence du problème, parfois en prenant des décisions rapides, mais toujours dans une perspective plus large. Malheureusement, peu d’administrateurs sont réellement capables de ramener des situations complexes jusqu’à leurs éléments essentiels.
- Le contexte détermine le leadership : un bon leadership dépend toujours du contexte. Cela fait que les procédures de sélection d'un nouveau CEO ou d'un nouvel administrateur doivent passer par un processus rigoureux et méthodique plutôt que de se fier à l’intuition ou à des jugements rapides. Une conversation informelle ne suffit plus pour faire la bonne sélection.
- Équilibrer action et dialogue : Un président fort a besoin de plus qu’une certaine capacité intellectuelle. Il ou elle doit également avoir une véritable volonté de réussir et la détermination d’agir. Mais attention, dans certaines situations, un excès de décision peut étouffer le dialogue, alors qu’il reste crucial pour une prise de décision judicieuse.
- Les périodes de turbulences exigent des normes plus élevées : nous vivons depuis un certain temps déjà dans une période dite de turbulences, ce qui signifie que nous devons relever la barre et être plus conscients de nos décisions. Le principe directeur est de poser des questions percutantes : « Soyez plus intéressé qu’intéressant » constitue certainement un bon conseil.
- L’art de prendre des décisions : Prendre une bonne décision n’est jamais facile. Quelles décisions doivent être prises rapidement et lesquelles nécessitent plus de temps ? Comment déterminer quand on dispose de suffisamment d’informations pour prendre la bonne décision ? Et qui devrait être impliqué dans ces discussions, et quand ? La capacité de résumer des questions complexes en une synthèse claire est cruciale pour une gouvernance efficace. Sans clarté, une prise de décision significative devient impossible.
- Créer un environnement ouvert : De nombreux administrateurs hésitent à dire ce qu’ils pensent réellement. Il est de la responsabilité du président de créer un climat ouvert dans lequel toute l'intelligence collective du conseil d'administration peut émerger. Il est important de rappeler qu’en fin de compte, ce n’est pas la diversité elle-même qui améliore la prise de décision, mais plutôt le leadership inclusif du président qui permet à toute l’intelligence collective d’émerger.
- L’importance des évaluations régulières : les évaluations formelles et informelles sont cruciales. Les conseils d’administration peuvent ainsi garantir de manière cohérente une dynamique d’équipe efficace.
Ce débat final sur la complexité du leadership en période de turbulences a confirmé l'importance d'une sélection méthodique, d'un dialogue ouvert et de processus décisionnels structurés pour relever efficacement les nombreux défis.
Découvrez ce que les intervenants retiennent de cet événement.
Trois dernières leçons
Dans son discours de clôture, la Lifelong Learning Director, Saartje Verbeke, a partagé ses trois leçons personnelles en matière de gouvernance :
- Stabilité : Des structures et des processus solides rendent les conseils d’administration plus résilients en cas de crise.
- Agilité : les administrateurs doivent toujours rester flexibles avec un état d'esprit ouvert et une grande implication auprès de toutes les parties prenantes.
- Partage de connaissances : Obtenir des conseils complémentaires et échanger des expériences garantissent une meilleure prise de décision.
