GUBERNA Podcast - Governance Talks - Pourquoi la planification par scénarios est-elle devenue la discipline centrale du conseil ?

Sandra Gobert - Euroclear se trouve depuis des mois au cœur d’une tempête géopolitique. Les actifs russes immobilisés, les procédures judiciaires, la pression politique autour des fonds gelés : autant de risques nés de décisions prises dans des bureaux gouvernementaux, et non dans votre salle du conseil. Comment un conseil gouverne-t-il un risque qu’il n’a pas créé et qu’il ne peut pas totalement maîtriser ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Avec beaucoup de prudence. La géopolitique a toujours pesé sur toutes les entreprises, y compris la nôtre. L’invasion de l’Ukraine par la Russie a eu des conséquences d’une ampleur inédite.

Nous avions à notre bilan des avoirs immobilisés : les actifs d’investisseurs russes et de la banque centrale russe. Lorsque les titres conservés chez nous sont arrivés à échéance, ils se sont transformés en liquidités. Comme nous ne pouvions pas reverser ces liquidités aux bénéficiaires comme nous le faisons habituellement, elles sont restées à notre bilan. Et comme les taux d’intérêt ont grimpé durant cette période, elles ont commencé à générer d’importants revenus d’intérêts.

Nous avons reversé l’essentiel de ces intérêts au budget de l’UE, au titre de la contribution exceptionnelle (windfall).

Nous avons expliqué très clairement, à tous ceux qui voulaient l’entendre, pourquoi saisir ces actifs nous paraissait une très mauvaise idée. Il y a eu beaucoup de tension, beaucoup de discussions au conseil. Nos dirigeants ont fait un travail remarquable, je trouve. Finalement, le bon sens l’a emporté : en décembre, le Conseil européen a décidé d’emprunter sur le budget de l’Union européenne pour financer l’Ukraine. Une issue heureuse, mais une période très éprouvante.

La leçon, c’est qu’on ne peut jamais prévoir totalement ce que l’écosystème nous réserve. En revanche, ce qu’on peut faire, c’est investir massivement dans la planification par scénarios, afin d’être aussi bien préparé que possible à traverser même les périodes les plus difficiles.

Sandra Gobert - Le conseil d’administration d’Euroclear est par définition un gardien de la stabilité. Et pourtant, le monde qui vous entoure exige de l’anticipation, de l’agilité, la volonté de remettre en question les hypothèses établies. Comment conciliez-vous ces deux impératifs ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Ces deux termes paraissent contradictoires, comme la tension entre le court et le long terme. Parce que nous sommes une infrastructure de marché financier, nous regardons toujours vers le long terme. La question est de savoir comment produire des résultats à court terme tout en maximisant la valeur à long terme, non seulement pour les actionnaires, mais pour toutes les parties prenantes.

Le conseil est le gardien de notre raison d’être. Et cette raison d’être, c’est d’innover et d’offrir aux marchés de capitaux mondiaux sécurité, efficience et connectivité, au service d’une croissance économique durable. Chaque fois qu’un doute surgit autour de la table du conseil, nous revenons à cette raison d’être. Nos dirigeants l’ont formulée il y a plusieurs années, en accord avec le conseil, et elle continue de nous guider dans les décisions les plus difficiles.

Nos parties prenantes les plus importantes sont, en premier lieu, les clients. En deuxième lieu, nos collaborateurs, ce que j’appelle le capital humain. Vient ensuite la chaîne d’approvisionnement, la manière dont nous produisons nos services. Et enfin les communautés où nous opérons. Si vous réussissez tout cela, c’est alors que vous créez de la valeur pour l’actionnaire, non seulement à court terme mais aussi à long terme.

Sur le volet communautaire : parmi les choses que notre conseil a autorisé Euroclear à faire, il y a la création d’une fondation. Chaque année, un pourcentage de notre bénéfice net sert à la financer. Notre ambition est de donner aux jeunes défavorisés les mêmes chances dans la société que ceux qui ne le sont pas.

Sandra Gobert - Euroclear traite chaque jour des milliers de milliards de transactions. DORA est entré en vigueur en janvier. Et puis il y a l’intelligence artificielle. La résilience numérique et la cyberrésilience sont devenues, de plus en plus, des responsabilités du conseil. Qu’est-ce qui a changé en pratique ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Nous traversons sans doute l’une des plus grandes transformations qu’ait connues notre société. D’abord, il y a la vitesse d’adoption. Aucune technologie n’a jamais été adoptée aussi vite que l’IA : un milliard d’utilisateurs en quelques semaines ou quelques mois. Mais le plus important, c’est la combinaison de l’IA avec toutes les autres avancées technologiques qui ont mûri ces dernières années : la blockchain, la DLT, la robotique, l’informatique quantique, qui est à nos portes.

Mettez tout cela bout à bout, et voyez comment ces technologies sont instrumentalisées sur le plan géopolitique pour accroître la puissance de ceux qui les détiennent : vous comprenez alors que notre planète se polarise fortement. Je pensais que nous passions d’un modèle de gouvernance mondiale G7 à un modèle G20. Je crois qu’aujourd’hui, nous sommes dans un modèle G2.

L’Europe reçoit un sérieux coup de semonce. Nous pourrions regarder en arrière, mais l’essentiel est de regarder devant nous. L’Europe dispose d’un immense marché intérieur. Ajoutez-y l’accord commercial avec l’Amérique latine, l’accord de libre-échange avec l’Inde et les autres auxquels travaille la Commission, et vous obtenez peut-être le plus grand marché unique dont chacun voudra faire partie. On n’en parle pas assez, mais c’est une réalité.

J’irais même jusqu’à dire qu’un jour, nous remercierons Trump, car il sera sans doute le meilleur ami malgré lui de l’Europe. L’Europe a toujours avancé dans les grandes crises. Et celle-ci est une crise colossale.

Revenons à la gouvernance. Ce qui est devenu vraiment essentiel, c’est la planification par scénarios. C’est là que le conseil a un rôle déterminant : remettre en question les scénarios qu’élaborent la plupart des équipes de direction, pour nous assurer qu’au minimum nous tentons d’anticiper la façon dont la combinaison de toutes ces forces peut affecter notre entreprise.

Sandra Gobert - GUBERNA mène actuellement des recherches sur la gouvernance innovante : comment les conseils eux-mêmes peuvent évoluer, avec de nouvelles façons de travailler, de nouvelles compositions, des enseignements tirés d’organisations plus agiles. Est-ce seulement possible dans un secteur où la réglementation pèse aussi lourd ?

Francesco Vanni d’Archirafi - La réglementation, nous la prenons comme une donnée. Nous sommes une infrastructure de marché financier, d’importance systémique pour les marchés de capitaux européens. Plus de la moitié des actifs européens se trouvent sur nos plateformes, et nous réglons plus de la moitié du volume quotidien. Vous parliez de milliers de milliards par jour ; je vais le présenter autrement : nous traitons chaque mois plus que le PIB mondial. Soit douze fois le PIB mondial qui passe par nos plateformes chaque année.

La réglementation fait partie de notre ADN. DORA s’inscrit dans le prolongement de ce que nous faisons déjà. Et sur la cybersécurité : avant même mon entrée au conseil en 2021, l’accent était déjà mis sur le renforcement de nos défenses. On pourrait dire que ce sont nos régulateurs qui l’ont impulsé ; je dirais, moi, que c’est le conseil.

Quant à faire évoluer le conseil lui-même : il faut veiller à se renforcer en continu, par petites touches. Il y a quelques années, peu de véritables technologues siégeaient à notre table ; aujourd’hui, c’est le cas. Faut-il des personnes qui ont déjà été CEO ou président ? Oui, car elles aident à saisir la vue d’ensemble. Nous en comptons quelques-unes autour de la table. L’âge, le genre : sur le plan du genre, nous avons la parité au conseil chez Euroclear. Je me concentre désormais sur la diversité ethnique et la diversité d’âge. Toute forme de diversité permet au conseil d’interpeller les dirigeants avec plus de pertinence et de se préparer à tout ce qui peut survenir.

Sandra Gobert - Les conseils disposent-ils d’une expertise suffisante pour suivre tout cela ? Et observez-vous déjà l’IA utilisée au sein des conseils eux-mêmes ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Il y a toujours matière à amélioration. Quand l’environnement change aussi vite, il est difficile de suivre. Mais il faut essayer d’anticiper.

Vous pouvez consacrer toutes vos réunions de conseil au trimestre écoulé, un regard dans le rétroviseur. Il y a toujours beaucoup à discuter : les chiffres, la conformité, et ainsi de suite. Mais je m’efforce de suivre ce qu’un président très avisé m’a dit un jour. Le rôle du président, m’a-t-il dit, c’est en réalité de décider du moment où l’on déjeune. Avant le déjeuner, vous traitez tous les points de l’ordre du jour qui portent sur le passé. Après le déjeuner, vous commencez à réfléchir à l’avenir et à le préparer. Ma mission au conseil, c’est de déjeuner le plus près possible du petit-déjeuner, car on ne peut pas changer le passé, mais on peut changer l’avenir.

Quant à la façon dont nous utilisons concrètement l’IA : nous avons commencé par les procès-verbaux du conseil. Au lieu de passer des heures à les rédiger et à les corriger, l’IA restitue simplement ce qui a été dit. Nous avons également souscrit environ 4 500 licences Microsoft Copilot. Au niveau du conseil, Copilot peut passer en revue dix années d’informations en quelques minutes, voire quelques secondes, là où il me faudrait plusieurs semaines. Cela accroît considérablement la capacité des administrateurs à poser des questions pertinentes et éclairées.

La direction peut utiliser la même technologie pour anticiper les questions que posera le conseil. Nous réfléchissons à l’idée d’y ajouter une couche supplémentaire. Nous ne l’avons pas encore fait, car nous sommes fortement réglementés et tenons à nous assurer que tout est conforme. Mais notre ambition est que chaque administrateur puisse mettre cette technologie à profit pour être meilleur dans ce qu’il fait.

Sandra Gobert - Votre conseil s’est fixé un objectif explicite d’au moins un tiers de représentation pour le genre sous-représenté, suivi par le Comité de nomination et de gouvernance. Comment faites-vous de la diversité une véritable priorité de gouvernance plutôt qu’un simple exercice de conformité ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Pour nous, c’est un exercice d’amélioration continue de la diversité autour de la table du conseil. Nous sommes déjà à 50 %, bien au-dessus du minimum d’un tiers. Notre objectif public annoncé est de 40 %, et nous sommes à 50 %. Mais ce n’est là qu’une dimension de la diversité. Sur l’âge et l’origine ethnique, nous pouvons faire mieux.

Le rôle du président est d’apporter dans le débat toutes ces connaissances, cette expérience et ces perspectives diverses. Certains administrateurs prennent souvent la parole, d’autres rarement. Le rôle du président est de veiller à ce que le point de vue de chacun profite à l’entreprise.

Sandra Gobert - Trop de diversité peut aussi compliquer la prise de décision. Y voyez-vous un risque ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Sur le spectre allant de « tout le monde pense de la même manière » à « tout le monde pense de façon radicalement différente », je choisirai toujours le débat et la diversité. Cela permet à l’entreprise de bénéficier de contrepoints et de perspectives que les dirigeants, seuls, n’auraient pas. Le conseil ne doit pas être un facteur de blocage. Il doit être un facteur d’alignement, de renforcement du cap, et de protection non seulement de notre raison d’être, mais aussi du rôle que nous jouons dans la société.

Sandra Gobert - Votre conseil s’évalue chaque année et le fait périodiquement avec un facilitateur externe. Les résultats alimentent directement des plans d’action. Comment garantissez-vous la qualité et l’honnêteté de ces évaluations ?

Francesco Vanni d’Archirafi - Le risque, c’est toujours de se replier sur soi et de devenir autoréférentiel. Un regard extérieur est toujours précieux pour que tout le monde reste honnête, y compris le président. La dernière fois, nous avons fait appel à un ancien managing partner de l’un des plus grands cabinets d’avocats au monde, mondialement reconnu en matière de gouvernance. Il a mené des entretiens approfondis avec chaque administrateur et avec les dirigeants, et a assisté à quelques réunions du conseil et de comités en qualité d’observateur. Cette combinaison lui a permis de rédiger l’une des évaluations de l’efficacité du conseil les plus tournées vers l’action qu’il m’ait été donné de voir dans ma carrière.

Ensuite, ma responsabilité est de veiller à ce que les recommandations soient effectivement mises en œuvre. Chaque fois que l’on veut changer quelque chose, on se heurte à des résistances. Ce n’est pas facile. Mais chez Euroclear, nous prenons ces évaluations très au sérieux. Nous élaborons un plan d’action ; nous décidons qui en est responsable et quel en est le calendrier. À la fin de l’année, nous nous attribuons une note. De tous les conseils où je siège, je dirais que notre processus figure sans doute parmi les meilleurs de sa catégorie.

Permettez-moi d’ajouter une chose : l’exécution sans stratégie n’est qu’un rêve éveillé, mais la stratégie sans exécution est un cauchemar. Nous avons une équipe de direction formidable, menée par un CEO formidable. Quand la relation entre le conseil et les dirigeants est difficile, sans transparence ni alignement, vous pouvez avoir le meilleur président ou le meilleur CEO du monde, cela engendre des scénarios cauchemardesques qui ne servent pas l’intérêt de l’entreprise.

À la fin de chaque épisode de Governance Talks, l’invité tire une boule d’un boulier. Chaque boule porte un numéro associé à une question personnelle sur le leadership et l’héritage. Francesco tire le numéro 37.

Sandra Gobert - Parmi les défis dont nous avons parlé aujourd’hui, lequel vous empêche de dormir ? Et lequel, paradoxalement, vous donne le plus d’espoir ?

Francesco Vanni d’Archirafi - C’est une question vraiment difficile. De tous ces défis, c’est la combinaison qui suscite le plus d’inquiétude. L’IA pourrait être un formidable moteur d’efficience. Mais la technologie des registres distribués et la blockchain pourraient véritablement déterminer la valeur terminale de l’entreprise. Si vous vous y prenez bien, c’est un puissant levier. Si vous vous y prenez mal, cela peut détruire votre valeur terminale. Et il faut y ajouter la géopolitique dont nous avons parlé au début.

Je me pose aussi cette question : comment laisser cette entreprise dans une meilleure position que celle où je l’ai trouvée ? C’est la même question que je me pose au sujet de mes deux filles, au moment où elles passent du secondaire à l’université. Ai-je fait tout ce que je pouvais pour bien les préparer ? Pour l’entreprise, le défi est à peu près le même.

Sandra Gobert - Et qu’est-ce qui vous donne le plus d’espoir ?

Francesco Vanni d’Archirafi - La technologie. Beaucoup de gens, y compris certains de ceux qui ont lancé la révolution de l’IA, disent : arrêtez cette technologie avant qu’elle ne nous détruise. Le moment où l’intelligence autonome dépassera l’être humain est tout proche. J’ai lu Isaac Asimov il y a soixante ans, et il parlait en réalité de ce qui se passe aujourd’hui.

Mais je crois que l’être humain est, en fin de compte, capable de maîtriser les nouvelles technologies au bénéfice de tous. Et quand je dis tous, je veux vraiment dire tous. L’écart entre ceux qui ont et ceux qui n’ont pas est l’une des choses qui devraient nous empêcher de dormir, tous autant que nous sommes. Si nous continuons ainsi, les choses tourneront mal.