GUBERNA Podcast - Governance Talks - Waarom scenarioplanning de kerndiscipline van de raad van bestuur is geworden?

Sandra Gobert - Euroclear staat al maanden in het oog van een geopolitieke storm. De geïmmobiliseerde Russische activa, de juridische procedures, de politieke druk rond de bevroren tegoeden: het zijn risico’s die ontstaan in regeringskantoren, niet in uw bestuurskamer. Hoe bestuurt een raad een risico dat hij zelf niet heeft veroorzaakt en ook niet volledig in de hand heeft?

Francesco Vanni d’Archirafi - Heel zorgvuldig. Geopolitiek heeft altijd op alle bedrijven gewogen, ook op het onze. De Russische inval in Oekraïne had gevolgen van een ongekende omvang.

We hadden geïmmobiliseerde tegoeden op onze balans staan: de activa van Russische investeerders en van de Russische centrale bank. Toen de effecten die bij ons in bewaring lagen vervielen, werden ze cash. Dat geld konden we niet aan de begunstigden terugbetalen zoals normaal, dus bleef het op onze balans staan. En omdat de rente in die periode steeg, leverde het een pak rente-inkomsten op.

Het grootste deel van die rente droegen we af aan de EU-begroting, als windfallbijdrage.

We hebben aan iedereen die het horen wilde glashelder uitgelegd waarom het in beslag nemen van die activa volgens ons een bijzonder slecht idee was. Er was veel stress, veel discussie in de raad. Onze directie heeft schitterend werk geleverd, vind ik. Uiteindelijk haalde het gezond verstand het: de Europese Raad besliste in december te lenen op de begroting van de Europese Unie om Oekraïne te financieren. Een goede afloop, maar een bijzonder stresserende periode.

De les is dat je nooit volledig kunt voorzien wat het ecosysteem in petto heeft. Wat je wél kunt doen, is fors investeren in scenarioplanning, zodat je zo goed mogelijk gewapend bent om ook de moeilijkste periodes door te komen.

Sandra Gobert - De raad van bestuur van Euroclear is per definitie een hoeder van de stabiliteit. En toch verwacht de wereld om u heen anticipatie, wendbaarheid, de bereidheid om bestaande aannames in vraag te stellen. Hoe verzoent u die twee?

Francesco Vanni d’Archirafi - Die twee lijken tegenstrijdig, net als de spanning tussen korte en lange termijn. Omdat we een financiëlemarktinfrastructuur zijn, kijken we altijd naar de lange termijn. De vraag is hoe je op korte termijn resultaten neerzet en tegelijk de waarde op lange termijn maximaliseert, niet alleen voor de aandeelhouders, maar voor alle belanghebbenden.

De raad waakt over onze bestaansreden. Die bestaansreden is innoveren en de wereldwijde kapitaalmarkten veiligheid, efficiëntie en connectiviteit bieden, met het oog op duurzame economische groei. Telkens als er rond de bestuurstafel twijfel rijst, keren we terug naar die bestaansreden. Onze directie heeft ze enkele jaren geleden samen met de raad opgesteld, en ze loodst ons nog altijd door de moeilijkste beslissingen.

Onze belangrijkste belanghebbenden zijn, ten eerste, de klanten. Ten tweede onze mensen, wat ik het menselijk kapitaal noem. Dan de toeleveringsketen, de manier waarop we onze diensten voortbrengen. En ten slotte de gemeenschappen waarin we actief zijn. Doe je dat allemaal goed, dan creëer je aandeelhouderswaarde, niet alleen op korte maar ook op lange termijn.

Neem die gemeenschapsdimensie. Een van de dingen die onze raad heeft goedgekeurd, is dat Euroclear een stichting opricht. Elk jaar gaat een deel van onze nettowinst naar de financiering ervan. We willen kansarme jongeren dezelfde kansen in de samenleving geven als wie niet kansarm is.

Sandra Gobert - Euroclear verwerkt elke dag biljoenen aan transacties. In januari trad DORA in werking. En dan is er nog de artificiële intelligentie. Digitale weerbaarheid en cyberweerbaarheid zijn steeds meer een zaak van de raad geworden. Wat is er in de praktijk veranderd?

Francesco Vanni d’Archirafi - We zitten wellicht in een van de grootste maatschappelijke transformaties ooit. Om te beginnen is er de snelheid van de adoptie. Geen enkele technologie is ooit zo snel ingeburgerd als AI: in een kwestie van weken of maanden een miljard gebruikers. Maar het belangrijkste is de combinatie van AI met alle andere technologieën die de jongste jaren zijn gerijpt: blockchain, DLT, robotica, kwantumcomputing, dat eraan komt.

Tel dat allemaal samen, en zie hoe die technologieën geopolitiek worden ingezet om de macht te vergroten van wie ze in handen heeft: dan merk je dat onze planeet sterk gepolariseerd raakt. Ik dacht dat we van een G7- naar een G20-model voor wereldwijd bestuur gingen. Vandaag zitten we volgens mij in een G2-model.

Europa wordt hardhandig wakker geschud. We kunnen achteromkijken, maar het komt erop aan vooruit te kijken. Europa heeft een enorme interne markt. Tel daar het handelsakkoord met Latijns-Amerika bij, het vrijhandelsakkoord met India en de andere waaraan de Commissie werkt, en je krijgt misschien wel de grootste eengemaakte markt waar iedereen bij zal willen horen. Er wordt te weinig over gesproken, maar het is een feit.

Ik durf zelfs te zeggen dat we Trump op een dag dankbaar zullen zijn, want hij wordt allicht de ongewenste beste vriend van Europa. Europa is altijd vooruitgekomen in een grote crisis. En dit is een crisis van formaat.

Terug naar de governance. Wat echt cruciaal is geworden, is scenarioplanning. Daar ligt een belangrijke rol voor de raad: de scenario’s die de meeste directieteams uittekenen kritisch bevragen, zodat we op zijn minst proberen te anticiperen op hoe al die krachten samen ons bedrijf kunnen raken.

Sandra Gobert - GUBERNA onderzoekt op dit moment innovatieve governance: hoe raden zelf kunnen evolueren, met nieuwe werkvormen, nieuwe samenstellingen, lessen uit wendbaardere organisaties. Kan dat eigenlijk wel in een sector waar de regelgeving zo zwaar weegt?

Francesco Vanni d’Archirafi - Regelgeving nemen we als een gegeven. We zijn een financiëlemarktinfrastructuur, systeemrelevant voor de Europese kapitaalmarkten. Meer dan de helft van de Europese activa staat op onze platformen, en we wikkelen meer dan de helft van het dagelijkse volume af. U had het over biljoenen per dag; ik draai het even om: we verwerken elke maand meer dan het mondiale bbp. Twaalf keer het mondiale bbp passeert dus jaarlijks via onze platformen.

Regelgeving zit in ons DNA. DORA sluit aan bij wat we al doen. En cybersecurity: nog voor ik in 2021 in de raad kwam, lag de klemtoon al op het versterken van onze verdediging. Je zou kunnen zeggen dat onze toezichthouders dat aanstuurden; ik zou zeggen dat het de raad was.

En de raad zelf laten evolueren: je moet ervoor zorgen dat je stapsgewijs blijft bijschaven. Een paar jaar geleden zaten er weinig echte technologen aan onze bestuurstafel, vandaag wel. Heb je mensen nodig die al CEO of voorzitter zijn geweest? Ja, want zij helpen je het grote plaatje te zien. Een paar van hen hebben we rond de tafel. Leeftijd, gender: op het vlak van gender hebben we bij Euroclear pariteit in de raad. Nu richt ik me op etnische en leeftijdsdiversiteit. Elke vorm van diversiteit stelt de raad in staat de directie scherper uit te dagen en zich voor te bereiden op wat er ook op ons afkomt.

Sandra Gobert - Hebben raden genoeg expertise om dit allemaal bij te benen? En ziet u AI al opduiken in de raden zelf?

Francesco Vanni d’Archirafi - Er is altijd ruimte voor verbetering. In een omgeving die zo snel verandert, is bijblijven lastig. Maar je moet proberen te anticiperen.

Je kunt al je raadsvergaderingen vullen met het voorbije kwartaal, een blik in de achteruitkijkspiegel. Er is altijd genoeg te bespreken: de cijfers, de naleving, noem maar op. Maar ik probeer me te houden aan wat een heel slimme voorzitter me ooit zei. De rol van de voorzitter, zei hij, is eigenlijk beslissen wanneer we lunchen. Vóór de lunch werk je alle agendapunten over het verleden af. Na de lunch begin je na te denken over de toekomst en bereid je je erop voor. Mijn missie in de raad is om zo dicht mogelijk bij het ontbijt te lunchen, want het verleden verander je niet, de toekomst wel.

Hoe we AI concreet inzetten: we begonnen met de notulen van de raad. In plaats van uren te schrijven en te corrigeren, geeft AI gewoon weer wat er is gezegd. We hebben ook zo’n 4.500 Microsoft Copilot-licenties genomen. In de raad neemt Copilot tien jaar bestuursinformatie door in minuten, zo niet seconden, iets waar ik weken over zou doen. Dat maakt het voor bestuurders veel makkelijker om relevante, goed onderbouwde vragen te stellen.

De directie kan diezelfde technologie gebruiken om in te schatten welke vragen de raad zal stellen. We spelen met het idee om daar nog een laag aan toe te voegen. Gedaan hebben we dat nog niet, want we zijn streng gereguleerd en willen zeker zijn dat alles klopt. Maar we willen dat al onze bestuurders deze technologie kunnen inzetten om beter te worden in wat ze doen.

Sandra Gobert - Uw raad legde een expliciet streefcijfer vast van minstens een derde voor het ondervertegenwoordigde geslacht, opgevolgd door het Benoemings- en Governancecomité. Hoe maakt u van diversiteit een echte governanceprioriteit en geen afvinkoefening?

Francesco Vanni d’Archirafi - Voor ons is het een kwestie van de diversiteit aan de bestuurstafel voortdurend te verbeteren. We zitten al op 50%, ruim boven het minimum van een derde. Ons publieke doel is 40%, en we halen 50%. Maar dat is één dimensie van diversiteit. Op leeftijd en etniciteit kunnen we beter.

Het is aan de voorzitter om al die kennis, ervaring en uiteenlopende perspectieven in het debat te brengen. Sommige bestuurders nemen vaak het woord, andere zelden. De voorzitter moet ervoor zorgen dat ieders inbreng het bedrijf ten goede komt.

Sandra Gobert - Te veel diversiteit kan de besluitvorming ook bemoeilijken. Ziet u daar een risico in?

Francesco Vanni d’Archirafi - Op het spectrum tussen iedereen die hetzelfde denkt en iedereen die volledig anders denkt, kies ik altijd voor debat en diversiteit. Daardoor krijgt het bedrijf tegengewicht en invalshoeken die de directie op haar eentje niet zou hebben. De raad mag geen blok aan het been zijn. Hij moet zorgen voor afstemming, voor versterking van de koers, en voor bescherming, niet alleen van onze bestaansreden, maar ook van de rol die we in de samenleving spelen.

Sandra Gobert - Uw raad evalueert zichzelf elk jaar en doet dat geregeld met een externe begeleider. De resultaten vloeien meteen in actieplannen. Hoe bewaakt u de kwaliteit en de eerlijkheid van die evaluaties?

Francesco Vanni d’Archirafi - Het risico is altijd dat je naar binnen gekeerd raakt en alleen nog naar jezelf verwijst. Een blik van buitenaf houdt iedereen scherp, ook de voorzitter. De laatste keer haalden we een voormalige managing partner van een van de grootste advocatenkantoren ter wereld erbij, wereldwijd een autoriteit op het vlak van governance. Hij voerde diepgaande gesprekken met elke bestuurder en met de directie, en woonde een paar raads- en comitévergaderingen bij als waarnemer. Die mix leverde een van de meest actiegerichte doorlichtingen van de raadswerking op die ik in mijn loopbaan heb gezien.

Daarna is het aan mij om de aanbevelingen ook echt uit te voeren. Elke verandering stuit op wat tegenwind, dat is niet eenvoudig. Maar bij Euroclear nemen we die doorlichtingen heel ernstig. We maken een actieplan, bepalen wie verantwoordelijk is en tegen wanneer. Aan het eind van het jaar geven we onszelf een score. Van alle raden waarin ik zetel, durf ik zeggen dat ons proces wellicht het beste van de klas is.

Eén ding nog: uitvoering zonder strategie is een dagdroom, maar strategie zonder uitvoering is een nachtmerrie. We hebben een schitterende directie, geleid door een schitterende CEO. Als het tussen raad en directie stroef loopt, zonder transparantie, zonder afstemming, dan kun je de beste voorzitter of de beste CEO ter wereld hebben, maar het leidt tot nachtmerriescenario’s die het bedrijf niet ten goede komen.

Aan het eind van elke aflevering van Governance Talks trekt de gast een balletje uit een bingomolen. Op elk balletje staat een nummer dat hoort bij een persoonlijke vraag over leiderschap en nalatenschap. Francesco trekt nummer 37.

Sandra Gobert - Welke van de uitdagingen van vandaag houdt u ’s nachts wakker? En welke geeft u, paradoxaal genoeg, net de meeste hoop?

Francesco Vanni d’Archirafi - Dat is een echt moeilijke vraag. Van al die uitdagingen baart vooral de combinatie me zorgen. AI kan een krachtige motor van efficiëntie zijn. Maar distributed ledger-technologie en blockchain kunnen de terminale waarde van het bedrijf echt bepalen. Pak je het goed aan, dan is het een enorme hefboom. Pak je het verkeerd aan, dan vernietigt het je terminale waarde. En daar komt dan de geopolitiek nog bovenop waarover we het in het begin hadden.

Ik denk ook na over deze vraag: hoe laat ik dit bedrijf in betere staat achter dan ik het aantrof? Dezelfde vraag stel ik mezelf over mijn twee dochters, nu ze van het middelbaar naar de universiteit gaan. Heb ik alles gedaan wat ik kon om hen goed voor te bereiden? Voor het bedrijf is het zowat dezelfde uitdaging.

Sandra Gobert - En wat geeft u de meeste hoop?

Francesco Vanni d’Archirafi - Technologie. Veel mensen, ook sommigen die de AI-revolutie mee op gang trokken, zeggen: stop die technologie voor ze ons vernietigt. Het moment waarop autonome intelligentie de mens voorbijsteekt, is heel dichtbij. Ik las Isaac Asimov zestig jaar geleden, en hij had het eigenlijk over wat vandaag gebeurt.

Toch geloof ik dat de mens uiteindelijk in staat is nieuwe technologie te beheersen, ten voordele van iedereen. En met iedereen bedoel ik ook echt iedereen. De kloof tussen wie heeft en wie niet heeft, is een van de dingen die ons allemaal ’s nachts wakker zouden moeten houden. Gaan we zo door, dan loopt het slecht af.