Wouter Torfs sur la succession familiale

En effet, nous disposons depuis 2008 d'une charte familiale qui régit cette question. Elle a déjà été révisée une fois en 2014 et nous voulons organiser une autre révision critique en 2023. D'ailleurs, nous souhaitons également impliquer une délégation de la quatrième génération dans ce processus.  

Nous y avons convenu, in tempore non suspecto, de la possibilité de faire carrière dans l'entreprise familiale. Quelles conditions les candidats doivent-ils remplir pour être admis à la direction ou au conseil d'administration ? Cette question est du ressort du comité de nomination du conseil d'administration. Les postes à responsabilité requièrent également une évaluation formelle par une agence externe.  

Toutefois, nous ne créons délibérément pas d'emplois pour les membres de la famille. Ils ne peuvent postuler que lorsqu'un poste est vacant, et toujours en concurrence avec des candidats externes. 

"Commencez à temps, quand ce n'est pas encore urgent.” 

Ah, il y a une petite histoire là-dedans. Comme vous le savez peutêtre, je suis membre du "CEO Council", un groupe d'amis PDG d'entreprises familiales qui se réunit plusieurs fois par an. Lorsque j'ai eu 60 ans, ils se sont un peu moqués de moi parce que je n'en avais absolument pas conscience à l'époque. Cela m'a interpellé et j'ai dit à mon conseil d'administration : "À soixante-cinq ans, je veux partir. Commençons à préparer le processus de succession." L'ensemble du processus de transition a finalement pris environ trois ans. 

C'est assez simple. Lise était déjà active à Torfs depuis cinq ans. Elle a été mentionnée presque spontanément au sein du conseil d'administration et de la famille comme successeur possible. Nous l'avons interrogée et elle s'est montrée enthousiaste et ambitieuse. 

Quelqu'un l'a brièvement envisagé mais n'a pas donné suite. Il s'agissait donc d'une possibilité théorique, car notre charte ne stipule pas que seul un membre de la famille peut devenir directeur général.  

Mais toute l'équipe de direction est et était derrière elle. Nous avons donc simplement choisi la meilleure personne au bon endroit. 

Surtout en choisissant quelqu'un qui travaille ici depuis 10 ans et qui connaît donc tout le monde.  

Nous l'avons associée aux décisions importantes, nous avons développé une relation de mentorat, nous lui avons offert une formation complémentaire à l'école Vlerick et des séances de coaching. La collaboration avec moi est devenue de plus en plus étroite. L'année dernière, nous avons annoncé ce plan lors des journées du personnel. Le personnel a également accordé sa pleine confiance à ce moment-là, il n'y a pas eu d'agitation à ce sujet.  

Nos collaborateurs ayant exprimé des inquiétudes quant aux implications pratiques et organisationnelles, nous leur avons donné l'occasion, lors des journées du personnel suivantes, de poser toutes les questions possibles à ce sujet : Qu'est-ce qui changerait ? Que feraient-ils différemment ? Mais Lise a pu facilement réaffirmer la mission et les valeurs, et son souci de continuité durable est apparu comme très authentique. Cette séance a été très bénéfique pour tout le monde. Aucune inquiétude ni aucun doute n'ont subsisté au sein du personnel.  

En fait, elle a déjà repris tous mes pouvoirs de facto après l'été. Il ne me reste plus qu'à fournir un retour d'information. 

En effet. En fait, nous n'avons eu aucune discussion à ce sujet entre les quatre branches de la famille. Le fait qu'il n'y ait pas eu de lutte de pouvoir est également un cadeau. Cela en dit long sur notre forte cohésion familiale : l'importance d'une branche est mise de côté. Elle était vraiment une figure de consensus forte. 

Non, cela ne s'est pas produit. Chez nous, l'initiative de revoir la stratégie et de formuler des objectifs revient traditionnellement à l'équipe de direction. Nous travaillons toujours avec des plans stratégiques sur trois ans. Les huit membres de la direction - dont des membres de la famille - en déterminent toujours les grandes lignes. Ils les font approuver par la RVB, qui est donc plutôt un observateur et un conseiller 

Son mandat est très large, nous ne voulons pas délimiter ses pouvoirs par une liste. Il existe une grande confiance et elle sait elle-même ce qu'elle doit soumettre au conseil pour discussion ou décision. La fermeture d'un magasin, par exemple. 

 "Nous avons longtemps défini le profit différemment de ce qui est purement financier : être le meilleur détaillant ou le meilleur employeur, c'est aussi une forme de profit". 

La durabilité a toujours joué un rôle important dans notre objectif. Depuis 12 ans, nous respectons l'engagement pris par notre famille de consacrer une part fixe de notre trésorerie à des œuvres de bienfaisance, avec la participation de nos employés. 

Depuis longtemps, nous avons défini le profit autrement que comme un élément purement financier : être le meilleur détaillant ou le meilleur employeur, c'est aussi une forme de profit.  

Lise a elle-même débuté comme responsable du développement durable à l'époque. Elle est très au fait de la durabilité et de la réflexion sur le climat. Il y a quatre ans, elle a suggéré de définir le développement durable de manière plus large que les RH durables, ce qui a toujours été mon approche. Quoi qu'il en soit, "Great place to work" reste l'une des réalisations dont je suis le plus fier. 

Mais Lise a défini la durabilité dans le sens d'une prise en charge de toutes les parties prenantes : une prise en charge à 360° conduit à une durabilité à 360°.  

Plus tard, elle a également lancé l'idée de "Being Stronger in the Shoes", qui consiste à rendre les gens plus forts dans leurs chaussures. Un véritable "empowerment". Grâce à nos meilleurs conseils, nos clients se sentent plus forts et acquièrent une plus grande confiance en eux. Il s'agit là aussi d'une forme de durabilité... 

C'est le résultat de coutumes différentes :  

Nous offrons à tous les jeunes membres de la famille et à leurs partenaires une possibilité de stage : ils peuvent choisir entre un stage ciblé et un stage polyvalent. Attention, cela se fait toujours sans garantie d'emploi. Mais s'il y a des opportunités, que vous êtes enthousiaste et que les gens vous connaissent, le pas est facilement franchi. Cela est également possible pour les partenaires à long terme, soit dit en passant.  

Nous avons également le "Bavet", c'est-à-dire l'assemblée des actionnaires de la famille Torfs. Il s'agit de tous les membres de la famille et de leurs enfants âgés de plus ou moins 16 ans.  

Là, moi en tant que PDG et le président - c'est mon neveu - faisons un rapport sur le compte de résultat, expliquons les choix stratégiques et répondons à toutes les questions possibles.  

Nous avons également l'intention d'organiser une fête de famille annuelle, un barbecue ou autre, il est important que les cousins germains se connaissent un peu, n'est-ce pas ? 

Heureusement, je ne risque pas de me sentir indispensable ! (rires) 

Mais il faut se rendre compte que l'on entre dans une nouvelle phase de la vie et qu'il faut donc donner un sens différent à sa vie, avec une interprétation différente du temps. En ce qui me concerne, j'ai également envisagé de nouvelles choses et responsabilités possibles. J'ai choisi les soins et je suis devenue présidente du CAW, le Centre for General Welfare Work.

Je vais toutefois prévoir une période de transition. Ce sera un voyage plus long. Ce sera l'occasion de jeter un regard neuf sur le dernier tiers de ma vie.