Wouter Torfs over familiale opvolging

08-11-2022

Een bekend en alom vertrouwd familiebedrijf als Schoenen Torfs dat een managementwissel aankondigt: dat is nieuws. De diverse media waren er dan ook als de kippen bij om CEO Wouter Torfs en zijn opvolgster, zijn nicht Lise Conix te interviewen.

Voor ons is deze ogenschijnlijk geslaagde familiale opvolging een uitgelezen opportuniteit om het hoofdthema van onze jaarlijkse Directors Day: Who is your next CEO? van een sprekend praktijkvoorbeeld te voorzien.

Daarom trok Liesbeth De Ridder voor onze Board Radar naar de hoofdzetel in Sint-Niklaas om Wouter Torfs uit te horen over de leerrijkste governance elementen van deze transitie.

Bekijk de video hier.

Wouter Torfs

Laten we meteen met de deur in huis vallen, mijnheer Torfs. Wat zegt jullie eigen aandeelhoudersovereenkomst of charter over de opvolging van de CEO?

We beschikken inderdaad sinds 2008 over een familiecharter dat dit regelt. Het werd al eens herzien in 2014 en ook in 2023 willen we een nieuwe kritische herziening organiseren. Daar willen we trouwens ook een delegatie van de vierde generatie bij betrekken.

Daarin hebben we, in tempore non suspecto, afspraken gemaakt over de mogelijkheid van carrières in het familiebedrijf. Aan welke voorwaarden moeten kandidaten voldoen om in het management of de raad van bestuur toegelaten te worden? Dat is een materie voor het benoemingscomité van de raad van bestuur. Voor de topjobs is er ook een formeel assessment nodig door een extern bureau.

Wij doen echter bewust niet aan jobcreatie voor familieleden. Enkel bij een openstaande vacature mogen zij solliciteren, en dit altijd in competitie met externe kandidaten.

 “Begin er tijdig aan, wanneer het nog niet dringend is.”

Hoe en wanneer is dit successieproces precies gestart? Wat was de trigger?

Ah, daar is een klein verhaaltje aan verbonden. Zoals je misschien weet ben ik lid van een de “CEO Council”, een groepje bevriende CEO’s van familiebedrijven dat jaarlijks een paar maal bijeenkomt. Toen ik zestig jaar oud werd lachten ze me een beetje uit omdat ik daar toen totaal niet mee bezig was. Dat heeft een belletje doen rinkelen en toen heb ik aan mijn raad van bestuur gezegd: “Op mijn vijfenzestigste wil ik er uit. Laat ons beginnen met de voorbereiding van het opvolgingsproces.” Het hele transitieproces heeft uiteindelijk zo een drie jaar in beslag genomen.

Hoe hebben jullie dan naar kandidaten gezocht?

Vrij eenvoudig. Lise was toen al vijf jaar actief bij Torfs. Ze werd in het bestuur en in de familie bijna spontaan genoemd als een mogelijke opvolger. We hebben haar toen gepolst en ze had er wel zin in en ambitie voor.

Hadden er dan geen andere niet-familiale leden van het management ambitie?

Iemand heeft het even overwogen maar dan toch niet doorgezet. Dat was dus ook een theoretische mogelijkheid want ons charter bepaalt niet dat enkel een familielid CEO kan worden.

Maar het volledige managementteam staat en stond wel achter haar. We kiezen dus gewoon voor de beste persoon op de juiste plaats. 

Hoe hebben jullie het risico op mislukken van de opvolger beperkt?

Vooral door te kiezen voor iemand die hier al 10 jaar werkt en die iedereen dus kent.

We namen haar mee in de belangrijke beslissingen, we ontwikkelden een mentorship-relatie, we voorzagen extra opleidingen bij de Vlerick school en coachingsessies. De samenwerking met mij werd nauwer en nauwer. Vorig jaar hebben we dit plan dan aangekondigd tijdens de medewerkersdagen. Ook het personeel gaf toen zijn volle vertrouwen, daar ontstond geen commotie over.

Omdat onze mensen zich wel bezorgd toonden over de praktische en organisatorische gevolgen hebben wij hen dan op de volgende medewerkersdagen de kans geboden om hierover alle mogelijke vragen te stellen: Wat zou er veranderen? Wat zou zij anders doen? Maar Lise kon gemakkelijk de missie en waarden herbevestigen en haar bekommernis voor een duurzame continuïteit kwam heel authentiek over. Die sessie heeft iedereen veel deugd gedaan. Er bleef bij de medewerkers geen enkele onrust of twijfel over.

Eigenlijk heeft zij na de zomer de facto al mijn bevoegdheden al overgenomen. Nu geef ik enkel nog wat feedback.

De raad van bestuur heeft dus geen selectiebureau moeten inschakelen. Het proces is volledig intern gebeurd?

Inderdaad. We hebben daar bij de vier familietakken eigenlijk geen discussie over gehad. Het feit dat er geen machtsstrijd was is eigenlijk ook een cadeau. Dat zegt toch iets over onze sterke familiale cohesie: Het belang van een tak wordt opzij geschoven. Ze was echt een sterke consensusfiguur.   

Heeft de RvB bij dit opvolgingsproces ook een review gedaan van de strategische doeleinden? Of hebben jullie een denkoefening gedaan over de nieuwe ‘purpose’ van het bedrijf?

Neen, dat is niet gebeurd. Bij ons ligt het initiatief voor het evalueren van de strategie en het formuleren van de purpose traditioneel bij het managementteam. Wij werken altijd met strategische driejarenplannen. De 8 leden van het management - waar dus ook familieleden in zitten - bepalen altijd de krijtlijnen. Ze laten die goedkeuren door de RVB die hier dus eerder toekijkt en adviseert.

Hoe werd het mandaat van de nieuwe CEO gedefinieerd? Is dat bijvoorbeeld duidelijk afgelijnd?

Haar mandaat is heel ruim, we willen haar bevoegdheden niet afbakenen met één of ander lijstje. Er heerst een groot vertrouwen en zij weet zelf wel wat ze aan de raad van bestuur ter bespreking of beslissing moet voorleggen. Een sluiting van een winkel bijvoorbeeld.

 We definiëren winst al lang anders dan enkel iets puur financieels:
de beste retailer zijn of de beste werkgever zijn: dat is ook een vorm van winst.

Heeft duurzaamheid mee een rol gespeeld in de purpose van het bedrijf en in het bepalen van het mandaat van de nieuwe CEO?

Duurzaamheid heeft altijd al een grote rol gespeeld in onze purpose. Al twaalf jaar respecteren wij ons familiaal engagement om een vast deel van de cash flow aan goede doelen te besteden, met inspraak van de medewerkers.   

We definiëren winst al lang anders dan enkel iets puur financieels: de beste retailer zijn of de beste werkgever zijn: dat is ook een vorm van winst.

Zelf is Lise destijds begonnen als duurzaamheidsmanager. Ze is doordrongen van het duurzaamheids- en klimaatdenken. Een jaar of 4 geleden stelde ze voor om duurzaamheid breder te definiëren dan enkel duurzame HR, wat altijd mijn insteek is geweest. Hoe dan ook blijft ‘Great place to work’ toch een van de realisaties waar ik het meest trots op ben.

Maar Lise definieerde duurzaamheid dus in de richting van zorg voor alle stakeholders: 360° zorg leidt naar 360° duurzaamheid.

Zij is later ook met het idee naar voor gekomen van “Sterker in de schoenen staan”, van mensen sterker in hun schoenen te zetten. Het ware ‘Empowerment’. Door ons beste advies voelen onze klanten zich sterker, krijgen ze meer zelfvertrouwen. Ook dat is een vorm van duurzaamheid…

Hoe komen jullie eigenlijk tot die goede familiale sfeer?

Dat is het resultaat van verschillende gebruiken:

We geven alle jonge familieleden en hun partners een stagekans: ze kunnen kiezen tussen een focusstage of een all round stage. Let wel, dat gebeurt altijd zonder enige garantie op een job. Maar als er mogelijkheden zijn en je krijgt goesting en de mensen kennen je dan is de stap makkelijk gezet. Dat is trouwens ook mogelijk voor duurzame partners.

We hebben ook de ‘Bavet”: dat staat voor Betrokken Aandeelhouders Vergadering van de familie Torfs. Dat zijn alle familieleden en hun kinderen vanaf plus minus 16 jaar.

Ik als CEO en de voorzitter - dat is mijn neef - rapporteren daar over de resultatenrekening, geven toelichting over strategische keuzes en beantwoorden er alle mogelijke vragen.

Ook streven we er naar om jaarlijks een familiefeest te houden, een barbecue of zo, het is belangrijk dat de achterneven en -nichten elkaar toch een beetje kennen, niet?   

Voor vele CEO’s in familiebedrijven is het moeilijk hun onderneming los te laten omdat zij er zich volledig mee identificeren. De nakende successie betekent dan vaak ook een ongewenste confrontatie met zichzelf? Hoe beleeft u dat?

Gelukkig loop ik geenszins het gevaar dat ik mij onmisbaar zou voelen! (lacht)

Maar je moet beseffen dat je in een nieuwe levensfase terecht komt en dus een andere betekenis aan je leven moet geven met een andere tijdsinvulling. Ik heb dus ook voor mezelf gekeken naar mogelijke nieuwe dingen en verantwoordelijkheden. Ik heb gekozen voor de zorg, ik word voorzitter van het CAW, het Centrum voor Algemeen Welzijnswerk.

Ik ga wel een overgangsperiode voorzien. Dat wordt een langere reis. Die biedt een mooie aanleiding om het laatste derde van mijn leven met frisse ogen te bekijken.

GUBERNA wenst Wouter Torfs alleszins van harte een deugddoende en actieve laatste episode.
Onze oprechte dank aan Wouter voor deze boeiende getuigenis!

Dit interview werd afgenomen door Liesbeth De Ridder voor het GUBERNA Centre Family Business Governance.

Liesbeth De Ridder