Pascale Van Damme : « Mettez autour de la table des gens qui ont le courage de poser les bonnes questions »

Une perte de 11,9 millions d’euros en 2023. Un bénéfice d’environ 251 000 euros en 2025. Entre les deux chiffres, le mandat de Pascale Van Damme à la tête de l’Union belge de football (URBSFA). Première femme à ce poste, en 2023, après deux ans comme administratrice indépendante. Et quelqu’un qui n’avait jamais travaillé dans le sport.

Van Damme est CEO du groupe de construction Cordeel depuis mai 2025. Auparavant, elle a passé une vingtaine d’années chez Dell Technologies, comme Managing Director pour la Belgique et le Luxembourg et comme Vice President EMEA chez VMware, alors filiale de Dell. Elle comptait déjà plusieurs mandats d’administratrice. Depuis 2025, elle siège aussi, comme représentante de l’UEFA, au Conseil de la FIFA, la plus haute instance du football mondial. Au moment précis où la stratégie commerciale de la FIFA et l’élargissement des compétitions soulèvent des questions sur la transparence et la répartition du pouvoir.

Un entretien sur les administrateurs indépendants dans les fédérations sportives, sur ce que le football peut apprendre des entreprises et inversement, et sur la seule question qu’un administrateur doit se poser à chaque décision.

Venue de l’extérieur

Vous êtes entrée au conseil d’administration en 2021 comme administratrice indépendante, à un moment où la fédération traversait une zone de turbulences financières et organisationnelles. Vous veniez de l’extérieur du monde du sport. Qu’est-ce qui vous a convaincue ?

Ce qui m’a attirée en premier lieu, c’est l’énorme impact sociétal de l’URBSFA. Le football, c’est bien plus que ce qui se passe sur le terrain pendant 90 minutes. Il rassemble des gens d’âges, d’origines et de convictions différents. Il donne des chances aux jeunes, crée du lien et peut être un puissant moteur d’inclusion, de santé et d’émancipation.

Cette prise de conscience est devenue très concrète lors d’une conversation que j’ai eue à l’époque avec mon fils. Il m’a fait comprendre encore plus clairement ce que le football représente pour les gens et la responsabilité qu’une organisation comme l’URBSFA porte de ce fait.

En tant que personne extérieure, je pouvais en outre regarder l’organisation avec un œil neuf et indépendant. Je n’étais liée ni au passé ni aux habitudes en place, ce qui me permettait d’aborder certaines questions sous un autre angle.

Mon ambition n’a jamais été de me mêler des décisions sportives. Je voulais, à partir de mon expérience, contribuer à une bonne gouvernance, à des choix financiers et organisationnels sains et à un avenir durable pour le football belge.

Il était essentiel pour moi qu’il existe une volonté claire de poursuivre la professionnalisation, de travailler de manière plus transparente et de réunir l’organisation autour d’une ambition partagée. Seule une fédération forte, crédible et financièrement saine peut remplir pleinement sa mission sportive et sociétale. Pour les femmes et les hommes, les filles et les garçons, et pour toutes les personnes impliquées dans le football dans notre pays.

Beaucoup d’organisations sportives belges n’ont pas d’administrateurs indépendants. À quel moment une telle personne fait-elle la différence ? Et que dites-vous à une fédération qui y pense ?

Un administrateur indépendant fait surtout la différence lorsqu’il faut prendre des décisions difficiles et que des intérêts divergents s’affrontent. Parce que cette personne n’est liée à aucun club, groupe d’intérêt ou tradition, l’intérêt plus large de l’organisation peut rester au centre.

L’indépendance n’est pas un but ni un titre en soi. Elle doit contribuer à des décisions meilleures et mieux étayées, dans l’intérêt de l’organisation et de son avenir.

Les administrateurs indépendants apportent en outre une expertise venue d’ailleurs. Ces échanges entre secteurs élargissent le débat. Quelqu’un qui a de l’expérience en finance, en technologie, en gouvernance, en durabilité ou en communication pose parfois d’autres questions et voit des risques ou des opportunités que l’on remarque moins vite à l’intérieur d’un secteur.

Mon conseil aux autres organisations sportives est donc le suivant : osez chercher en dehors du cercle habituel. Partez des expertises et des perspectives qui manquent au conseil et cherchez des personnes capables de juger de manière indépendante et engagées dans la société. Accordez aussi une attention délibérée à l’égalité de genre et à la diversité au sens large.

Mais il ne suffit pas de nommer des administrateurs indépendants. Il faut aussi leur donner suffisamment d’informations, d’espace et de confiance pour qu’ils puissent réellement jouer leur rôle. L’indépendance n’a de véritable valeur que lorsque les questions critiques sont bienvenues et que les points de vue divergents sont pris au sérieux.

« L’indépendance n’a de véritable valeur que lorsque les questions critiques sont bienvenues. »

D’un secteur à l’autre

Vous venez de la technologie et du monde de l’entreprise. Quelles pratiques de gouvernance de cet univers le sport peut-il reprendre ? Et dans l’autre sens ?

Je crois fermement aux échanges entre secteurs. Du monde de la technologie et de l’entreprise, je retiens avant tout l’importance d’une gouvernance claire : des rôles et des responsabilités bien définis, une prise de décision transparente, des mécanismes de contrôle efficaces et un suivi conséquent.

Un conseil d’administration ne doit pas seulement considérer le résultat d’aujourd’hui, mais aussi les conséquences à long terme des décisions.

Les données et la numérisation peuvent aussi aider les organisations sportives à mieux décider, à travailler plus efficacement et à se rapprocher de leurs parties prenantes. La technologie n’est jamais une fin en soi. Elle doit soutenir l’organisation et ses collaborateurs. Elle peut par exemple contribuer à rendre la participation plus accessible, à mieux comprendre les supporters ou à identifier plus vite les obstacles rencontrés par les filles et les groupes sous-représentés.

La diversité des expertises et des perspectives est au moins aussi importante. Quand tout le monde regarde un problème avec le même bagage, certaines questions risquent de ne jamais être posées. Un conseil diversifié est donc non seulement plus représentatif, mais aussi plus solide sur le fond.

Cela fonctionne aussi dans l’autre sens. Du football, je retiens surtout la passion, l’engagement et la capacité à rassembler des gens autour d’un objectif commun.

Pendant un grand tournoi, on voit des départements, des profils et des nationalités très différents travailler ensemble dans la même direction. Le football a une portée et une force fédératrice dont beaucoup d’entreprises ne peuvent que rêver. Quand des gens, quelle que soit leur origine, se reconnaissent dans une même ambition, il naît une énergie collective exceptionnelle.

Vous êtes à la fédération depuis quelques années maintenant. Quelles leçons de votre parcours vous y ont le plus aidée ?

L’une des leçons les plus importantes de ma carrière, c’est que la stratégie et les gens doivent toujours aller de pair. On peut avoir une excellente stratégie, mais si les gens ne s’y reconnaissent pas ou n’ont pas l’espace pour la mettre en œuvre, elle reste de la théorie.

Il faut donc formuler des objectifs clairs, mettre les bonnes personnes à la bonne place et leur donner responsabilité et confiance dans une structure lisible. En même temps, il faut veiller à ce que la stratégie soit communiquée clairement et de manière cohérente.

« Un bon administrateur ne doit pas avoir toutes les réponses. Il ou elle doit poser les bonnes questions. »

J’ai aussi appris la valeur de l’écoute de perspectives différentes. Quelle que soit la fonction ou le niveau de quelqu’un, j’essaie de comprendre ce que cette personne voit et vit. Tout au long de ma carrière, cette ouverture m’a souvent donné des éclairages que je n’aurais jamais obtenus spontanément depuis une salle de direction ou un conseil d’administration.

C’est aussi cela, l’inclusion, pour moi : ne pas seulement donner une place aux gens, mais faire en sorte que leur voix soit réellement entendue et pèse dans la balance.

L’URBSFA est une organisation grande et complexe, avec énormément de parties prenantes. Dans un tel environnement, il faut savoir créer du lien, bâtir la confiance et rassembler les gens autour d’une ambition commune.

Un bon administrateur ne doit pas avoir toutes les réponses. Il ou elle doit poser les bonnes questions, faire entendre différentes voix autour de la table, créer des responsabilités claires et veiller à ce que l’organisation avance, avec les performances sportives et la plus-value sociétale comme boussole.

FIFA

Depuis 2025, Van Damme siège, comme représentante de l’UEFA, au Conseil de la FIFA, la plus haute instance du football international. Pas un endroit calme, ces derniers mois. La stratégie commerciale de la FIFA, l’élargissement des compétitions, la manière dont les grandes décisions autour de la Coupe du monde sont prises : tout cela soulève des questions sur la transparence, la répartition du pouvoir et l’équilibre entre croissance commerciale et rôle sociétal du football.

La FIFA fixe les règles et, en même temps, gagne énormément d’argent avec le sport. Dans la plupart des secteurs, on appelle cela un conflit d’intérêts. Comment voyez-vous les choses ?

Je comprends que cette combinaison soulève des questions. Quand une organisation fixe les règles et gère en même temps des intérêts commerciaux importants, elle doit être particulièrement vigilante face aux conflits d’intérêts possibles ou perçus.

Pour moi, tout commence donc par une gouvernance claire et par la transparence : qui prend quelle décision, sur la base de quels critères, après quelle consultation et avec quel contrôle ? Dans un tel contexte, la bonne gouvernance est essentielle.

Les revenus commerciaux ne posent pas problème en soi. Au contraire, ils peuvent générer des moyens pour développer le football dans le monde entier, renforcer le football féminin, soutenir la formation des jeunes et rendre la participation plus accessible.

La question fondamentale, c’est de savoir si les intérêts commerciaux restent au service du sport et de sa mission sociétale. Et non l’inverse.

Cela exige des procédures claires, un contrôle indépendant suffisant, une prise de décision transparente et une obligation claire de rendre des comptes. C’est la seule façon pour une organisation sportive internationale de conserver la confiance des joueurs, des supporters, des fédérations nationales et de toutes les autres parties prenantes.

Mission sociétale d’un côté, ambition commerciale de l’autre. Comment un administrateur évite-t-il que la mission dérive ?

Un administrateur doit d’abord veiller à ce que la mission, les valeurs et les intérêts à long terme de l’organisation restent au centre.

À chaque décision importante, nous devons nous demander : cela sert-il ce que l’organisation représente ? Quel impact cette décision a-t-elle à plus long terme sur le sport, sur l’organisation et sur la société ?

En même temps, la force de frappe commerciale est nécessaire. Sans finances saines, on ne peut pas investir durablement dans les jeunes, le sport amateur, le football féminin, l’arbitrage, la formation, l’inclusion ou les projets sociétaux.

C’est pourquoi l’URBSFA a travaillé intensivement ces dernières années à un suivi financier plus strict et à un renforcement de la gouvernance financière. Cette approche commence à porter ses fruits.

En 2023, l’URBSFA se trouvait encore dans une situation financière particulièrement complexe, avec une perte consolidée de 11,9 millions d’euros. En 2024, cette perte a pu être ramenée à environ 1,3 million d’euros, grâce notamment à un plan d’économies ambitieux, à de nouvelles sources de revenus et à un renforcement du pilotage financier. En 2025, cette évolution positive a été confirmée par un bénéfice consolidé d’environ 251 000 euros.

« La question fondamentale, c’est de savoir si les intérêts commerciaux restent au service du sport et de sa mission sociétale. Et non l’inverse. »

La création d’un comité financier (Financial Committee) a elle aussi renforcé le contrôle, l’expertise et la responsabilité au sein de notre gouvernance.

Discipline financière et ambition sociétale ne sont donc pas opposées. La bonne gouvernance consiste précisément à relier durablement les deux. La croissance a de la valeur quand elle rend l’organisation plus forte et lui permet de toucher plus de monde, d’abaisser les obstacles et de mieux remplir sa mission sociétale.

Les supporters et les joueurs ont aujourd’hui peu de prise sur la façon dont le football mondial est dirigé. Une participation plus large rendrait-elle la FIFA plus crédible ? Et à quoi cela ressemblerait-il concrètement ?

Je suis convaincue que les organisations sportives internationales renforcent leur légitimité quand elles écoutent mieux, et plus tôt, les personnes qui vivent le sport chaque jour.

Les joueurs, les supporters, les clubs, les fédérations nationales et les autres parties prenantes ont chacun leur propre perspective. Cette diversité ne peut qu’améliorer la qualité des décisions.

L’UEFA a avancé en donnant une place aux parties prenantes dans ses structures de gouvernance. À la FIFA, il existe aussi des plateformes de concertation, mais l’apport des parties prenantes n’est pas intégré de la même manière dans la prise de décision formelle du Conseil de la FIFA.

Pour moi, c’est surtout le moment de la consultation qui compte. Les parties prenantes ne doivent pas être impliquées seulement quand une proposition est quasi entièrement ficelée. Elles doivent être entendues tôt dans le processus, quand leurs éclairages peuvent encore réellement influencer la décision finale.

Cela évite les frustrations et renforce à la fois l’adhésion et la qualité de la décision.

Cela ne signifie pas nécessairement que chaque partie prenante obtient directement un siège au conseil. Un conseil des parties prenantes formel ou un organe consultatif structurel, avec des représentants des joueurs, des supporters, des clubs et des autres groupes concernés, peut aussi avoir de la valeur, à condition que le rôle, l’accès à l’information et le suivi soient clairement définis.

Au final, il s’agit de trouver un bon équilibre entre une participation et une inclusion plus larges d’une part, et une responsabilité claire et l’obligation de rendre des comptes d’autre part.

Une seule réforme dans le football international. Laquelle ?

Je miserais davantage sur l’indépendance et la diversité au sein des organes de gouvernance du football international.

Par diversité, j’entends aussi bien l’égalité de genre que la variété des origines, des âges, des expériences, des expertises et des perspectives. Un conseil devient plus fort quand ses membres portent des regards différents sur les risques, les opportunités et les évolutions de la société.

Concrètement, j’attirerais davantage d’administrateurs indépendants ayant une expertise en gouvernance, en finance, en technologie, en droits humains, en durabilité et en communication, entre autres.

Cela ne peut évidemment jamais se faire au détriment de l’expertise footballistique, qui est indispensable. Il s’agit justement de complémentarité : combiner une connaissance approfondie du sport avec des compétences et des perspectives venues d’en dehors du monde traditionnel du football.

Une telle composition conduit non seulement à de meilleures décisions, mais peut aussi renforcer la confiance et la légitimité.

Au bout du compte, la bonne gouvernance se résume pour moi à une question simple : prenons-nous aujourd’hui des décisions qui rendent le football plus fort, plus juste et plus accessible, y compris à long terme ?

Le même vivier

Pourquoi les femmes restent-elles si rares dans les conseils d’administration sportifs ? Et que peut faire une organisation ?

Une raison importante, c’est que les organisations pêchent encore trop souvent dans le même vivier. Si l’on cherche toujours dans les mêmes réseaux et selon les mêmes critères de profil, on obtient généralement les mêmes candidats.

Les conseils d’administration sportifs doivent donc s’ouvrir délibérément à d’autres expériences, compétences et perspectives.

Cela demande une approche active. N’attendez pas que des candidates se présentent spontanément : cherchez les talents de manière ciblée, élargissez vos réseaux et créez de vraies opportunités.

Regardez aussi les conditions dans lesquelles un mandat d’administrateur s’exerce. Les procédures de sélection sont-elles transparentes ? La culture des réunions et les horaires sont-ils inclusifs ? Chacun a-t-il réellement l’espace pour exercer une influence ?

L’égalité de genre est essentielle, mais pour moi la diversité va au-delà du genre. L’âge, l’origine sociale et culturelle, l’expertise et l’expérience de vie jouent aussi un rôle important.

Les quotas peuvent aider temporairement à provoquer une percée et à casser des schémas tenaces. Mais l’objectif final doit être que la diversité devienne une composante évidente de la bonne gouvernance.

Mon expérience est claire : un conseil plus diversifié mène des discussions plus riches, pose plus de questions et prend finalement des décisions mieux étayées.

Il ne s’agit donc pas seulement de représentation ou de symbole, mais de la qualité et de la crédibilité du conseil. Pour un sport qui veut représenter toute la société, cette société doit aussi être reconnaissable autour de la table du conseil.

« Pour un sport qui veut représenter toute la société, cette société doit aussi être reconnaissable autour de la table du conseil. »

Le seul message

Imaginons que le président ou la présidente d’une fédération sportive belge lise ceci demain. Que faut-il emporter à la prochaine réunion du conseil ?

Veillez à ce que votre conseil d’administration ne soit pas seulement composé de gens qui prennent place à la table, mais de gens qui ont le courage de poser les bonnes questions et de se bousculer mutuellement de manière constructive. Et surtout, créez une culture dans laquelle c’est réellement possible.

La bonne gouvernance ne signifie pas que tout le monde est constamment d’accord. Elle signifie que les perspectives différentes sont bienvenues, que les administrateurs osent se contredire avec respect et que les décisions sont prises de manière transparente, étayée et dans l’intérêt de l’organisation.

Quand nous choisissons en plus délibérément l’égalité de genre, l’inclusion et la diversité, nous renforçons non seulement la qualité de la gouvernance, mais aussi la légitimité sociétale du sport.

Le football dispose d’une force exceptionnelle pour rassembler les gens. Notre responsabilité, en tant qu’administrateurs, est de mettre cette force au service de toute la société, de manière durable, intègre et accessible.

Photos : © UEFA, © RBFA, © Vrouwenvoetbal