Pascale Van Damme: “Zorg dat er mensen aan tafel zitten die de moed hebben om de juiste vragen te stellen”

Een verlies van 11,9 miljoen euro in 2023. Een winst van ongeveer 251.000 euro in 2025. Daartussen: het voorzitterschap van Pascale Van Damme bij de Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB). De eerste vrouw op die stoel, in 2023, na twee jaar als onafhankelijk bestuurder. En iemand die nooit in de sportwereld had gewerkt.

Van Damme is sinds mei 2025 CEO van bouwgroep Cordeel. Daarvoor werkte ze zo’n twintig jaar bij Dell Technologies, als Managing Director voor België en Luxemburg en als Vice President EMEA bij VMware, toen nog een dochter van Dell. Bestuursmandaten had ze er al meerdere. Sinds 2025 zetelt ze bovendien als UEFA-vertegenwoordiger in de FIFA Council, het hoogste bestuursorgaan van het wereldvoetbal. Net nu de commerciële koers van FIFA en de uitbreiding van competities vragen oproepen over transparantie en machtsverdeling.

Een gesprek over onafhankelijke bestuurders in sportfederaties, over wat voetbal van bedrijven kan leren en omgekeerd, en over de ene vraag die een bestuurder zich bij elke beslissing moet stellen.

Van buiten

U stapte in 2021 in als onafhankelijk bestuurder, op een moment dat de bond financieel en organisatorisch in zwaar weer zat. U kwam van buiten de sportwereld. Wat heeft u overtuigd?

Wat mij in de eerste plaats aantrok, was de enorme maatschappelijke impact van de KBVB. Voetbal is veel meer dan wat er gedurende negentig minuten op het veld gebeurt. Het brengt mensen van verschillende leeftijden, achtergronden en overtuigingen samen. Het geeft jongeren kansen, creëert verbondenheid en kan een krachtige motor zijn voor inclusie, gezondheid en emancipatie.

Dat besef werd voor mij heel concreet in een gesprek dat ik destijds met mijn zoon had. Hij deed me nog scherper inzien hoeveel voetbal voor mensen betekent en hoeveel verantwoordelijkheid een organisatie als de KBVB daardoor draagt.

Als buitenstaander kon ik bovendien met een frisse en onafhankelijke blik naar de organisatie kijken. Ik was niet gebonden aan het verleden of aan bestaande gewoontes en kon bepaalde vraagstukken daardoor vanuit een ander perspectief benaderen.

Mijn ambitie was nooit om mij met sportieve beslissingen te bemoeien. Ik wilde vanuit mijn ervaring bijdragen aan goed bestuur, gezonde financiële en organisatorische keuzes en een duurzame toekomst voor het Belgische voetbal.

Daarbij vond ik het essentieel dat er een duidelijke wil bestond om verder te professionaliseren, transparanter te werken en de organisatie rond een gedeelde ambitie te verenigen. Alleen een sterke, geloofwaardige en financieel gezonde federatie kan haar sportieve én maatschappelijke opdracht ten volle waarmaken. Voor vrouwen en mannen, meisjes en jongens, en voor iedereen die in ons land bij het voetbal betrokken is.

Veel Belgische sportorganisaties hebben geen onafhankelijke bestuurders. Wanneer maakt zo iemand het verschil? En wat zegt u tegen een federatie die eraan denkt?

Een onafhankelijk bestuurder maakt vooral het verschil wanneer moeilijke keuzes moeten worden gemaakt en verschillende belangen tegenover elkaar staan. Omdat hij of zij niet verbonden is aan één club, belangengroep of traditie, kan het bredere belang van de organisatie centraal blijven staan.

Onafhankelijkheid is daarbij geen doel of titel op zich. Ze moet bijdragen tot betere en beter onderbouwde beslissingen in het belang van de organisatie en haar toekomst.

Onafhankelijke bestuurders brengen bovendien expertise van buiten de sector binnen. Die kruisbestuiving verruimt het debat. Iemand met ervaring in bijvoorbeeld financiën, technologie, governance, duurzaamheid of communicatie stelt soms andere vragen en ziet risico’s of opportuniteiten die binnen een sector minder snel worden opgemerkt.

Mijn advies aan andere sportorganisaties is daarom: durf buiten de vertrouwde kring te zoeken. Vertrek vanuit de expertise en de perspectieven die in het bestuur ontbreken en zoek mensen die onafhankelijk kunnen oordelen én maatschappelijk betrokken zijn. Besteed daarbij bewust aandacht aan gendergelijkheid en diversiteit in de brede zin.

Maar het volstaat niet om onafhankelijke bestuurders te benoemen. Je moet hen ook voldoende informatie, ruimte en vertrouwen geven om hun rol daadwerkelijk op te nemen. Onafhankelijkheid heeft pas echte waarde wanneer kritische vragen welkom zijn en afwijkende standpunten ernstig worden genomen.

“Onafhankelijkheid heeft pas echte waarde wanneer kritische vragen welkom zijn.”

Kruisbestuiving

U komt uit de technologie en het bedrijfsleven. Welke governancepraktijken uit die wereld kan de sport gebruiken? En wat neemt u in de andere richting mee?

Ik geloof sterk in kruisbestuiving tussen sectoren. Vanuit de technologie- en bedrijfswereld neem ik in de eerste plaats het belang mee van duidelijke governance: heldere rollen en verantwoordelijkheden, transparante besluitvorming, doeltreffende controlemechanismen en consequente opvolging.

Een bestuur moet niet alleen kijken naar het resultaat van vandaag, maar ook naar de langetermijngevolgen van beslissingen.

Ook data en digitalisering kunnen sportorganisaties helpen om beter te beslissen, efficiënter te werken en dichter bij hun stakeholders te staan. Technologie is daarbij nooit een doel op zich. Ze moet de organisatie en haar mensen ondersteunen. Ze kan bijvoorbeeld helpen om deelname toegankelijker te maken, supporters beter te begrijpen of drempels voor meisjes en ondervertegenwoordigde groepen sneller te identificeren.

Minstens even belangrijk is diversiteit in expertise en perspectieven. Wanneer iedereen met dezelfde achtergrond naar een probleem kijkt, bestaat het risico dat bepaalde vragen nooit worden gesteld. Een divers bestuur is daarom niet alleen representatiever, maar ook inhoudelijk sterker.

De kruisbestuiving werkt ook in de andere richting. Uit het voetbal neem ik vooral de passie, het engagement en het vermogen mee om mensen rond één gemeenschappelijk doel te verbinden.

Tijdens een groot toernooi zie je hoe heel verschillende departementen, profielen en nationaliteiten samen in dezelfde richting werken. Voetbal heeft een bereik en een verbindende kracht waar veel bedrijven alleen maar van kunnen dromen. Wanneer mensen, ongeacht hun achtergrond, zich in één ambitie herkennen, ontstaat een uitzonderlijke collectieve energie.

U zit intussen een paar jaar bij de bond. Welke lessen uit uw loopbaan hebben daar het meest geholpen?

Een van de belangrijkste lessen uit mijn loopbaan is dat strategie en mensen altijd hand in hand moeten gaan. Je kunt een uitstekende strategie hebben, maar wanneer mensen zich er niet in herkennen of niet de ruimte krijgen om ze uit te voeren, blijft ze theorie.

Daarom moet je duidelijke doelstellingen formuleren, de juiste mensen op de juiste plaats zetten en hen binnen een heldere structuur verantwoordelijkheid en vertrouwen geven. Tegelijk moet je ervoor zorgen dat de strategie duidelijk en consequent wordt gecommuniceerd.

“Een goede bestuurder hoeft niet zelf alle antwoorden te hebben. Hij of zij moet de juiste vragen stellen.”

Ik heb ook geleerd hoe waardevol het is om naar verschillende perspectieven te luisteren. Ongeacht iemands functie of niveau probeer ik te begrijpen wat die persoon ziet en ervaart. Doorheen mijn carrière heeft die openheid mij vaak inzichten gegeven die ik vanuit een directie- of bestuurskamer nooit vanzelf zou hebben gekregen.

Ook dat is voor mij inclusie: mensen niet alleen een plaats geven, maar ervoor zorgen dat hun stem daadwerkelijk wordt gehoord en meeweegt.

De KBVB is een grote en complexe organisatie met zeer veel stakeholders. In zo’n omgeving moet je kunnen verbinden, vertrouwen opbouwen en mensen rond een gemeenschappelijke ambitie samenbrengen.

Een goede bestuurder hoeft niet zelf alle antwoorden te hebben. Hij of zij moet de juiste vragen stellen, verschillende stemmen aan tafel brengen, duidelijke verantwoordelijkheden creëren en ervoor zorgen dat de organisatie vooruitgaat, met sportieve prestaties én maatschappelijke meerwaarde als kompas.

FIFA

Sinds 2025 zetelt Van Damme als UEFA-vertegenwoordiger in de FIFA Council, het hoogste bestuursorgaan van het internationale voetbal. Geen rustige plek, de voorbije maanden. De commerciële strategie van FIFA, de uitbreiding van competities, de manier waarop grote beslissingen rond het WK worden genomen: het roept vragen op over transparantie, machtsverdeling en het evenwicht tussen commerciële groei en de maatschappelijke rol van het voetbal.

FIFA maakt de regels en verdient tegelijk heel veel geld aan de sport. In de meeste sectoren heet dat een belangenconflict. Hoe kijkt u daarnaar?

Ik begrijp dat die combinatie vragen oproept. Wanneer een organisatie tegelijk regels bepaalt en belangrijke commerciële belangen beheert, moet ze bijzonder waakzaam zijn voor mogelijke of gepercipieerde belangenconflicten.

Voor mij begint alles daarom bij duidelijke governance en transparantie: wie neemt welke beslissing, op basis van welke criteria, na welke consultatie en met welke controle? Goed bestuur is in een dergelijke context essentieel.

Commerciële inkomsten zijn op zich niet problematisch. Integendeel, ze kunnen middelen genereren om het voetbal wereldwijd verder te ontwikkelen, vrouwenvoetbal te versterken, jeugdopleidingen te ondersteunen en deelname toegankelijker te maken.

De fundamentele vraag is echter of commerciële belangen ten dienste blijven staan van de sport en haar maatschappelijke opdracht. En niet omgekeerd.

Dat vereist heldere procedures, voldoende onafhankelijke controle, transparante besluitvorming en duidelijke verantwoording. Alleen zo kan een internationale sportorganisatie het vertrouwen behouden van spelers, supporters, nationale bonden en alle andere stakeholders.

Maatschappelijke opdracht aan de ene kant, commerciële ambitie aan de andere. Hoe vermijdt een bestuurder dat de missie wegglijdt?

Een bestuurder moet er in de eerste plaats over waken dat de missie, de waarden en de langetermijnbelangen van de organisatie centraal blijven staan.

Bij iedere belangrijke beslissing moeten we ons afvragen: draagt dit bij aan waar de organisatie voor staat? Welke impact heeft deze beslissing op langere termijn op de sport, de organisatie en de samenleving?

Tegelijk is commerciële slagkracht noodzakelijk. Zonder gezonde financiën kun je niet duurzaam investeren in jeugd, breedtesport, vrouwenvoetbal, arbitrage, opleidingen, inclusie of maatschappelijke projecten.

Binnen de KBVB is de voorbije jaren daarom intensief gewerkt aan een strakkere financiële opvolging en een versterking van de financiële governance. Die aanpak begint resultaten op te leveren.

In 2023 bevond de KBVB zich nog in een bijzonder complexe financiële situatie, met een geconsolideerd verlies van 11,9 miljoen euro. In 2024 kon dat verlies worden teruggebracht tot ongeveer 1,3 miljoen euro, dankzij onder meer een ambitieus besparingsplan, nieuwe inkomstenbronnen en een versterking van de financiële aansturing. In 2025 werd die positieve evolutie bevestigd met een geconsolideerde winst van ongeveer 251.000 euro.

“De fundamentele vraag is echter of commerciële belangen ten dienste blijven staan van de sport en haar maatschappelijke opdracht. En niet omgekeerd.”

Ook de oprichting van een Financial Committee heeft de controle, expertise en verantwoordelijkheid binnen onze governance verder versterkt.

Financiële discipline en maatschappelijke ambitie zijn dus geen tegenpolen. Goed bestuur bestaat er juist in beide duurzaam met elkaar te verbinden. Groei is waardevol wanneer ze de organisatie sterker maakt en haar in staat stelt meer mensen te bereiken, drempels te verlagen en haar maatschappelijke opdracht beter uit te voeren.

Supporters en spelers hebben vandaag weinig te zeggen over hoe het wereldvoetbal wordt bestuurd. Zou meer inspraak FIFA geloofwaardiger maken? En hoe ziet dat er dan concreet uit?

Ik ben ervan overtuigd dat internationale sportorganisaties hun legitimiteit versterken wanneer ze beter én vroeger luisteren naar de mensen die de sport iedere dag beleven.

Spelers, supporters, clubs, nationale bonden en andere stakeholders hebben elk een eigen perspectief. Die verscheidenheid kan de kwaliteit van beslissingen alleen maar verhogen.

UEFA heeft stappen gezet door stakeholders een plaats te geven binnen haar bestuursstructuren. Bij FIFA bestaan eveneens overlegplatformen, maar de inbreng van stakeholders is vandaag niet op dezelfde manier ingebed in de formele besluitvorming van de FIFA Council.

Voor mij is vooral het moment van consultatie belangrijk. Stakeholders mogen niet pas worden betrokken wanneer een voorstel vrijwel volledig is uitgewerkt. Ze moeten vroeg in het proces worden gehoord, wanneer hun inzichten nog daadwerkelijk invloed kunnen hebben op de uiteindelijke beslissing.

Dat voorkomt frustratie en versterkt zowel het draagvlak als de kwaliteit van het besluit.

Dat hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat iedere stakeholder rechtstreeks een bestuurszetel krijgt. Een formele stakeholderraad of een structureel adviesorgaan met vertegenwoordigers van spelers, supporters, clubs en andere relevante groepen kan eveneens waardevol zijn, op voorwaarde dat de rol, toegang tot informatie en opvolging duidelijk zijn vastgelegd.

Het gaat uiteindelijk om een goede balans tussen bredere inspraak en inclusie enerzijds, en duidelijke verantwoordelijkheid en accountability anderzijds.

Eén hervorming in het internationale voetbal. Welke?

Ik zou sterker inzetten op onafhankelijkheid en diversiteit binnen de bestuursorganen van het internationale voetbal.

Met diversiteit bedoel ik zowel gendergelijkheid als variatie in achtergrond, leeftijd, ervaring, expertise en perspectief. Een bestuur wordt sterker wanneer mensen op verschillende manieren naar risico’s, opportuniteiten en maatschappelijke evoluties kijken.

Concreet zou ik meer onafhankelijke bestuurders aantrekken met expertise in onder meer governance, financiën, technologie, mensenrechten, duurzaamheid en communicatie.

Dat mag uiteraard nooit ten koste gaan van de onmisbare voetbalexpertise. Het gaat juist om complementariteit: diepgaande kennis van de sport combineren met competenties en perspectieven van buiten de traditionele voetbalwereld.

Een dergelijke samenstelling leidt niet alleen tot betere besluitvorming, maar kan ook het vertrouwen en de legitimiteit versterken.

Uiteindelijk draait goede governance voor mij om één eenvoudige vraag: nemen we vandaag beslissingen die het voetbal ook op lange termijn sterker, eerlijker en toegankelijker maken?

Dezelfde vijver

Waarom blijven vrouwen zo schaars in sportbesturen? En wat kan een organisatie daaraan doen?

Een belangrijke reden is dat organisaties nog te vaak in dezelfde vijver blijven vissen. Als je steeds binnen dezelfde netwerken en volgens dezelfde profielverwachtingen zoekt, krijg je doorgaans opnieuw dezelfde kandidaten.

Sportbesturen moeten zich daarom bewust openstellen voor andere ervaringen, competenties en perspectieven.

Dat vraagt een actieve aanpak. Wacht niet tot vrouwelijke kandidaten zich spontaan aandienen, maar zoek gericht naar talent, bouw bredere netwerken uit en creëer reële kansen.

Kijk bovendien naar de omstandigheden waarin een bestuursmandaat wordt uitgeoefend. Zijn selectieprocedures transparant? Zijn vergadercultuur en planning inclusief? Krijgt iedereen daadwerkelijk de ruimte om invloed uit te oefenen?

Gendergelijkheid is essentieel, maar diversiteit gaat voor mij verder dan gender alleen. Ook leeftijd, sociale en culturele achtergrond, expertise en levenservaring spelen een belangrijke rol.

Quota kunnen tijdelijk helpen om een doorbraak te realiseren en hardnekkige patronen te doorbreken. Het uiteindelijke doel moet echter zijn dat diversiteit een vanzelfsprekend onderdeel wordt van goed bestuur.

Mijn ervaring is duidelijk: een diverser bestuur voert rijkere gesprekken, stelt meer vragen en neemt uiteindelijk beter onderbouwde beslissingen.

Het gaat dus niet alleen om representatie of symboliek, maar om de kwaliteit en geloofwaardigheid van het bestuur. Voor een sport die de hele samenleving wil vertegenwoordigen, moet die samenleving ook herkenbaar zijn aan de bestuurstafel.

“Voor een sport die de hele samenleving wil vertegenwoordigen, moet die samenleving ook herkenbaar zijn aan de bestuurstafel.”

De ene boodschap

Stel dat de voorzitter van een Belgische sportfederatie dit morgen leest. Wat moet die meenemen naar de volgende raad van bestuur?

Zorg ervoor dat in uw bestuurskamer niet alleen mensen zitten die mee aan tafel schuiven, maar mensen die de moed hebben om de juiste vragen te stellen en elkaar constructief uit te dagen. En creëer vooral een cultuur waarin dat ook daadwerkelijk kan.

Goed bestuur betekent niet dat iedereen het voortdurend met elkaar eens is. Het betekent dat verschillende perspectieven welkom zijn, dat bestuurders elkaar respectvol durven challengen en dat beslissingen transparant, onderbouwd en in het belang van de organisatie worden genomen.

Wanneer we daarbij bewust kiezen voor gendergelijkheid, inclusie en diversiteit, versterken we niet alleen de kwaliteit van het bestuur, maar ook de maatschappelijke legitimiteit van de sport.

Voetbal beschikt over een uitzonderlijke kracht om mensen te verbinden. Het is onze verantwoordelijkheid als bestuurders om die kracht op een duurzame, integere en toegankelijke manier in te zetten voor de hele samenleving.

Beeld: © UEFA, © RBFA, © Vrouwenvoetbal